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摘 要： 实现高校辅导员队伍的有效管理，要从高校辅导员队伍建设的目标入手，充分了解高校辅导员队伍的管理现状，构建科学有效的考核评估体系，才能在高校发展中更好地发挥辅导员的积极性、主动性、创造性。本文探讨了以绩效评估为核心的高校辅导员管理模式，并提出在应用该模式时应注意的问题，以逐步改进高校辅导员的管理模式。
关键词： 高校辅导员 工作考核体系 绩效评估
自中共中央国务院颁布16号文件以来，社会及高校对辅导员队伍的建设越来越重视，对辅导员队伍的管理趋于科学化、规范化，高校辅导员工作考核体系初步构建并应用到辅导员队伍的管理中，取得了一定的效果。但在辅导员工作考核体系实践运行过程中，还有很多问题需要我们去解决。如何运用这一科学的管理模式，发挥其最大效用，是一个极具实践价值的课题。
一、高校辅导员队伍的现状及突出问题
（一）职业认同感差，队伍不稳定。
目前，高校辅导员普遍职业认同感差，工作热情不高，“辅导员是吃青春饭的临时职业”的观念在不少高校根深蒂固，多数辅导员工作三到四年就考博或转岗了。工作的短期性成了辅导员队伍最突出的问题之一。由于辅导员队伍的工作特点和许多具体问题，如职称、收入等未能得到很好的解决，且工作劳动强度大，缺乏成就感，这使得辅导员安心本职工作的不多，特别是一些能力强、思想活的辅导员，由于种种原因早早离开了这个岗位，从而造成辅导员队伍的不稳定和人员结构不合理，直接影响了辅导员工作水平的提高。
（二）具体事务繁重，人力资源效益不高。
当前，高校思想政治教育的工作重心是促进大学生的全面发展，而不是单纯的事务管理。由于长期以来对辅导员的角色定位不清和受“家长式”学生管理思想的影响，辅导员工作包罗万象，除了专业课程教学以外，只要与学生沾边的事情都要管理。辅导员与学生的比例按教育部的规定为1∶200，有的学校甚至达到1∶220，这就使得辅导员每日陷入繁杂的事务性工作之中，疲于奔命。在我对上海松江大学城辅导员的调查访谈中，辅导员普遍反映“每日忙忙碌碌，却永远不知道下一刻会有什么事情要做”，因此，大量时间花费在办公室等待事务出现，而如果排除这些等待，辅导员可以去完成许多有积极意义的工作。
（三）工作与待遇反差大，影响工作积极性。
关于辅导员的待遇，从收入来看，一般由基本工作、岗位津贴、绩效工资等几部分构成，这些又和所在学校、院（系）的情况有关。岗位津贴统一规定不分所带人数多少，同等对待；有的和所带人数挂钩。近年来，随着各高校对辅导员工作的重视，辅导员的收入也有所提高，但与专业教师相比还存在差距。高校教师和专业技术人员，大部分能从国家分配、单位分配和市场分配获得收入，专业教师超课时可以获得酬金，而辅导员做学生工作常常加班，每月通讯费较多，却很少得到补助。
除了收入差距外，辅导员的现实社会地位也明显低于专业教师。学校对思想政治工作的态度往往是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，辅导员队伍长期处于“有人用，少人管”的状况，在待遇、晋升、培训等方面得不到重视和落实。一方面思想政治工作要求高，使得辅导员感到压力大、任务重，另一方面却没有相应的待遇保障，工作和待遇的反差使得辅导员心理失衡，影响了积极性的发挥。不少人不安心本职工作，存在不想干、不愿干的思想，想着转岗。而不少学校又缺乏辅导员的相关政策，这就使得思想政治工作在效果上难于保证，在目标上难以实现。
（四）职责不明，影响工作。
目前，高校辅导员的管理体制是实行学校党委学生工作部（处）和院（系）的双重领导。辅导员处于学校管理结构的最底层，在大学生思想政治教育工作第一线充当重要力量。在大多数高校，辅导员在人事上归各学院直接管理，日常工作的安排、考核则在校学生处和团委，任用、选拔、晋升、流动由党委组织部和人事处负责。这就造成学校的各级党政机关都可以向辅导员布置任务，院（系）从自身工作角度出发，又让辅导员承担众多的教学管理和行政事务。这种对辅导员多重管理的体制导致了辅导员工作职责不明，任务繁重，在组织上无归属感，在培养和出路上少人问津或只停留于纸上和口头上，难有成就感，以致辅导员不得不自谋出路，争先恐后地“分流”。
二、对高校辅导员进行绩效评估的基本构想
“绩效管理”是20世纪70年代后期提出、80年代后半期和90年代早期被广泛认可的一个人力资源管理过程，是“通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于组织日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动”，是一系列以员工为中心的干预活动，具体包括制定绩效计划、实行绩效辅导、进行绩效评估和做好绩效反馈是个环节。在传统观念中，人们习惯把绩效管理等同于绩效评估，实际上，绩效评估只是绩效管理过程中的一个组成部分。
所谓辅导员绩效评估，是对辅导员在一定时期内对学生的教育和管理作出评价的过程，是对辅导员在工作中的成绩与不足的系统描述。教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》明确提出：“各高等学校要制定辅导员工作考评的具体办法，健全辅导员队伍的考评体系。”即通过绩效评估，发挥他们在大学生思想政治教育的积极作用，把考核结果与辅导员的职务聘任、奖惩、晋级等挂钩，激励辅导员提高工作效率，达到经济、效率与效益的统一。
（一）采取360度考核模式。
360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效评估法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，而且可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
高校辅导员考核在形式上多数采用“360度绩效评估法”，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。所以学校对辅导员的考核一般包括辅导员自评、学生考评、辅导员互评、院（系）考评、学生处考评等五部分，从各个层面和角度对辅导员的工作进行全面的评价，全方位、多角度评估辅导员工作。
1.輔导员自评。
辅导员自评，是指让辅导员针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的工作目标。辅导员自评主要让辅导员本人对照工作职责，总结一定时期的工作及其成效，形成个人工作总结。辅导员在对自己作评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
2.辅导员互评。
辅导员互评，是指采用辅导员互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时主管领导与辅导员相处的时间与沟通机会反而没有辅导员彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，主管领导要对辅导员作绩效评估也就非常困难。但相反的，辅导员在一起工作的时间很长，所以他们相互间的了解会比主管领导与辅导员更多。此时，他们之间的互评反而能比较客观。而且，辅导员之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的问题。
3.学生考评。
由学生来评价老师，这个观念对传统的教育工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的学校让学生评估其老师的绩效，此过程称为向上反馈。
一般而言，各院（系）从辅导员所带班级随机抽取40%—50%的学生，对辅导员进行评议（辅导员不在现场），填写《辅导员工作考核学生评议量化表》。并由各院（系）统计出每个辅导员的得分。此项考评占40%，如表1。
这种绩效评估的方式对辅导员发展潜能上的开发，特别有价值。辅导员可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的知识储备、威信、管理能力等哪些方面需要加强。若辅导员对自己的了解与学生的评价之间有太大的落差，则主管领导可以针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，我认为，学生对其辅导员的评估，对辅导员能力的发展有很大的裨益。
4.院（系）考评。
院（系）考评是指各院（系）分管学生工作的领导根据辅导员的实际工作表现和工作效果，对照任职条件、工作职责等方面进行考核，并填写《辅导员工作院（系）评分量化表》，如表2。
院（系）主管领导的评价是辅导员工作绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由院（系）主管来执行。因此身为院（系）主管领导必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导辅导员工作，发展辅导员潜能的重要武器。
5.学生处考评。
学生处考评由学生处组织进行，组织有关部门，如学生处、组织部、校团委、宣传部等部门对全校辅导员工作进行考评，并填写《辅导员工作考核部门评分量化表》，如表3。
表1 辅导员工作考核学生评议量化表（满分100分）
表2 辅导员工作考核院（系）评议量化表（满分100分）
表3 辅导员工作考核部门评议量化表（满分100分）
（二）重视评估前的培训。
为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行培训。360度绩效评估法一般是让被考评者——辅导员的院（系）主管领导、其他辅导员、所带学生和学校学生处对辅导员进行评价。在评价之前，要对考评者进行指导和培训，让考评者对被评价者的职位角色有所了解，让考评者知道如何来做出正确的评价，让考评者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让考评者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出考评者所犯的错误，以提高考评者实际评价时的准确性和公正性。培训的形式要避免生搬硬套，纯理论性的枯燥描述，要尽可能多地采用举例子、练习及播放录像等较为生动的形式，以使评价者尽快熟悉理解并会正确运用考评量表。
1.进行评估前的宣传和教育。
高校的任何事务如果只表现行政意识，而缺乏对教师的内在需要和行为动机的了解，是不会有成效的。所以在对辅导员进行评估工作之前，要广泛宣传和征求辅导员意见，让他们对评估时间选择、参与人员组成、指标体系设置、结果处理方式等都有所了解，发表自己的意见，让他们明白评估时代意义和评估的科学依据。通过宣传，吸引辅导员的热情参与和配合。学校同时也要帮助评估人员、学生树立正确的辅导员工作评估观，掌握科学的评估方法和标准。
2.强调辅导员在绩效评估中的参与。
因考核中计划、辅导、反馈等环节的缺失，辅导员在考核中处于被动状态，很多辅导员感觉考核结果与工作开展没有太大的关系。真正要实现对辅导员的绩效管理，则需要辅导员积极参与其中，包括辅导员积极参与绩效计划的制定、参与绩效评估指标的设计等。通过积极参与，一方面使辅导员对绩效管理的目的更加明确，另一方面促使辅导员对工作进行系统思考，而辅导员的参与能增强评估指标的科学性和客观性。
同时，还要扩大评估理论和实践交流。各个高校之间不但要和国内同类型学校进行交流，而且要和不同类型的学校进行交流，还可和国外知名的学校進行评估工作的交流。在进行理论和实践的交流中，学习他们先进的评估理论，并从实践分析中取长补短，不断改进自己的工作。
3.确定评估模式和指标，选定评估方法。
每一个辅导员都希望并能够掌握自己的发展方向和未来前途，在组织目标范围内评价自己的优点和缺点，决定和实现自己的发展需求，发展型教师评估是承认教师个人的发展需求，重视被评估者的参与和发展，不再把评估目的和奖惩直接联系，顺应管理理论和心理学理论发展趋势。所以发展型教师评估应成为今后评估的方向。在这种评估模式下，学校要将评估和培训相结合，评估和反馈相结合。鼓励培养有创新型的辅导员、多层次辅导员队伍，并以现代人力资源管理和素质拓展的理念培训辅导员，不断提升辅导员思想政治素质和自身能力。学校还应着力建设一支专家化的专职辅导员队伍，使之成为专家化的思想政治工作者、职业发展教育指导师、心理辅导教师等。开放的时代格局需要辅导员具有宽广的眼光，有条件的高校还应积极创造条件支持辅导员赴国内外进修、交流，学习发达国家高校学生管理和教育工作的经验，还可选派骨干赴国外高校进行较长时间的学生事务培训和考察。
（三）注重辅导员的绩效辅导。
这一环节在辅导员进行考核中本应被列为重点，而实际上却被忽略甚至被认为不属于辅导员绩效评估范畴。辅导员工作的结果固然重要，但工作过程更重要。一个比较完整的辅导员进行管理应该包括管理层是否对辅导员的工作过程进行指导、交流甚至监督，也就是管理层和辅导员的交流与沟通是否充分。只有真正关注辅导员的工作进展情况，并与辅导员就哪些工作需要改善，还需要学习和掌握哪些业务技能，在工作中是否遇到问题和障碍，应该怎样解决，等等，达成一致的认识，才能确保取得提高辅导员业务能力和工作水平的实效。如果管理层在日常管理中能对辅导员工作过程中的工作行为进行经常的指导、交流，不仅仅有助于辅导员在交流、指导中成长，更将使其切实感受到组织对其工作的关注。
（四）重视对辅导员绩效的反馈。
无论是月度考核还是学期或期末考核，辅导员考核分数出来，并不意味着考核工作的结束。对辅导员工作进行考核的最终目的应该是让辅导员了解自己在考核中的绩效情况，并为更好地进行下一周期的工作起到良好的作用。因此，管理层必须重视对辅导员绩效的有效反馈，应在辅导员进行考评后，在认真分析考评结果的基础上，积极、主动地与辅导员就其前一绩效期间的工作进行真诚有效的沟通，肯定成绩，总结不足，同时加深相互了解。有效的反馈，不只能让辅导员明确其在绩效期间的绩效情况，更有助于辅导员将关注的重点转移到今后自我工作能力的提高，以及下一次绩效管理的重视和参与中来。
三、高校辅导员考核应注意的问题
（一）运用多种评价方法，定性和定量相结合。
辅导员工作要进行定期考评，考核其工作业绩，思想政治工作、日常管理、组织领导、学风建设、指导活动、就业服务等，而且考核中以定性和定量相结合，定量为主；以工作态度、工作能力和工作成效相结合，以工作成效为主；过程性评价和终结性评价为主；实施学生处考评、院（系）考评、辅导员自评、辅导员互评和学生考评等360度评估法。一项好的评估方法还应具有普遍性，并可鉴别出被评者的行为差异，使评估者以最客观的意见作评估。可按照实际需要采用排序法、两两比较法、等级分配法、行为评价法，以及工作成果评价法等评估方法。
一般情况下，学校或学院的学生工作计划以周或月度为时间周期，因此，在辅导员的评估过程中，可结合工作计划周期，适当缩短评估周期。建议实行月度或双月度的评估周期，一方面，可以及时发现辅导员工作中存在的问题，及时进行必要的学习和培训。另一方面，对辅导员的工作进行及时的评估，也可以减少因周期过长带来的评估误差。
（二）重视运用评估结果。
考评的目的是为了对辅导员的工作作出客观公正的考评，从而激励辅导员更好地改进工作。如果考评结果不能及时反馈并合理运用，那么考评就会流于形式，也就失去了真正意义。因此要重视考评结果的及时反馈，使考评结果真正发挥作用。学校在这一环节上应实行责任制：对辅导员进行绩效反馈的总体组织者为学工部，执行者为各院系辅导员考评领导小组。
在反馈考评结果时，要注意以下几个方面：一是不仅要反馈考评的最终结果，而且要反馈在考评中反映出的辅导员的优点与不足。二是考评结果的反馈要及时。三是确保考评结果的运用。考评结果要与评先评优结合，要严格与职称评定、晋升、绩效工资等联系，对评为优秀者要给予奖励，对不称职者要制定切实可行的惩罚措施，而且要严格执行，只有这样，才能真正做到奖勤罚懒，使考评结果更好地发挥激励作用。
（三）进行多角度、动态的辅导员绩效评估。
高校辅导员是一支学历层次较高的管理队伍，与高校其他管理人员相比较，其工作绩效更容易受到各种因素的影响，如辅导员本人的工作动机、价值观，高校内部关于辅导员的制度和机制，他人对辅导员工作的评价，等等，都可能对辅导员的工作产生影响。因此，管理层要确实重视、关注辅导员队伍建设，在基础上对辅导员的绩效进行多角度、多方面的分析，进行动态的评价。
同时，随着时间、环境等因素的变化，辅导员的绩效也可能会发生变化。原来绩效优秀的辅导员可能会因为进行专业进修而导致某一阶段工作绩效下降，而原来绩效一般的辅导员可能因为对工作的热爱和经验积累产生良好的工作绩效。所有这些，都提醒管理层對辅导员进行绩效评价时，应该用动态的而不是一成不变的思维来看待。
总之，在不断深化改革、加快发展的今天，我们需要切实、有效地加强辅导员队伍的管理，依据科学的管理模式对辅导员工作进行考核评估，使他们保持对这份工作的青春活力和执着信念，发挥他们的积极性、主动性和创造性，以实现高校学生管理工作的目标。
参考文献：
［1］陈瑞三.谈高校辅导员工作考核评价的意义、内容和方法.沈阳建筑大学学报，2007，（1）.
［2］杨威，王义宁.我国高校教师评估的几个关键问题探析.肇庆学院学报，2004，（4）.
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［6］杜映梅.绩效管理.北京：中国发展出版社，2006.
［7］侯坤.绩效管理制度设计.北京：中国工人出版社，2004.
［8］陈希.发扬“双肩挑”制度优势 建设高素质辅导员队伍.中国高等教育，2006，（10）.
［9］王克斌，梁金霞.构建高校辅导员队伍建设长效机制的探索.思想政治教育，2005，（11）.
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关键词： 高校辅导员 工作考核体系 绩效评估
自中共中央国务院颁布16号文件以来，社会及高校对辅导员队伍的建设越来越重视，对辅导员队伍的管理趋于科学化、规范化，高校辅导员工作考核体系初步构建并应用到辅导员队伍的管理中，取得了一定的效果。但在辅导员工作考核体系实践运行过程中，还有很多问题需要我们去解决。如何运用这一科学的管理模式，发挥其最大效用，是一个极具实践价值的课题。
一、高校辅导员队伍的现状及突出问题
（一）职业认同感差，队伍不稳定。
目前，高校辅导员普遍职业认同感差，工作热情不高，“辅导员是吃青春饭的临时职业”的观念在不少高校根深蒂固，多数辅导员工作三到四年就考博或转岗了。工作的短期性成了辅导员队伍最突出的问题之一。由于辅导员队伍的工作特点和许多具体问题，如职称、收入等未能得到很好的解决，且工作劳动强度大，缺乏成就感，这使得辅导员安心本职工作的不多，特别是一些能力强、思想活的辅导员，由于种种原因早早离开了这个岗位，从而造成辅导员队伍的不稳定和人员结构不合理，直接影响了辅导员工作水平的提高。
（二）具体事务繁重，人力资源效益不高。
当前，高校思想政治教育的工作重心是促进大学生的全面发展，而不是单纯的事务管理。由于长期以来对辅导员的角色定位不清和受“家长式”学生管理思想的影响，辅导员工作包罗万象，除了专业课程教学以外，只要与学生沾边的事情都要管理。辅导员与学生的比例按教育部的规定为1∶200，有的学校甚至达到1∶220，这就使得辅导员每日陷入繁杂的事务性工作之中，疲于奔命。在我对上海松江大学城辅导员的调查访谈中，辅导员普遍反映“每日忙忙碌碌，却永远不知道下一刻会有什么事情要做”，因此，大量时间花费在办公室等待事务出现，而如果排除这些等待，辅导员可以去完成许多有积极意义的工作。
（三）工作与待遇反差大，影响工作积极性。
关于辅导员的待遇，从收入来看，一般由基本工作、岗位津贴、绩效工资等几部分构成，这些又和所在学校、院（系）的情况有关。岗位津贴统一规定不分所带人数多少，同等对待；有的和所带人数挂钩。近年来，随着各高校对辅导员工作的重视，辅导员的收入也有所提高，但与专业教师相比还存在差距。高校教师和专业技术人员，大部分能从国家分配、单位分配和市场分配获得收入，专业教师超课时可以获得酬金，而辅导员做学生工作常常加班，每月通讯费较多，却很少得到补助。
除了收入差距外，辅导员的现实社会地位也明显低于专业教师。学校对思想政治工作的态度往往是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，辅导员队伍长期处于“有人用，少人管”的状况，在待遇、晋升、培训等方面得不到重视和落实。一方面思想政治工作要求高，使得辅导员感到压力大、任务重，另一方面却没有相应的待遇保障，工作和待遇的反差使得辅导员心理失衡，影响了积极性的发挥。不少人不安心本职工作，存在不想干、不愿干的思想，想着转岗。而不少学校又缺乏辅导员的相关政策，这就使得思想政治工作在效果上难于保证，在目标上难以实现。
（四）职责不明，影响工作。
目前，高校辅导员的管理体制是实行学校党委学生工作部（处）和院（系）的双重领导。辅导员处于学校管理结构的最底层，在大学生思想政治教育工作第一线充当重要力量。在大多数高校，辅导员在人事上归各学院直接管理，日常工作的安排、考核则在校学生处和团委，任用、选拔、晋升、流动由党委组织部和人事处负责。这就造成学校的各级党政机关都可以向辅导员布置任务，院（系）从自身工作角度出发，又让辅导员承担众多的教学管理和行政事务。这种对辅导员多重管理的体制导致了辅导员工作职责不明，任务繁重，在组织上无归属感，在培养和出路上少人问津或只停留于纸上和口头上，难有成就感，以致辅导员不得不自谋出路，争先恐后地“分流”。
二、对高校辅导员进行绩效评估的基本构想
“绩效管理”是20世纪70年代后期提出、80年代后半期和90年代早期被广泛认可的一个人力资源管理过程，是“通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于组织日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动”，是一系列以员工为中心的干预活动，具体包括制定绩效计划、实行绩效辅导、进行绩效评估和做好绩效反馈是个环节。在传统观念中，人们习惯把绩效管理等同于绩效评估，实际上，绩效评估只是绩效管理过程中的一个组成部分。
所谓辅导员绩效评估，是对辅导员在一定时期内对学生的教育和管理作出评价的过程，是对辅导员在工作中的成绩与不足的系统描述。教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》明确提出：“各高等学校要制定辅导员工作考评的具体办法，健全辅导员队伍的考评体系。”即通过绩效评估，发挥他们在大学生思想政治教育的积极作用，把考核结果与辅导员的职务聘任、奖惩、晋级等挂钩，激励辅导员提高工作效率，达到经济、效率与效益的统一。
（一）采取360度考核模式。
360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效评估法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，而且可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
高校辅导员考核在形式上多数采用“360度绩效评估法”，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。所以学校对辅导员的考核一般包括辅导员自评、学生考评、辅导员互评、院（系）考评、学生处考评等五部分，从各个层面和角度对辅导员的工作进行全面的评价，全方位、多角度评估辅导员工作。
1.輔导员自评。
辅导员自评，是指让辅导员针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的工作目标。辅导员自评主要让辅导员本人对照工作职责，总结一定时期的工作及其成效，形成个人工作总结。辅导员在对自己作评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
2.辅导员互评。
辅导员互评，是指采用辅导员互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时主管领导与辅导员相处的时间与沟通机会反而没有辅导员彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，主管领导要对辅导员作绩效评估也就非常困难。但相反的，辅导员在一起工作的时间很长，所以他们相互间的了解会比主管领导与辅导员更多。此时，他们之间的互评反而能比较客观。而且，辅导员之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的问题。
3.学生考评。
由学生来评价老师，这个观念对传统的教育工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的学校让学生评估其老师的绩效，此过程称为向上反馈。
一般而言，各院（系）从辅导员所带班级随机抽取40%—50%的学生，对辅导员进行评议（辅导员不在现场），填写《辅导员工作考核学生评议量化表》。并由各院（系）统计出每个辅导员的得分。此项考评占40%，如表1。
这种绩效评估的方式对辅导员发展潜能上的开发，特别有价值。辅导员可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的知识储备、威信、管理能力等哪些方面需要加强。若辅导员对自己的了解与学生的评价之间有太大的落差，则主管领导可以针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，我认为，学生对其辅导员的评估，对辅导员能力的发展有很大的裨益。
4.院（系）考评。
院（系）考评是指各院（系）分管学生工作的领导根据辅导员的实际工作表现和工作效果，对照任职条件、工作职责等方面进行考核，并填写《辅导员工作院（系）评分量化表》，如表2。
院（系）主管领导的评价是辅导员工作绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由院（系）主管来执行。因此身为院（系）主管领导必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导辅导员工作，发展辅导员潜能的重要武器。
5.学生处考评。
学生处考评由学生处组织进行，组织有关部门，如学生处、组织部、校团委、宣传部等部门对全校辅导员工作进行考评，并填写《辅导员工作考核部门评分量化表》，如表3。
表1 辅导员工作考核学生评议量化表（满分100分）
表2 辅导员工作考核院（系）评议量化表（满分100分）
表3 辅导员工作考核部门评议量化表（满分100分）
（二）重视评估前的培训。
为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行培训。360度绩效评估法一般是让被考评者——辅导员的院（系）主管领导、其他辅导员、所带学生和学校学生处对辅导员进行评价。在评价之前，要对考评者进行指导和培训，让考评者对被评价者的职位角色有所了解，让考评者知道如何来做出正确的评价，让考评者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让考评者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出考评者所犯的错误，以提高考评者实际评价时的准确性和公正性。培训的形式要避免生搬硬套，纯理论性的枯燥描述，要尽可能多地采用举例子、练习及播放录像等较为生动的形式，以使评价者尽快熟悉理解并会正确运用考评量表。
1.进行评估前的宣传和教育。
高校的任何事务如果只表现行政意识，而缺乏对教师的内在需要和行为动机的了解，是不会有成效的。所以在对辅导员进行评估工作之前，要广泛宣传和征求辅导员意见，让他们对评估时间选择、参与人员组成、指标体系设置、结果处理方式等都有所了解，发表自己的意见，让他们明白评估时代意义和评估的科学依据。通过宣传，吸引辅导员的热情参与和配合。学校同时也要帮助评估人员、学生树立正确的辅导员工作评估观，掌握科学的评估方法和标准。
2.强调辅导员在绩效评估中的参与。
因考核中计划、辅导、反馈等环节的缺失，辅导员在考核中处于被动状态，很多辅导员感觉考核结果与工作开展没有太大的关系。真正要实现对辅导员的绩效管理，则需要辅导员积极参与其中，包括辅导员积极参与绩效计划的制定、参与绩效评估指标的设计等。通过积极参与，一方面使辅导员对绩效管理的目的更加明确，另一方面促使辅导员对工作进行系统思考，而辅导员的参与能增强评估指标的科学性和客观性。
同时，还要扩大评估理论和实践交流。各个高校之间不但要和国内同类型学校进行交流，而且要和不同类型的学校进行交流，还可和国外知名的学校進行评估工作的交流。在进行理论和实践的交流中，学习他们先进的评估理论，并从实践分析中取长补短，不断改进自己的工作。
3.确定评估模式和指标，选定评估方法。
每一个辅导员都希望并能够掌握自己的发展方向和未来前途，在组织目标范围内评价自己的优点和缺点，决定和实现自己的发展需求，发展型教师评估是承认教师个人的发展需求，重视被评估者的参与和发展，不再把评估目的和奖惩直接联系，顺应管理理论和心理学理论发展趋势。所以发展型教师评估应成为今后评估的方向。在这种评估模式下，学校要将评估和培训相结合，评估和反馈相结合。鼓励培养有创新型的辅导员、多层次辅导员队伍，并以现代人力资源管理和素质拓展的理念培训辅导员，不断提升辅导员思想政治素质和自身能力。学校还应着力建设一支专家化的专职辅导员队伍，使之成为专家化的思想政治工作者、职业发展教育指导师、心理辅导教师等。开放的时代格局需要辅导员具有宽广的眼光，有条件的高校还应积极创造条件支持辅导员赴国内外进修、交流，学习发达国家高校学生管理和教育工作的经验，还可选派骨干赴国外高校进行较长时间的学生事务培训和考察。
（三）注重辅导员的绩效辅导。
这一环节在辅导员进行考核中本应被列为重点，而实际上却被忽略甚至被认为不属于辅导员绩效评估范畴。辅导员工作的结果固然重要，但工作过程更重要。一个比较完整的辅导员进行管理应该包括管理层是否对辅导员的工作过程进行指导、交流甚至监督，也就是管理层和辅导员的交流与沟通是否充分。只有真正关注辅导员的工作进展情况，并与辅导员就哪些工作需要改善，还需要学习和掌握哪些业务技能，在工作中是否遇到问题和障碍，应该怎样解决，等等，达成一致的认识，才能确保取得提高辅导员业务能力和工作水平的实效。如果管理层在日常管理中能对辅导员工作过程中的工作行为进行经常的指导、交流，不仅仅有助于辅导员在交流、指导中成长，更将使其切实感受到组织对其工作的关注。
（四）重视对辅导员绩效的反馈。
无论是月度考核还是学期或期末考核，辅导员考核分数出来，并不意味着考核工作的结束。对辅导员工作进行考核的最终目的应该是让辅导员了解自己在考核中的绩效情况，并为更好地进行下一周期的工作起到良好的作用。因此，管理层必须重视对辅导员绩效的有效反馈，应在辅导员进行考评后，在认真分析考评结果的基础上，积极、主动地与辅导员就其前一绩效期间的工作进行真诚有效的沟通，肯定成绩，总结不足，同时加深相互了解。有效的反馈，不只能让辅导员明确其在绩效期间的绩效情况，更有助于辅导员将关注的重点转移到今后自我工作能力的提高，以及下一次绩效管理的重视和参与中来。
三、高校辅导员考核应注意的问题
（一）运用多种评价方法，定性和定量相结合。
辅导员工作要进行定期考评，考核其工作业绩，思想政治工作、日常管理、组织领导、学风建设、指导活动、就业服务等，而且考核中以定性和定量相结合，定量为主；以工作态度、工作能力和工作成效相结合，以工作成效为主；过程性评价和终结性评价为主；实施学生处考评、院（系）考评、辅导员自评、辅导员互评和学生考评等360度评估法。一项好的评估方法还应具有普遍性，并可鉴别出被评者的行为差异，使评估者以最客观的意见作评估。可按照实际需要采用排序法、两两比较法、等级分配法、行为评价法，以及工作成果评价法等评估方法。
一般情况下，学校或学院的学生工作计划以周或月度为时间周期，因此，在辅导员的评估过程中，可结合工作计划周期，适当缩短评估周期。建议实行月度或双月度的评估周期，一方面，可以及时发现辅导员工作中存在的问题，及时进行必要的学习和培训。另一方面，对辅导员的工作进行及时的评估，也可以减少因周期过长带来的评估误差。
（二）重视运用评估结果。
考评的目的是为了对辅导员的工作作出客观公正的考评，从而激励辅导员更好地改进工作。如果考评结果不能及时反馈并合理运用，那么考评就会流于形式，也就失去了真正意义。因此要重视考评结果的及时反馈，使考评结果真正发挥作用。学校在这一环节上应实行责任制：对辅导员进行绩效反馈的总体组织者为学工部，执行者为各院系辅导员考评领导小组。
在反馈考评结果时，要注意以下几个方面：一是不仅要反馈考评的最终结果，而且要反馈在考评中反映出的辅导员的优点与不足。二是考评结果的反馈要及时。三是确保考评结果的运用。考评结果要与评先评优结合，要严格与职称评定、晋升、绩效工资等联系，对评为优秀者要给予奖励，对不称职者要制定切实可行的惩罚措施，而且要严格执行，只有这样，才能真正做到奖勤罚懒，使考评结果更好地发挥激励作用。
（三）进行多角度、动态的辅导员绩效评估。
高校辅导员是一支学历层次较高的管理队伍，与高校其他管理人员相比较，其工作绩效更容易受到各种因素的影响，如辅导员本人的工作动机、价值观，高校内部关于辅导员的制度和机制，他人对辅导员工作的评价，等等，都可能对辅导员的工作产生影响。因此，管理层要确实重视、关注辅导员队伍建设，在基础上对辅导员的绩效进行多角度、多方面的分析，进行动态的评价。
同时，随着时间、环境等因素的变化，辅导员的绩效也可能会发生变化。原来绩效优秀的辅导员可能会因为进行专业进修而导致某一阶段工作绩效下降，而原来绩效一般的辅导员可能因为对工作的热爱和经验积累产生良好的工作绩效。所有这些，都提醒管理层對辅导员进行绩效评价时，应该用动态的而不是一成不变的思维来看待。
总之，在不断深化改革、加快发展的今天，我们需要切实、有效地加强辅导员队伍的管理，依据科学的管理模式对辅导员工作进行考核评估，使他们保持对这份工作的青春活力和执着信念，发挥他们的积极性、主动性和创造性，以实现高校学生管理工作的目标。
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