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2005年，中国的纺织品出口受阻，美国及欧盟纷纷拿出“反倾销”的幌子阻挠中国大量的廉价产品涌入本国，并将其视之为“洪水猛兽”。
尤为痛心的是，前几年不少外贸公司在办得风风火火之际，并没有考虑“冬天”也会到来。面对出口的受阻，企业过大产能无法消化，惟一的办法就是业务转型继而开发国内市场。可是我们可爱的外贸企业除了会报报关、退退税以外，真的不知道还会做什么？自身的产品除了在质量上或许稍微可以说得过去以外，产品的技术研发、生产、管理、市场营销、品牌价值、跟踪服务，和国内的那些同行大鳄们相比，根本无法进行竞争，双方的差距之大，令人咂舌。但关键一点还是由于这些外贸公司经营模式的调整，根本无法适应国内市场和消费者的需求，结果导致惨败是可想而知的。
以下是笔者所接触的一些外贸企业运作内销失败的案例，给那些还在瞎折腾的外贸同行们做个参考吧：
“高智商”的外贸企业为何如此弱智？
这是一家运营总部设在上海延安东路甲级写字楼的外贸公司，老板是一位出身斯坦福经济学的“海龟派”，通过关系借助海外风险资金，在上海滩倒腾从国外进口的“医疗器械”以牟取暴利。医疗器械利润有多少，去过医院做一次“核磁共振”就知道了。他在前几年积累了巨额财富，把获得的巨额现金一方面转移海外，一方面通过各种名义和手段投资于八个不相关的行业，比如农产品加工、房地产、物流仓储、印刷等等，哪个赚钱就干哪个，并一举夺得全国几大水果基地的采购包销权，开始向美国出口水果罐头及加工品，还为美国几个有名的食品企业做代工，像必胜客披萨里面用的黄桃就是完全由他们提供的。你可知道这家企业单单卖黄桃一年能获得多少利润吗？6000万！
可是，经营得这么好的一家企业偏偏还不满足，要把自己的产品打入国内市场，因为光给外国人打工利润还是太薄，他心有不甘。于是这家企业把对外出口的一种塑料杯“水果罐头”拿来做拳头产品，开始大举在国内上市了。很可笑的是该产品竟然被命名为“果真”。亏得这位老板还是留过洋的高材生，居然把产品叫这个名字。美国卡夫的“果珍”速溶饮品已经行销世界30多年了，在中国也有十多年了，他在没有做任何市场调查的情况上，拍脑袋搞了个同音的名字，注定了这个产品走向末路的命运。2004年，“海龟派”拿出巨资进行市场投入，渠道终端都做得不错，广告片也蛮有创意，就是不卖货，原因很简单，就是他给自己产品定位得不知所云。
“果真，不是果冻”，他害怕消费者把这个产品当作果冻，又害怕消费者认出这就是名副其实的“果冻包装”的水果罐头，最后，弄出个“果真，不是果冻”的四不像怪胎来。真让人感到很遗憾，这个美国斯坦福大学的高材生连最起码的市场定位也弄成这样，真的是把消费者忽悠了。一个不伦不类，无法在消费者脑海中建立鲜明印象的产品，消费体验投入越大，损失也就越大。笔者还专门品尝了一下，真的还不如一般的水果罐头，150克包装,而且固体物50%还不到，定价竟然是四元五角，真的和抢钱没有什么区别了，给消费者带来的负面消费体验简直是具有摧毁性的。仅仅一年时间，投入的5000万元就这么白花花地没有了……
可惜，我们这位高智商的斯坦福高材生还自以为是，觉得“果真”营销失败是由于通路费用过高造成的，与其交那么多进场费、条码费，不如自建终端。这家高管后来和笔者发生了接触，笔者在分析了国内目前的市场情况以及可发展的方向后，总结了他们失败的教训——这并不是由于通路费用过高造成的，而是品牌定位模糊以及产品自身缺陷造成的，自建通路并不见得能解决问题，开专卖店或许是一个更大的陷阱。可是我们这位斯坦福的“海龟派”还是瞧不起咱们“中国人”，准备投资1亿元，打造中国首屈一指的“水果文化专卖店”。在这里笔者没有对这家公司说三道四，只是感到遗憾，一些外贸公司仗着有钱，就不管公司基本情况、市场发展态势以及中肯的意见，盲目躁动，失败的概率想变小都很难。
醒醒吧，那些自以为是，自命不凡的外贸公司，除了有钱？好好合计合计，你们还有什么？不要赔了夫人又折兵啊！
高科技产品为何没有市场？
前不久，笔者应邀去一家浙江的电子企业参观，别看这家企业规模不是很大，一年仅有3亿多的产值，但是我告诉你，世界上30%以上的手机中所用的受话器就是他们生产的，你就会对他另眼相看了。当然，这家企业要比上述的外贸公司高明多了。为了开发国内市场，他们开发了一种适合电脑游戏的“发声振动器”，由于这是专利产品，市场中还没有同类产品，这家企业非常看好这个产品。它的工作原理就是可以发出低频的声音，并发生振动，当你打游戏或者看电影的时候，产生的音效更加逼真，还因为它放置安装在电脑椅下面，产生的动感也更加刺激。这种产品被预期有大好的市场前景。
但这家公司还是犯了很多外贸公司的通病——自我本位主义，在产品研发前没有进行相应的市场研究，开发出的样品只强调技术性能指标，而忽略了功能与消费者利益的真正对接，产品包装就像一个大煤球，一点时尚数码的高科技感都没有。关键的是，产品的开发完全是以技术为导向，而非以市场为导向。通过试用后，笔者感觉这产品的效果一般，而品名同样不伦不类——沙科曼。更加重要的是，该企业的老板一直对此项目的开发犹豫不决。本来可以借助网络和春节到来之际进行试销，结果他的犹豫却让低成本传播的机会就这样白白浪费了。
在这里，笔者要提醒那些向国外出口新奇产品的外贸企业，内销时一定要结合中国的市场情况，开发适销对路的产品，太新颖的产品未必适合国内的市场。相对来说，中国人是最不容易接受新思想、新观念的民族，盲目跟风，从众心理强。因此，只有外国的流行成熟产品在中国才可能有市场，太新颖的产品或许要花很长的时候才能推广开来。如何让冷门产品变成热门商品，如何引导消费需求，这些才是企业需要深思熟虑的。
虽然，目前该公司的产品还未上市。但对那些有一定技术含量，借用国外经验开发国内市场的外贸公司而言，这无疑是一个清晰的警示。不结合目标市场的具体情况进行规划，盲目开发新型产品，结果只能是在展会上落下一个叫好不叫座的下场。
一个人的营销队伍能开发国内市场吗？
目前在许多注重开发国内市场的外贸公司里，真正负责内销的人员只有那么一两个，你或许会感到滑稽可笑，但这正是笔者亲眼所见的事实。2005年，笔者去一家总部设在上海的上市公司应聘产品经理。这家公司的主营业务是脱水蔬菜及农产品出口业务，主要面对日本市场。面试笔者的是该公司的营销副总，他以前是用友软件的副总。一位搞IT的专业人士来卖白菜也不容易。后来在和他交谈的过程中笔者发现，原来这家在业内赫赫有名的企业，虽然几年前就开始进行内销业务的拓展，但是负责内销的营销人员也就那么两三个。乖乖！外贸公司把对外出口报关的那套业务模式也搬过来了，以为就这几个人打打电话？发发传真？经销商、消费者就会卖账？
营销组织的不完善，营销队伍的不专业，导致外贸公司在开发国内市场的过程中屡屡碰壁。上述那家公司四年间折腾在“杨梅汁”和“青菜心”的资金就不下千万，但是依然没有打开国内市场。后来该公司倚重外脑，请的咨询公司又是“洋务派”。本来这家公司就有些水土不服，再被这家视西方管理理论为圣经的咨询公司一阵瞎指挥，搞得晕头转向，不知前路何方。还好，这样的公司笔者也没有去上班。
今年初，笔者又遇到一家外贸公司在国内销售饮料，负责营销的还是只有一个人。不过，此人专业多了，毕竟是在广告公司工作过的专业人士。笔者与其接触，感觉他除了信心十足以外，似乎对国内的饮料市场情况并不了解。这就让笔者感到一丝忧虑，是不是企业一旦有了钱，就可以无所谓地想干什么就干什么了？
在这里顺便提醒那些正在做内销转型的外贸公司，中国的市场环境很复杂，每一个区域市场和渠道状况都不相同。如果把开发国内市场当作战略来发展，那至少要在人力资源和营销组织架构上做到位。没有合适的、专业的、资深的营销团队作为基础，任何业务的开展都仅仅是花拳绣腿。
错失市场机遇，还能一错再错？
这是笔者正在服务的一家位于温州的制鞋企业。它在1982年成立，是中国最早的民营股份制企业，2005年的销售额约达三点五个亿。可惜可叹的是，这家公司一直以来以外贸出口为导向，产品极少在国内销售。2004年，在西班牙政府销毁了十几车温州皮鞋后，他们才清醒过来，感觉外贸市场变数太大，利润微薄，惟一的突破就是开发国内市场。不过做国内营销谈何容易，其他地区不讲，单纯温州就有大大小小不下千家的制鞋企业，要杀出重围，这并非一朝一夕所能做到的。
为什么一家经营了24年的企业就从来没有想过创出自己的品牌？从来没有想过开发一个稳定的利基市场吗？很遗憾的是，没有这种考虑的外贸企业太多了。它们为了眼前的一点蝇头小利，忘记了更大的风险还在后头，同时也错过了发展的大好时机。就拿皮鞋行业来讲，森达、奥康、红蜻蜓这些知名的皮鞋品牌，不仅重视开发国际市场，而且十多年前就开始把中国这个家门口的市场，当作核心重点市场来培育。结果墙内墙外两面开花，它们都成为行业的翘楚。反观那些一条腿走路的出口导向型企业，现在还有几个日子好过的？它们目前的广告推广成本、人力资源成本、渠道终端成本以及市场集中程度都是非常高的。对那些当初没有核心竞争优势、没有建立滩头阵地的外贸企业来说，想获得高速的发展，难度也是非常高的。
在这里顺便提醒那些错过市场机遇的外贸企业千万要慎重，你要面对的竞争对手，几乎都是资本雄厚、市场网络健全、品牌家喻户晓、政府支持的强势企业。如果要做内销，千万不可贪婪，要找到更细分的市场和目标消费群，在区域市场中深耕细作，然后滚动发展，这或许是出路所在。如果直接和这些强敌抗争，最后牺牲的可能性很大！
过去在美国的成功意味着今天在中国也能成功？
某家香港上市公司，专门生产出口电子产品，销往欧美市场，它的DVD在美国的市场份额也很高，超过30%。老板兴致很高地要开发国内市场，于是钦点自己的宝贝儿子总理中国大陆市场的拓展。可怜这又是一位海归派。他在一没有经验，二不了解内地的市场情况下，贸然花费巨资将自己的宝贝“DVD”请到国内众多一级市场的大买场中，既没有像样的品牌宣传，也没有对促销员做过系统培训，更没有去搞什么终端生动化，还以为自己的产品是畅销美国的“好莱坞巨星”，放到货架上消费者就会一拥而上，疯狂购买。这位“太子殿下”未免想得过于天真了，后来就不得不降价搞促销，结果五年间虽然卖了不少产品，可还是有800多万货款收不回来。该公司的业务人员也是人兼数职，由于管理考核制度不完善，同时都成为竞品的业务人员。有一次，该公司销售总经理到上海出差，遇到自己公司的促销员秘密询问情况，这位促销员不知道其是领导，竟然顶风作案，介绍老总买金正的DVD，真是令人哭笑不得。后来，该企业打算今年处理掉最后一批存货，就准备黯然离开国内市场了。这无疑是个悲剧，不但是对企业的，也是对消费者的悲剧，毕竟其产品在美国畅销多年，说明其质量过硬，好产品就这样没有了，对每个人来说都是损失。
这个企业遇到的问题，正是众多转型开发国内市场的外贸企业所面临的困境。归根到底，这就是观念思维的困境，以为过去的成功经验可以复制；以为中国的市场开发起来很容易；以为中国的消费者崇洋媚外，喜欢出口转内销的“洋货”；以为大投入就会有大产出;以为国内的企业经营能力不如跨国公司;以为躺在过去辉煌的业绩上就能坐着数钞票……这些不攻自破的神话，天天还在上演着，只是大家都不敢正视而已。
现在正是外贸企业进行转型和改革的紧要阶段，如何防微杜渐，避免上述的“囚徒困境”？读完此文，有志于在国内市场大展宏图的外贸公司朋友们，现在请你们好好正视一下自己，自己是不是那块料！祝愿大家一路走好！（责任编辑舒迎）
尤为痛心的是，前几年不少外贸公司在办得风风火火之际，并没有考虑“冬天”也会到来。面对出口的受阻，企业过大产能无法消化，惟一的办法就是业务转型继而开发国内市场。可是我们可爱的外贸企业除了会报报关、退退税以外，真的不知道还会做什么？自身的产品除了在质量上或许稍微可以说得过去以外，产品的技术研发、生产、管理、市场营销、品牌价值、跟踪服务，和国内的那些同行大鳄们相比，根本无法进行竞争，双方的差距之大，令人咂舌。但关键一点还是由于这些外贸公司经营模式的调整，根本无法适应国内市场和消费者的需求，结果导致惨败是可想而知的。
以下是笔者所接触的一些外贸企业运作内销失败的案例，给那些还在瞎折腾的外贸同行们做个参考吧：
“高智商”的外贸企业为何如此弱智？
这是一家运营总部设在上海延安东路甲级写字楼的外贸公司，老板是一位出身斯坦福经济学的“海龟派”，通过关系借助海外风险资金，在上海滩倒腾从国外进口的“医疗器械”以牟取暴利。医疗器械利润有多少，去过医院做一次“核磁共振”就知道了。他在前几年积累了巨额财富，把获得的巨额现金一方面转移海外，一方面通过各种名义和手段投资于八个不相关的行业，比如农产品加工、房地产、物流仓储、印刷等等，哪个赚钱就干哪个，并一举夺得全国几大水果基地的采购包销权，开始向美国出口水果罐头及加工品，还为美国几个有名的食品企业做代工，像必胜客披萨里面用的黄桃就是完全由他们提供的。你可知道这家企业单单卖黄桃一年能获得多少利润吗？6000万！
可是，经营得这么好的一家企业偏偏还不满足，要把自己的产品打入国内市场，因为光给外国人打工利润还是太薄，他心有不甘。于是这家企业把对外出口的一种塑料杯“水果罐头”拿来做拳头产品，开始大举在国内上市了。很可笑的是该产品竟然被命名为“果真”。亏得这位老板还是留过洋的高材生，居然把产品叫这个名字。美国卡夫的“果珍”速溶饮品已经行销世界30多年了，在中国也有十多年了，他在没有做任何市场调查的情况上，拍脑袋搞了个同音的名字，注定了这个产品走向末路的命运。2004年，“海龟派”拿出巨资进行市场投入，渠道终端都做得不错，广告片也蛮有创意，就是不卖货，原因很简单，就是他给自己产品定位得不知所云。
“果真，不是果冻”，他害怕消费者把这个产品当作果冻，又害怕消费者认出这就是名副其实的“果冻包装”的水果罐头，最后，弄出个“果真，不是果冻”的四不像怪胎来。真让人感到很遗憾，这个美国斯坦福大学的高材生连最起码的市场定位也弄成这样，真的是把消费者忽悠了。一个不伦不类，无法在消费者脑海中建立鲜明印象的产品，消费体验投入越大，损失也就越大。笔者还专门品尝了一下，真的还不如一般的水果罐头，150克包装,而且固体物50%还不到，定价竟然是四元五角，真的和抢钱没有什么区别了，给消费者带来的负面消费体验简直是具有摧毁性的。仅仅一年时间，投入的5000万元就这么白花花地没有了……
可惜，我们这位高智商的斯坦福高材生还自以为是，觉得“果真”营销失败是由于通路费用过高造成的，与其交那么多进场费、条码费，不如自建终端。这家高管后来和笔者发生了接触，笔者在分析了国内目前的市场情况以及可发展的方向后，总结了他们失败的教训——这并不是由于通路费用过高造成的，而是品牌定位模糊以及产品自身缺陷造成的，自建通路并不见得能解决问题，开专卖店或许是一个更大的陷阱。可是我们这位斯坦福的“海龟派”还是瞧不起咱们“中国人”，准备投资1亿元，打造中国首屈一指的“水果文化专卖店”。在这里笔者没有对这家公司说三道四，只是感到遗憾，一些外贸公司仗着有钱，就不管公司基本情况、市场发展态势以及中肯的意见，盲目躁动，失败的概率想变小都很难。
醒醒吧，那些自以为是，自命不凡的外贸公司，除了有钱？好好合计合计，你们还有什么？不要赔了夫人又折兵啊！
高科技产品为何没有市场？
前不久，笔者应邀去一家浙江的电子企业参观，别看这家企业规模不是很大，一年仅有3亿多的产值，但是我告诉你，世界上30%以上的手机中所用的受话器就是他们生产的，你就会对他另眼相看了。当然，这家企业要比上述的外贸公司高明多了。为了开发国内市场，他们开发了一种适合电脑游戏的“发声振动器”，由于这是专利产品，市场中还没有同类产品，这家企业非常看好这个产品。它的工作原理就是可以发出低频的声音，并发生振动，当你打游戏或者看电影的时候，产生的音效更加逼真，还因为它放置安装在电脑椅下面，产生的动感也更加刺激。这种产品被预期有大好的市场前景。
但这家公司还是犯了很多外贸公司的通病——自我本位主义，在产品研发前没有进行相应的市场研究，开发出的样品只强调技术性能指标，而忽略了功能与消费者利益的真正对接，产品包装就像一个大煤球，一点时尚数码的高科技感都没有。关键的是，产品的开发完全是以技术为导向，而非以市场为导向。通过试用后，笔者感觉这产品的效果一般，而品名同样不伦不类——沙科曼。更加重要的是，该企业的老板一直对此项目的开发犹豫不决。本来可以借助网络和春节到来之际进行试销，结果他的犹豫却让低成本传播的机会就这样白白浪费了。
在这里，笔者要提醒那些向国外出口新奇产品的外贸企业，内销时一定要结合中国的市场情况，开发适销对路的产品，太新颖的产品未必适合国内的市场。相对来说，中国人是最不容易接受新思想、新观念的民族，盲目跟风，从众心理强。因此，只有外国的流行成熟产品在中国才可能有市场，太新颖的产品或许要花很长的时候才能推广开来。如何让冷门产品变成热门商品，如何引导消费需求，这些才是企业需要深思熟虑的。
虽然，目前该公司的产品还未上市。但对那些有一定技术含量，借用国外经验开发国内市场的外贸公司而言，这无疑是一个清晰的警示。不结合目标市场的具体情况进行规划，盲目开发新型产品，结果只能是在展会上落下一个叫好不叫座的下场。
一个人的营销队伍能开发国内市场吗？
目前在许多注重开发国内市场的外贸公司里，真正负责内销的人员只有那么一两个，你或许会感到滑稽可笑，但这正是笔者亲眼所见的事实。2005年，笔者去一家总部设在上海的上市公司应聘产品经理。这家公司的主营业务是脱水蔬菜及农产品出口业务，主要面对日本市场。面试笔者的是该公司的营销副总，他以前是用友软件的副总。一位搞IT的专业人士来卖白菜也不容易。后来在和他交谈的过程中笔者发现，原来这家在业内赫赫有名的企业，虽然几年前就开始进行内销业务的拓展，但是负责内销的营销人员也就那么两三个。乖乖！外贸公司把对外出口报关的那套业务模式也搬过来了，以为就这几个人打打电话？发发传真？经销商、消费者就会卖账？
营销组织的不完善，营销队伍的不专业，导致外贸公司在开发国内市场的过程中屡屡碰壁。上述那家公司四年间折腾在“杨梅汁”和“青菜心”的资金就不下千万，但是依然没有打开国内市场。后来该公司倚重外脑，请的咨询公司又是“洋务派”。本来这家公司就有些水土不服，再被这家视西方管理理论为圣经的咨询公司一阵瞎指挥，搞得晕头转向，不知前路何方。还好，这样的公司笔者也没有去上班。
今年初，笔者又遇到一家外贸公司在国内销售饮料，负责营销的还是只有一个人。不过，此人专业多了，毕竟是在广告公司工作过的专业人士。笔者与其接触，感觉他除了信心十足以外，似乎对国内的饮料市场情况并不了解。这就让笔者感到一丝忧虑，是不是企业一旦有了钱，就可以无所谓地想干什么就干什么了？
在这里顺便提醒那些正在做内销转型的外贸公司，中国的市场环境很复杂，每一个区域市场和渠道状况都不相同。如果把开发国内市场当作战略来发展，那至少要在人力资源和营销组织架构上做到位。没有合适的、专业的、资深的营销团队作为基础，任何业务的开展都仅仅是花拳绣腿。
错失市场机遇，还能一错再错？
这是笔者正在服务的一家位于温州的制鞋企业。它在1982年成立，是中国最早的民营股份制企业，2005年的销售额约达三点五个亿。可惜可叹的是，这家公司一直以来以外贸出口为导向，产品极少在国内销售。2004年，在西班牙政府销毁了十几车温州皮鞋后，他们才清醒过来，感觉外贸市场变数太大，利润微薄，惟一的突破就是开发国内市场。不过做国内营销谈何容易，其他地区不讲，单纯温州就有大大小小不下千家的制鞋企业，要杀出重围，这并非一朝一夕所能做到的。
为什么一家经营了24年的企业就从来没有想过创出自己的品牌？从来没有想过开发一个稳定的利基市场吗？很遗憾的是，没有这种考虑的外贸企业太多了。它们为了眼前的一点蝇头小利，忘记了更大的风险还在后头，同时也错过了发展的大好时机。就拿皮鞋行业来讲，森达、奥康、红蜻蜓这些知名的皮鞋品牌，不仅重视开发国际市场，而且十多年前就开始把中国这个家门口的市场，当作核心重点市场来培育。结果墙内墙外两面开花，它们都成为行业的翘楚。反观那些一条腿走路的出口导向型企业，现在还有几个日子好过的？它们目前的广告推广成本、人力资源成本、渠道终端成本以及市场集中程度都是非常高的。对那些当初没有核心竞争优势、没有建立滩头阵地的外贸企业来说，想获得高速的发展，难度也是非常高的。
在这里顺便提醒那些错过市场机遇的外贸企业千万要慎重，你要面对的竞争对手，几乎都是资本雄厚、市场网络健全、品牌家喻户晓、政府支持的强势企业。如果要做内销，千万不可贪婪，要找到更细分的市场和目标消费群，在区域市场中深耕细作，然后滚动发展，这或许是出路所在。如果直接和这些强敌抗争，最后牺牲的可能性很大！
过去在美国的成功意味着今天在中国也能成功？
某家香港上市公司，专门生产出口电子产品，销往欧美市场，它的DVD在美国的市场份额也很高，超过30%。老板兴致很高地要开发国内市场，于是钦点自己的宝贝儿子总理中国大陆市场的拓展。可怜这又是一位海归派。他在一没有经验，二不了解内地的市场情况下，贸然花费巨资将自己的宝贝“DVD”请到国内众多一级市场的大买场中，既没有像样的品牌宣传，也没有对促销员做过系统培训，更没有去搞什么终端生动化，还以为自己的产品是畅销美国的“好莱坞巨星”，放到货架上消费者就会一拥而上，疯狂购买。这位“太子殿下”未免想得过于天真了，后来就不得不降价搞促销，结果五年间虽然卖了不少产品，可还是有800多万货款收不回来。该公司的业务人员也是人兼数职，由于管理考核制度不完善，同时都成为竞品的业务人员。有一次，该公司销售总经理到上海出差，遇到自己公司的促销员秘密询问情况，这位促销员不知道其是领导，竟然顶风作案，介绍老总买金正的DVD，真是令人哭笑不得。后来，该企业打算今年处理掉最后一批存货，就准备黯然离开国内市场了。这无疑是个悲剧，不但是对企业的，也是对消费者的悲剧，毕竟其产品在美国畅销多年，说明其质量过硬，好产品就这样没有了，对每个人来说都是损失。
这个企业遇到的问题，正是众多转型开发国内市场的外贸企业所面临的困境。归根到底，这就是观念思维的困境，以为过去的成功经验可以复制；以为中国的市场开发起来很容易；以为中国的消费者崇洋媚外，喜欢出口转内销的“洋货”；以为大投入就会有大产出;以为国内的企业经营能力不如跨国公司;以为躺在过去辉煌的业绩上就能坐着数钞票……这些不攻自破的神话，天天还在上演着，只是大家都不敢正视而已。
现在正是外贸企业进行转型和改革的紧要阶段，如何防微杜渐，避免上述的“囚徒困境”？读完此文，有志于在国内市场大展宏图的外贸公司朋友们，现在请你们好好正视一下自己，自己是不是那块料！祝愿大家一路走好！（责任编辑舒迎）