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【摘 要】 近年来，中国企业通过海外并购获取优势无形资源的战略动机已引起了业界与学术界的高度关注。在自身无形资源并不具备优势的情况下，通过海外并购的方式实现优势无形资源数量的增加并促进无形资源的优化升级，可以说是中国企业尽快提升国际竞争力的有效途径。然而，在企业的无形资源体系中，企业文化资本、企际关系资本与人力资本这三大构成要素对无形资源其他要素功能作用的发挥、跨国转移扩散以及无形资源整体的优化升级却发挥着重要的作用。因此，文章基于这三大关键无形资源构成要素，从区位选择、行业拓展以及人力资本的培育与储备等方面，为中国企业通过海外并购走向国际化设计了动态推进的发展路径。
【關键词】 中国企业； 海外并购； 无形资源； 优化升级
【中图分类号】 F830 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）16-0025-05
一、引言
与欧美等发达国家的先进跨国企业相比，我国企业长期以来在品牌、技术与销售渠道等无形资源方面处于相对弱势的地位。核心技术匮乏、创新能力不强致使我国企业在国际产业分工体系中一直处于价值链的低端。近年来，在国家政策的鼓励与推动下，中国企业纷纷走出国门通过海外并购的方式，与国际上在无形资源方面具有优势的企业建立关联关系，以股权合作为纽带与杠杆，进而通过学习效应来获得高精尖技术、知名品牌与高端人力资源等优势无形资源。
随着知识经济时代的来临与整个社会信息化水平的不断提升，无形资源的价值创造功能日益凸显，优势无形资源是企业形成并保持竞争优势的源泉已成为人们的共识。然而，在通过海外并购获取优势无形资源的过程中，中国企业应该充分认识到企业无形资源是一个有机的整体，无形资源的各个构成要素需要彼此互相衔接，在整体上予以优化，仅仅专注于某一项或某几项无形资源的获取，而忽视无形资源各构成元素之间相互联系与相互制约的关系，往往会影响无形资源整体价值创造功能的发挥；同时在科学技术飞速发展的今天，知识与技术更新的周期日益缩短，企业的无形资源也需要不断地进行演化与创新，如果因循守旧停滞不前，那么无形资源价值创造功能将难以保持，无形资源价值创造功能的持续发挥与对企业核心竞争力形成的促进作用，需要以无形资源不断创新与优化升级为前提。
目前业界与学术界都认识到了中国企业通过海外并购获取品牌、技术与海外市场的战略动机[1]，对中国企业在走出国门进行海外并购的过程中，如何促进优势无形资源进行跨国转移扩散也进行了相应的研究[2]，以往对中国企业海外并购的研究所关注的重点主要集中在如何获取优势无形资源方面。然而在经济全球化的发展趋势下，中国企业要想不断提升自身的国际竞争实力，并在日益激烈的国际竞争中保持持续的竞争优势，仅仅拥有这些优势无形资源是不够的，还应该在积极促进无形资源顺利实现跨国转移扩散的基础上，根据无形资源功能作用发挥的特点，努力促进无形资源整体的优化升级与不断创新，这样才能确保优势无形资源的价值创造功能得以充分发挥。
对于实施海外并购的中国企业来说，优势无形资源的获取与优化升级以及综合国际竞争力的提升，并不是一蹴而就的过程，需要中外双方经过长期的磨合并以共赢为基础实现良性互动。以往有的学者基于中国企业的视角，对中外双方企业文化的渗透整合路径进行了研究[3]，还有的研究从调整海外子公司的知识角色定位出发，提出了提升中国企业跨国经营能力的路径[4]。这些研究只是基于无形资源的某一构成要素，来探讨并购后无形资源的整合问题。本文则着眼于无形资源的创新性以及各个构成要素之间的协调性，针对无形资源的某些关键构成要素，来探讨中国企业海外并购促进无形资源优化升级的路径，以便为期望通过海外并购实现国际竞争力提升的中国企业提供理论方面的指导。
二、促进企业无形资源整体优化升级的关键构成要素
（一）无形资源构成要素与获取路径分析
顾名思义，企业的无形资源具有无形性的特点，它们往往需要依附于特定的有形资源或以有形资源为载体[5]。无形资源种类繁多且构成也比较复杂，可以按照不同的标准对其进行分类。有的学者基于无形资源存在形式的隐默性与功能作用发挥的适配性两个维度，把无形资源分为三种类型。第一种是显性且独立性较强的无形资源，比如库存管理技术、招聘技术等；这类无形资源能够用规范的文字或图形予以表述，具有易于编码的显性特征，且其功能作用的发挥不需要借助于其他无形资源的配合，独立性较强。第二种是具有中等程度隐默性与适配性的无形资源，比如市场知识、物流信息系统等；对这类无形资源编码的难度比第一种无形资源大，且其功能作用的发挥往往在某种程度上需要借助于其他无形资源的配合。第三种是隐默性与适配性较强的无形资源，比如管理模式、企业文化、客户关系等；这类无形资源很难用通俗易懂、格式规范的语言文字来表述，并且往往内嵌于特定的情境或氛围当中，其功能作用往往需要通过与其他无形资源的紧密配合才能发挥出来。
优势无形资源的形成具有长期积淀性的特点。一个企业要想提升无形资源的数量与质量，一般有两条途径，一是通过内部新建的方式获得，但是这种通过自力更生内部积累的方式往往面临着较大的失败风险和较高的时间成本；另一种是通过市场交易、战略联盟或并购的方式来从外部获取，从外部获得可以有效地节约时间成本，站在巨人的肩膀上快速地促进无形资源的优化升级。隐默性较低、独立性较强的无形资源可以通过市场交易、战略联盟的方式来获得，而要想获得那些隐默性和适配性较高的无形资源，却往往需要借助于并购的方式才能有效地实现在不同企业尤其是跨国企业之间的转移与扩散。一般来说，无形资源的隐默性越高、适配性越强，其价值创造功能就越强，其他企业越难以进行复制与模仿。能够使企业保持持续竞争优势的，恰恰就是这些类型的无形资源。通过以上分析不难看出，对于走出国门的中国企业来说，海外并购是其促进自身无形资源优化升级的有效途径，获取隐默性与适配性较强的优势无形资源是努力提升核心竞争力的重点与难点。 （二）促进无形资源优化升级的三大关键构成元素
对近年来中国企业的海外并购行为，学者们一般将其划分为三种类型：资源获取型、技术获取型与市场拓展型。无论是获取上游稀缺的矿产资源，还是向下游拓展海外的国际市场，其实都是通过构建纵向一体化的供销渠道来获取与优化企业的企际关系这一无形资源。在与海外目标企业的整合过程中，中外双方企业可能会遇到种种的不适应，甚至出现摩擦与冲突，而这些不协调的因素最终都可以从中外双方的企业文化中找到根源。与此同时，也应该看到，在征战海外的过程中，中国企业也面临着国际化经营管理与技术人才方面的瓶颈制约。从实践中不难看出，企业文化资本、企际关系资本以及人力资本这三大无形资源构成要素在整个无形资源体系中发挥着关键性的作用；从理论上来说，这三大关键无形资源构成要素对企业整个无形资源体系的优化升级具有重要的推动作用。
1.企业文化资本对其他无形资源的统驭性。一个企业优秀的文化氛围不仅可以增强对高、精、尖人才的吸引力与凝聚力[6]，而且还能在公众心目中树立起良好的形象，有利于企业品牌的提升和销售渠道的拓展。企业的文化资源对其他无形资源产生着潜移默化的影响，是其他无形资源赖以生存的土壤，优秀的企业文化是其他无形资源构成要素功能作用得以有效发挥的基石。中外双方企业由于处于不同的民族文化环境之中，因此与国内并购相比，海外并购中外双方企业之间必然面临着较大的文化差异，双方企业文化的差异极易导致文化的不相兼容。如果在并购之后的整合过程中国企业不能对中外双方文化的不相兼容进行妥善处理，就可能导致中外双方发生摩擦、冲突甚至对抗，国际上良好的运作模式和经营机制就难以在中国企业落地生根，中国企业通过海外并购获得优势无形资源，促进无形资源优化升级的愿望也就难以实现。
2.企际关系资本是其他无形资源功能作用发挥的纽带与平台[7]。企业在生产经营过程中不可避免地要与各个方面发生一定的关系。所谓企际关系资本指的是企业与企业内外所结成了各种关系，包括与内部员工、董事会、管理层以及监事会之间的关系，与外部供應商、经销商、消费者以及债权人、政府等之间的关系。企业所涉及到的这些方方面面的关系实际上就是企业的利益相关者，正确地处理好与利益相关者之间关系，是建立良好的企际关系资本的前提。良好的企际关系资本不仅能够有利于企业建立稳定的供销渠道，有助于企业品牌影响力的提升，而且可以在企业内部打造团队的协作精神，提升企业的研发实力，增强企业对各种无形资源的综合运用能力，充分发挥无形资源的价值创造功能。在海外并购的过程中，中国企业需要努力促进优势无形资源进行跨国转移与扩散，而良好的企际关系资源则是优势无形资源实现跨国转移与扩散的纽带与加速器。
3.人力资本对无形资源优化升级的创新驱动性。优势无形资源具有不断演化创新的特性，在无形资源方面处于弱势地位的中国企业，在征战海外的过程中不仅要重视对优势无形资源数量的获取，而且还应该注重努力推动无形资源不断创新与优化升级，只有这样才能真正在激烈的国际竞争中形成并保持持续的竞争优势。企业中的员工即无形资源中的人力资本这一构成要素既是知识、技术等优势无形资源的载体，同时又是促使知识、技术等无形资源进行创新的具体实施者和推动者；企际关系资本的维护与拓展也往往以人脉资源的建立为核心，人脉资源的实质内涵就是人力资本这一无形资源构成要素。从这个意义上来说，可以认为企业的人力资本是促进无形资源整体优化升级的驱动器，离开了这一驱动器，企业无形资源的优化升级就失去了动力源泉[8]。
（三）三大关键无形资源构成要素与无形资源的跨国转移扩散
在当今时代，企业综合竞争实力的形成与保持离不开无形资源的优化升级，而对中国企业来说要想尽快促进无形资源的优化升级，则需要借助于海外并购的模式，通过促进无形资源顺利实现跨国转移扩散来完成。然而无形资源在跨国转移扩散的过程中，会受到各种主客观因素的影响，主观方面的因素主要有跨国并购的经验、对无形资源的转移吸收能力以及企业内外情境模式的设定等。跨国并购经验的拥有者是企业的高层管理人员以及并购团队，转移与吸收能力的载体是企业的核心人才，情况模式的设定者也主要是企业的高层管理人员，这些主观因素背后的实质最终都可归结于人力资本这一无形资源构成要素；同时企业所构筑的内外情境模式也需要一定的企业文化氛围作为支撑。客观方面的因素主要有无形资源的特性、并购双方的知识落差、中外双方企业文化的差异以及政治因素等。就无形资源的特性来说，隐默性与适配性较高的无形资源其跨国转移扩散的难度较大，要想有效地获取这类无形资源，出海并购的中国企业就必须注重加强并购双方的互动与交流，建立融洽默契、平等互利的战略伙伴关系，也就是说要更加注重对企际关系资本的维护与优化。中国企业在海外并购的过程中屡屡遭受政治风险，为了有效地防范与化解政治风险，中国企业需要与东道国政府搞好关系，做好政治公关，同时努力赢得社会公众与当地社区的一致认可，中国企业的所有这些努力实际上就是要对企际关系资本进行构建与优化[9]。
三、案例研究——基于万向集团“脱中入美”并购模式的分析
在海外并购的过程中，中国企业促进无形资源优化升级的过程可以分为两个步骤：一是通过与在无形资源方面具有优势的海外企业建立关联并进行深入的合作，促进优势无形资源从目标企业向中国企业进行转移扩散，努力实现中国企业在无形资源数量方面的积累；二是在对海外优势无形资源进行消化、吸收的基础上，通过对双方无形资源的整合与协调促进无形资源不断进行创新，实现无形资源的优化升级。在近年来众多走出去进行并购的中国企业当中，万向集团以在美国设立的万向美国公司为基地，通过“脱中入美”的方式寻求了一条独特的无形资源获取与优化升级路径。
（一）万向集团海外并购的发展历程
万向集团创立于1969年，最初只是一个拥有4 000元资金的农机修配厂。20世纪70年代末该企业进军汽车万向节生产领域，90年代开始实施集团化、国际化经营战略。在其创始人鲁冠球的带领下，万向集团经过四十多年的发展一跃成为营业收入超千亿、利润超百亿元的跨国企业。万向集团走向国际化的经营之路有别于中国其他企业，其他企业大多是以中国本土的公司作为实施并购的主体来发起对海外目标企业收购的，而万向集团则是以其在美国的全资子公司——万向美国公司作为实施海外并购的主体来展开的。1997—2007年，万向美国公司在欧美等国家发起了一连串的并购案，先后收购了英国的AS公司和美国的舍勒公司、LT公司、UAI公司、洛克福特公司、PS公司以及AI公司7家企业，以绝对控股或相对控股的方式与这些历史悠久的汽车零部件主供应商展开了合作[10]。
【關键词】 中国企业； 海外并购； 无形资源； 优化升级
【中图分类号】 F830 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）16-0025-05
一、引言
与欧美等发达国家的先进跨国企业相比，我国企业长期以来在品牌、技术与销售渠道等无形资源方面处于相对弱势的地位。核心技术匮乏、创新能力不强致使我国企业在国际产业分工体系中一直处于价值链的低端。近年来，在国家政策的鼓励与推动下，中国企业纷纷走出国门通过海外并购的方式，与国际上在无形资源方面具有优势的企业建立关联关系，以股权合作为纽带与杠杆，进而通过学习效应来获得高精尖技术、知名品牌与高端人力资源等优势无形资源。
随着知识经济时代的来临与整个社会信息化水平的不断提升，无形资源的价值创造功能日益凸显，优势无形资源是企业形成并保持竞争优势的源泉已成为人们的共识。然而，在通过海外并购获取优势无形资源的过程中，中国企业应该充分认识到企业无形资源是一个有机的整体，无形资源的各个构成要素需要彼此互相衔接，在整体上予以优化，仅仅专注于某一项或某几项无形资源的获取，而忽视无形资源各构成元素之间相互联系与相互制约的关系，往往会影响无形资源整体价值创造功能的发挥；同时在科学技术飞速发展的今天，知识与技术更新的周期日益缩短，企业的无形资源也需要不断地进行演化与创新，如果因循守旧停滞不前，那么无形资源价值创造功能将难以保持，无形资源价值创造功能的持续发挥与对企业核心竞争力形成的促进作用，需要以无形资源不断创新与优化升级为前提。
目前业界与学术界都认识到了中国企业通过海外并购获取品牌、技术与海外市场的战略动机[1]，对中国企业在走出国门进行海外并购的过程中，如何促进优势无形资源进行跨国转移扩散也进行了相应的研究[2]，以往对中国企业海外并购的研究所关注的重点主要集中在如何获取优势无形资源方面。然而在经济全球化的发展趋势下，中国企业要想不断提升自身的国际竞争实力，并在日益激烈的国际竞争中保持持续的竞争优势，仅仅拥有这些优势无形资源是不够的，还应该在积极促进无形资源顺利实现跨国转移扩散的基础上，根据无形资源功能作用发挥的特点，努力促进无形资源整体的优化升级与不断创新，这样才能确保优势无形资源的价值创造功能得以充分发挥。
对于实施海外并购的中国企业来说，优势无形资源的获取与优化升级以及综合国际竞争力的提升，并不是一蹴而就的过程，需要中外双方经过长期的磨合并以共赢为基础实现良性互动。以往有的学者基于中国企业的视角，对中外双方企业文化的渗透整合路径进行了研究[3]，还有的研究从调整海外子公司的知识角色定位出发，提出了提升中国企业跨国经营能力的路径[4]。这些研究只是基于无形资源的某一构成要素，来探讨并购后无形资源的整合问题。本文则着眼于无形资源的创新性以及各个构成要素之间的协调性，针对无形资源的某些关键构成要素，来探讨中国企业海外并购促进无形资源优化升级的路径，以便为期望通过海外并购实现国际竞争力提升的中国企业提供理论方面的指导。
二、促进企业无形资源整体优化升级的关键构成要素
（一）无形资源构成要素与获取路径分析
顾名思义，企业的无形资源具有无形性的特点，它们往往需要依附于特定的有形资源或以有形资源为载体[5]。无形资源种类繁多且构成也比较复杂，可以按照不同的标准对其进行分类。有的学者基于无形资源存在形式的隐默性与功能作用发挥的适配性两个维度，把无形资源分为三种类型。第一种是显性且独立性较强的无形资源，比如库存管理技术、招聘技术等；这类无形资源能够用规范的文字或图形予以表述，具有易于编码的显性特征，且其功能作用的发挥不需要借助于其他无形资源的配合，独立性较强。第二种是具有中等程度隐默性与适配性的无形资源，比如市场知识、物流信息系统等；对这类无形资源编码的难度比第一种无形资源大，且其功能作用的发挥往往在某种程度上需要借助于其他无形资源的配合。第三种是隐默性与适配性较强的无形资源，比如管理模式、企业文化、客户关系等；这类无形资源很难用通俗易懂、格式规范的语言文字来表述，并且往往内嵌于特定的情境或氛围当中，其功能作用往往需要通过与其他无形资源的紧密配合才能发挥出来。
优势无形资源的形成具有长期积淀性的特点。一个企业要想提升无形资源的数量与质量，一般有两条途径，一是通过内部新建的方式获得，但是这种通过自力更生内部积累的方式往往面临着较大的失败风险和较高的时间成本；另一种是通过市场交易、战略联盟或并购的方式来从外部获取，从外部获得可以有效地节约时间成本，站在巨人的肩膀上快速地促进无形资源的优化升级。隐默性较低、独立性较强的无形资源可以通过市场交易、战略联盟的方式来获得，而要想获得那些隐默性和适配性较高的无形资源，却往往需要借助于并购的方式才能有效地实现在不同企业尤其是跨国企业之间的转移与扩散。一般来说，无形资源的隐默性越高、适配性越强，其价值创造功能就越强，其他企业越难以进行复制与模仿。能够使企业保持持续竞争优势的，恰恰就是这些类型的无形资源。通过以上分析不难看出，对于走出国门的中国企业来说，海外并购是其促进自身无形资源优化升级的有效途径，获取隐默性与适配性较强的优势无形资源是努力提升核心竞争力的重点与难点。 （二）促进无形资源优化升级的三大关键构成元素
对近年来中国企业的海外并购行为，学者们一般将其划分为三种类型：资源获取型、技术获取型与市场拓展型。无论是获取上游稀缺的矿产资源，还是向下游拓展海外的国际市场，其实都是通过构建纵向一体化的供销渠道来获取与优化企业的企际关系这一无形资源。在与海外目标企业的整合过程中，中外双方企业可能会遇到种种的不适应，甚至出现摩擦与冲突，而这些不协调的因素最终都可以从中外双方的企业文化中找到根源。与此同时，也应该看到，在征战海外的过程中，中国企业也面临着国际化经营管理与技术人才方面的瓶颈制约。从实践中不难看出，企业文化资本、企际关系资本以及人力资本这三大无形资源构成要素在整个无形资源体系中发挥着关键性的作用；从理论上来说，这三大关键无形资源构成要素对企业整个无形资源体系的优化升级具有重要的推动作用。
1.企业文化资本对其他无形资源的统驭性。一个企业优秀的文化氛围不仅可以增强对高、精、尖人才的吸引力与凝聚力[6]，而且还能在公众心目中树立起良好的形象，有利于企业品牌的提升和销售渠道的拓展。企业的文化资源对其他无形资源产生着潜移默化的影响，是其他无形资源赖以生存的土壤，优秀的企业文化是其他无形资源构成要素功能作用得以有效发挥的基石。中外双方企业由于处于不同的民族文化环境之中，因此与国内并购相比，海外并购中外双方企业之间必然面临着较大的文化差异，双方企业文化的差异极易导致文化的不相兼容。如果在并购之后的整合过程中国企业不能对中外双方文化的不相兼容进行妥善处理，就可能导致中外双方发生摩擦、冲突甚至对抗，国际上良好的运作模式和经营机制就难以在中国企业落地生根，中国企业通过海外并购获得优势无形资源，促进无形资源优化升级的愿望也就难以实现。
2.企际关系资本是其他无形资源功能作用发挥的纽带与平台[7]。企业在生产经营过程中不可避免地要与各个方面发生一定的关系。所谓企际关系资本指的是企业与企业内外所结成了各种关系，包括与内部员工、董事会、管理层以及监事会之间的关系，与外部供應商、经销商、消费者以及债权人、政府等之间的关系。企业所涉及到的这些方方面面的关系实际上就是企业的利益相关者，正确地处理好与利益相关者之间关系，是建立良好的企际关系资本的前提。良好的企际关系资本不仅能够有利于企业建立稳定的供销渠道，有助于企业品牌影响力的提升，而且可以在企业内部打造团队的协作精神，提升企业的研发实力，增强企业对各种无形资源的综合运用能力，充分发挥无形资源的价值创造功能。在海外并购的过程中，中国企业需要努力促进优势无形资源进行跨国转移与扩散，而良好的企际关系资源则是优势无形资源实现跨国转移与扩散的纽带与加速器。
3.人力资本对无形资源优化升级的创新驱动性。优势无形资源具有不断演化创新的特性，在无形资源方面处于弱势地位的中国企业，在征战海外的过程中不仅要重视对优势无形资源数量的获取，而且还应该注重努力推动无形资源不断创新与优化升级，只有这样才能真正在激烈的国际竞争中形成并保持持续的竞争优势。企业中的员工即无形资源中的人力资本这一构成要素既是知识、技术等优势无形资源的载体，同时又是促使知识、技术等无形资源进行创新的具体实施者和推动者；企际关系资本的维护与拓展也往往以人脉资源的建立为核心，人脉资源的实质内涵就是人力资本这一无形资源构成要素。从这个意义上来说，可以认为企业的人力资本是促进无形资源整体优化升级的驱动器，离开了这一驱动器，企业无形资源的优化升级就失去了动力源泉[8]。
（三）三大关键无形资源构成要素与无形资源的跨国转移扩散
在当今时代，企业综合竞争实力的形成与保持离不开无形资源的优化升级，而对中国企业来说要想尽快促进无形资源的优化升级，则需要借助于海外并购的模式，通过促进无形资源顺利实现跨国转移扩散来完成。然而无形资源在跨国转移扩散的过程中，会受到各种主客观因素的影响，主观方面的因素主要有跨国并购的经验、对无形资源的转移吸收能力以及企业内外情境模式的设定等。跨国并购经验的拥有者是企业的高层管理人员以及并购团队，转移与吸收能力的载体是企业的核心人才，情况模式的设定者也主要是企业的高层管理人员，这些主观因素背后的实质最终都可归结于人力资本这一无形资源构成要素；同时企业所构筑的内外情境模式也需要一定的企业文化氛围作为支撑。客观方面的因素主要有无形资源的特性、并购双方的知识落差、中外双方企业文化的差异以及政治因素等。就无形资源的特性来说，隐默性与适配性较高的无形资源其跨国转移扩散的难度较大，要想有效地获取这类无形资源，出海并购的中国企业就必须注重加强并购双方的互动与交流，建立融洽默契、平等互利的战略伙伴关系，也就是说要更加注重对企际关系资本的维护与优化。中国企业在海外并购的过程中屡屡遭受政治风险，为了有效地防范与化解政治风险，中国企业需要与东道国政府搞好关系，做好政治公关，同时努力赢得社会公众与当地社区的一致认可，中国企业的所有这些努力实际上就是要对企际关系资本进行构建与优化[9]。
三、案例研究——基于万向集团“脱中入美”并购模式的分析
在海外并购的过程中，中国企业促进无形资源优化升级的过程可以分为两个步骤：一是通过与在无形资源方面具有优势的海外企业建立关联并进行深入的合作，促进优势无形资源从目标企业向中国企业进行转移扩散，努力实现中国企业在无形资源数量方面的积累；二是在对海外优势无形资源进行消化、吸收的基础上，通过对双方无形资源的整合与协调促进无形资源不断进行创新，实现无形资源的优化升级。在近年来众多走出去进行并购的中国企业当中，万向集团以在美国设立的万向美国公司为基地，通过“脱中入美”的方式寻求了一条独特的无形资源获取与优化升级路径。
（一）万向集团海外并购的发展历程
万向集团创立于1969年，最初只是一个拥有4 000元资金的农机修配厂。20世纪70年代末该企业进军汽车万向节生产领域，90年代开始实施集团化、国际化经营战略。在其创始人鲁冠球的带领下，万向集团经过四十多年的发展一跃成为营业收入超千亿、利润超百亿元的跨国企业。万向集团走向国际化的经营之路有别于中国其他企业，其他企业大多是以中国本土的公司作为实施并购的主体来发起对海外目标企业收购的，而万向集团则是以其在美国的全资子公司——万向美国公司作为实施海外并购的主体来展开的。1997—2007年，万向美国公司在欧美等国家发起了一连串的并购案，先后收购了英国的AS公司和美国的舍勒公司、LT公司、UAI公司、洛克福特公司、PS公司以及AI公司7家企业，以绝对控股或相对控股的方式与这些历史悠久的汽车零部件主供应商展开了合作[10]。