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今上半年，总营收1254.26亿元，净利润436.5亿元，19家白酒上市企业交出了一份漂亮的“成绩单”。
贵州茅台强劲，五粮液紧跟，洋河直追，营收分别达394.88亿元、271.51亿元、159.99亿元，三甲阵营继续领跑第一梯队，泸州老窖则以强劲的上升势头崛起，以88.13亿元营收排在第4。
除了品牌、产品的优势之外，渠道建设一直是酒企极为关键的一环。渠道模式的不同，造就了白酒行业头部企业不同的过往和现状。
厂商主导：集权
传统销售体系一般为：厂商（可能还会下设销售公司）一经销商（一级代理、二级代理……）一终端（专卖店、商超等）。根据合作关系的不同，便形成了不同的渠道模式。
就白酒渠道模式而言，主要分为厂商主导型和经销商主导型两大类别。其中茅台和洋河就是典型的厂商主导模式，即在整个销售链条中厂商占据主导地位。
贵州茅台：小商模式
作为如今白酒行业的“龙头老大”，茅台渠道模式却是厂商主导下的“小商模式”，即渠道商主要以中小规模的经销商为主。
小商模式的优点很明显。
首先，增强渠道控制力。茅台在整个销售链条中占据主导地位，对下游渠道商的依赖性较低，在价格体系、渠道细化方面拥有绝对的话语权，因此对下游经销商形成了较强的掌控力。
其次，兼顾渠道覆盖的深度和广度。与大经销商相比，中小经销商虽然在资金实力、营销能力方面存在欠缺，但因为资金周转和库存压力比较小，不易造成压货、串货等市场乱序行为，保证了茅台对终端的掌控。
能做到这一点，仰仗于茅台品牌的巨大影响力。借助茅台品牌优势，渠道商不需要再耗费太多资源和力量去进行营销和市场运作。
而小商们之所以愿意听茅台的差遣，核心原因在于茅台出厂价与各级批零价之间的巨大价差，保证了渠道商的基本利益。同时，中小经销商们由于实力有限，即便联合起来也对抗不了厂商，不如乖乖听话。
“小商模式+茅台品牌”，两者相得益彰，茅台实现快速扩张，成功超越五粮液，并逐渐拉开与五粮液的距离，发展成为白酒行业的“巨无霸”。
但商人逐利是本性。茅台虽对渠道掌控力很强，拥有定价权，而提价容易，抑价难，在巨大利益驱使下，市场上仍不可避免地出现了渠道商和黄牛等市场投机炒作行为。经销商同货，供求关系失衡导致白酒终端价格攀升，形成了巨大的泡沫。
洋河：1+1模式
所谓“1+1模式”，即由洋河控制终端，经销商负责物流和资金一一渠道与终端被厂商人为割裂开来。直控终端、直供终端，强势主导销售渠道，考验的是洋河的市场精细化管理能力。
在洋河模式下，只存在一級经销商，且全部由厂商直接控制。厂商直接委派代表进驻经销商处，负责协助市场开发，培训和管理经销商。而经销商的功能弱化，主要负责物流和回款，整体销售更加扁平化。
这种模式有两个关键：一是通过培训经销商，建立起统一的标准规范，严控经销商;二是通过投入人力、资金资源进行市场开发，掌握了终端。
不过，与茅台依靠品牌力建立的厂商主导秩序不同，洋河建立的厂商主导秩序其代价就是真金白银式的大规模投入，渠道成本开销较大。而由洋河掌握区域终端优势后，渠道商俨然成为“物流代理”或“垫资人，因此导致渠道商的积极性不够突出。尤其是，一旦市场策略发生纰漏，回转空间较小，就需要厂商花费较长时间进行调整。
渠道规模和管理能力是洋河的重要竞争力之一。但显然，洋河的品牌力优势还不明显。虽以159.99亿元的营收稳居第三，但要追赶“茅五”，摆在洋河面前的鸿沟仍然巨大。
伴随中端酒市场增长红利的逐渐消失，未来洋河的重点在于能否在高端酒市场找到突破，否则未来公司的增长空间将变得越来越小。或是在高端酒市场的疲软表现也反映到了资本市场，洋河白7月以来，股价下跌25%，市值蒸发超百亿元。
经销商主导：放权
在经销商主导模式中，厂商主要负责生产和品牌宣传，经销商则主要负责市场开发和运作。五粮液和泸州老窖给了经销商足够大的权力。
五粮液：大商模式
五粮液曾稳坐国内白酒行业冠军宝座10年之久，而大商模式也成为其走下神坛的重要原因之一。
大商模式，可以视作总代模式，具体指厂商以省或区为单位，指定实力较强的大经销商担任总代，全权代理该区域内下级经销商的管理、终端市场的开发和销售活动。
多层级区域代理制度，有利于产品逐级消化、回笼资金，以低成本推进渠道下沉，在市场拓展中用较小的代价快速占领市场。为此，五粮液在国内发展了一套四大层级区域代理制度一一全国总代、区域总代、省级总代、地级总代。
此种模式中，拥有较强实力的大经销商是关键，其在市场中占据主导地位，具有很强的主观能动性。而厂商只需要出一点力，渠道商便能主动铺陈市场，以此实现最大利益。在大商模式下，五粮液专注生产，市场开发人员占比极低，仅为2.3%，远低于洋河34%的销售人员占比。
“大商制”让五粮液辉煌了10年时间，销售额、市值都碾压当时的茅台，一时风光无两。但厂商和大经销商间依赖与掣肘并存，这种模式的短板也很明显。
一是价格倒挂。大商制下，厂商对经销商控制力减弱，尤其在价格体系上无力控制大商，容易造成市场失序。当销售稍有压力，代理商开始不断压价，竞相降价，导致售价甚至比五粮液的出厂价更低。
二是形成对大经销商的严重依赖。五粮液授予大经销商们过多的权力，包括定价权，以及下级市场的招商权等，对大经销商严重依赖，财务表现为五粮液前五大客户占比长期居高不下。
历史上，五粮液的大商们曾自己开发子品牌，执行“大商制+OEM”模式。由大商主导一个五粮液子品牌，五粮液负责生产，大商负责市场，利润双方共享。子品牌最多的时候达上千个。虽然跃出了佼佼者如“金六福…‘浏阳河”“五粮醇”等，但绝大多数子品牌都没有取得很好的成绩，并反向冲击了五粮液品牌的影响力，导致产品、渠道、价格体系混乱。2013年，“酒王”易主，五粮液被坚持“大单品模式”的茅台全面超越。
近几年，五粮液借助互联网+，向渠道体系输入控盘系统，逐渐开始收回渠道主导权。伴随子品牌大量削减，盈利能力逐步提高，股价开始回升。
泸州老窖：品牌专营模式
泸州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌专营模式”，属于厂商和经销商合作共赢的模式。具体变现为：
1.泸州老窖按照品牌组建了国窖、窖龄、特曲三大品牌专营公司，分别负责国窖1573、窖龄酒、特曲酒的市场运作，专营公司下设各区域子公司，负责所在区域的销售和宣传推广。
2.品牌专营公司全部由经销商持股，销售人员和管理层由泸州老窖任命。
3.品牌专营公司供货至经销商或者直接供至终端，一般只有一级经销商。
这种模式下，首先，经销商和厂商之间形成了深度利益绑定关系，保证了经销商的积极性;其次，品牌专营通过分品授权，避免了经销商只销售赚钱的产品，减少了不赚钱单品的库存积压问题;同时，经销商层级少，保证了对终端的控制。
但是，相对于厂商主导模式，这种模式下厂商对经销商的依赖性也较强，对渠道的掌控力不足，无法避免经销商低价甩货、区域间串货等情况发生，同样容易造成价格体系混乱。
厂商主导模式与经销商主导模式在本轮白酒周期中的表现各有千秋。其最终决胜的关键，在于厂商和经销商力量博弈的平衡。当本轮白酒周期开始步入下行阶段，模式间的较量也将进入决胜期。
【编辑 唐亮 E-mail： tangliangcq@126.com】
贵州茅台强劲，五粮液紧跟，洋河直追，营收分别达394.88亿元、271.51亿元、159.99亿元，三甲阵营继续领跑第一梯队，泸州老窖则以强劲的上升势头崛起，以88.13亿元营收排在第4。
除了品牌、产品的优势之外，渠道建设一直是酒企极为关键的一环。渠道模式的不同，造就了白酒行业头部企业不同的过往和现状。
厂商主导：集权
传统销售体系一般为：厂商（可能还会下设销售公司）一经销商（一级代理、二级代理……）一终端（专卖店、商超等）。根据合作关系的不同，便形成了不同的渠道模式。
就白酒渠道模式而言，主要分为厂商主导型和经销商主导型两大类别。其中茅台和洋河就是典型的厂商主导模式，即在整个销售链条中厂商占据主导地位。
贵州茅台：小商模式
作为如今白酒行业的“龙头老大”，茅台渠道模式却是厂商主导下的“小商模式”，即渠道商主要以中小规模的经销商为主。
小商模式的优点很明显。
首先，增强渠道控制力。茅台在整个销售链条中占据主导地位，对下游渠道商的依赖性较低，在价格体系、渠道细化方面拥有绝对的话语权，因此对下游经销商形成了较强的掌控力。
其次，兼顾渠道覆盖的深度和广度。与大经销商相比，中小经销商虽然在资金实力、营销能力方面存在欠缺，但因为资金周转和库存压力比较小，不易造成压货、串货等市场乱序行为，保证了茅台对终端的掌控。
能做到这一点，仰仗于茅台品牌的巨大影响力。借助茅台品牌优势，渠道商不需要再耗费太多资源和力量去进行营销和市场运作。
而小商们之所以愿意听茅台的差遣，核心原因在于茅台出厂价与各级批零价之间的巨大价差，保证了渠道商的基本利益。同时，中小经销商们由于实力有限，即便联合起来也对抗不了厂商，不如乖乖听话。
“小商模式+茅台品牌”，两者相得益彰，茅台实现快速扩张，成功超越五粮液，并逐渐拉开与五粮液的距离，发展成为白酒行业的“巨无霸”。
但商人逐利是本性。茅台虽对渠道掌控力很强，拥有定价权，而提价容易，抑价难，在巨大利益驱使下，市场上仍不可避免地出现了渠道商和黄牛等市场投机炒作行为。经销商同货，供求关系失衡导致白酒终端价格攀升，形成了巨大的泡沫。
洋河：1+1模式
所谓“1+1模式”，即由洋河控制终端，经销商负责物流和资金一一渠道与终端被厂商人为割裂开来。直控终端、直供终端，强势主导销售渠道，考验的是洋河的市场精细化管理能力。
在洋河模式下，只存在一級经销商，且全部由厂商直接控制。厂商直接委派代表进驻经销商处，负责协助市场开发，培训和管理经销商。而经销商的功能弱化，主要负责物流和回款，整体销售更加扁平化。
这种模式有两个关键：一是通过培训经销商，建立起统一的标准规范，严控经销商;二是通过投入人力、资金资源进行市场开发，掌握了终端。
不过，与茅台依靠品牌力建立的厂商主导秩序不同，洋河建立的厂商主导秩序其代价就是真金白银式的大规模投入，渠道成本开销较大。而由洋河掌握区域终端优势后，渠道商俨然成为“物流代理”或“垫资人，因此导致渠道商的积极性不够突出。尤其是，一旦市场策略发生纰漏，回转空间较小，就需要厂商花费较长时间进行调整。
渠道规模和管理能力是洋河的重要竞争力之一。但显然，洋河的品牌力优势还不明显。虽以159.99亿元的营收稳居第三，但要追赶“茅五”，摆在洋河面前的鸿沟仍然巨大。
伴随中端酒市场增长红利的逐渐消失，未来洋河的重点在于能否在高端酒市场找到突破，否则未来公司的增长空间将变得越来越小。或是在高端酒市场的疲软表现也反映到了资本市场，洋河白7月以来，股价下跌25%，市值蒸发超百亿元。
经销商主导：放权
在经销商主导模式中，厂商主要负责生产和品牌宣传，经销商则主要负责市场开发和运作。五粮液和泸州老窖给了经销商足够大的权力。
五粮液：大商模式
五粮液曾稳坐国内白酒行业冠军宝座10年之久，而大商模式也成为其走下神坛的重要原因之一。
大商模式，可以视作总代模式，具体指厂商以省或区为单位，指定实力较强的大经销商担任总代，全权代理该区域内下级经销商的管理、终端市场的开发和销售活动。
多层级区域代理制度，有利于产品逐级消化、回笼资金，以低成本推进渠道下沉，在市场拓展中用较小的代价快速占领市场。为此，五粮液在国内发展了一套四大层级区域代理制度一一全国总代、区域总代、省级总代、地级总代。
此种模式中，拥有较强实力的大经销商是关键，其在市场中占据主导地位，具有很强的主观能动性。而厂商只需要出一点力，渠道商便能主动铺陈市场，以此实现最大利益。在大商模式下，五粮液专注生产，市场开发人员占比极低，仅为2.3%，远低于洋河34%的销售人员占比。
“大商制”让五粮液辉煌了10年时间，销售额、市值都碾压当时的茅台，一时风光无两。但厂商和大经销商间依赖与掣肘并存，这种模式的短板也很明显。
一是价格倒挂。大商制下，厂商对经销商控制力减弱，尤其在价格体系上无力控制大商，容易造成市场失序。当销售稍有压力，代理商开始不断压价，竞相降价，导致售价甚至比五粮液的出厂价更低。
二是形成对大经销商的严重依赖。五粮液授予大经销商们过多的权力，包括定价权，以及下级市场的招商权等，对大经销商严重依赖，财务表现为五粮液前五大客户占比长期居高不下。
历史上，五粮液的大商们曾自己开发子品牌，执行“大商制+OEM”模式。由大商主导一个五粮液子品牌，五粮液负责生产，大商负责市场，利润双方共享。子品牌最多的时候达上千个。虽然跃出了佼佼者如“金六福…‘浏阳河”“五粮醇”等，但绝大多数子品牌都没有取得很好的成绩，并反向冲击了五粮液品牌的影响力，导致产品、渠道、价格体系混乱。2013年，“酒王”易主，五粮液被坚持“大单品模式”的茅台全面超越。
近几年，五粮液借助互联网+，向渠道体系输入控盘系统，逐渐开始收回渠道主导权。伴随子品牌大量削减，盈利能力逐步提高，股价开始回升。
泸州老窖：品牌专营模式
泸州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌专营模式”，属于厂商和经销商合作共赢的模式。具体变现为：
1.泸州老窖按照品牌组建了国窖、窖龄、特曲三大品牌专营公司，分别负责国窖1573、窖龄酒、特曲酒的市场运作，专营公司下设各区域子公司，负责所在区域的销售和宣传推广。
2.品牌专营公司全部由经销商持股，销售人员和管理层由泸州老窖任命。
3.品牌专营公司供货至经销商或者直接供至终端，一般只有一级经销商。
这种模式下，首先，经销商和厂商之间形成了深度利益绑定关系，保证了经销商的积极性;其次，品牌专营通过分品授权，避免了经销商只销售赚钱的产品，减少了不赚钱单品的库存积压问题;同时，经销商层级少，保证了对终端的控制。
但是，相对于厂商主导模式，这种模式下厂商对经销商的依赖性也较强，对渠道的掌控力不足，无法避免经销商低价甩货、区域间串货等情况发生，同样容易造成价格体系混乱。
厂商主导模式与经销商主导模式在本轮白酒周期中的表现各有千秋。其最终决胜的关键，在于厂商和经销商力量博弈的平衡。当本轮白酒周期开始步入下行阶段，模式间的较量也将进入决胜期。
【编辑 唐亮 E-mail： tangliangcq@126.com】