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提升品牌价值，把品牌做强做大，一直是企业品牌管理的目标。做品牌有很多种方法，如果你不是行业老大，又争不过行业老大，那么你只有另立山头才能“与众不同”。而建立新的产品类别，即进行品类创新，是打造品牌的一种捷径，能够在短时间内打开市场，帮助企业开辟一片蓝海，同时也能为企业节约大量的推广费用，赢得巨大的利润。
所谓“品类创新”是用概念在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把这个新领域作为新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，并且在自己开辟的市场中独占独享。品类创新属于营销战略的一种重要创新模式，通过产品传播，让消费者不知不觉地将企业的新产品归结到理想的品类中去。
品类创新的关键是在同质化的产品中建立起自己完全差异化的品牌识别。那么，创新品类应该如何有效传播，迅速占据消费者心理空间，成为蓝海的主人呢?
以消费者为中心，品类命名直击人心
品类的提出一定要以消费者为中心，一定要基于消费者的需求，甚至是消费者还没有意识到的需求。以消费者为中心，直接体现在品类创新前期的品类规划中。品类规划来自于对消费者需求的认识，并根据对需求的研究结果进行品类的划分，找到重要且目前满足程度低的需求才能在新的市场取得突破。从这个意义上来说，品类规划相当于消费者的需求概念挖掘和细分。
宝洁公司刚进入中国时，从中国洗发水的市场需求研究中发现，中国女性消费者85％以上每周至少洗发2次，主要使用国内产品如蜂花等，部分使用进口产品如威娜等，而洗发水市场价格普遍偏低。对于洗发水，中国女性消费者主要期望有“去除头屑”、“保持头发一直都很柔顺”、“彻底改善发质，滋养头发，使头发浓黑”等作用。不过，现有品牌都没有提出明确的功能诉求，只有笼统的“洗发”概念。针对这种情况，宝洁从洗发水的类别上开发出“去屑类”(海飞丝)、“柔顺类”(飘柔)、“营养类”(潘婷)等产品，每个小类的产品都针对不同需求的目标人群，从而建立了洗发水大类别下面的品类管理架构。这些举措使得消费者能够更加便利地购买到适合自己的产品，品牌喜爱度和忠诚度有了很大程度的提高，宝洁也通过不同的品类占据了洗发水的新产品市场。
如果说品类规划是从高空俯视全局的话，那么品類的提炼则是在显微镜下聚焦，在众多优点中提炼出最精华、最独特的部分。而在品类的提炼中，品类的命名则是至关重要的一步。一个功能特点再好的产品，如果完成不了从技术特点到消费利益的交换，不能方便地被消费者所感知，它就不是一个好产品。那么，如何完成有效转换?最有效的方法就是创造一个鲜活的焦点概念，让消费者一听就懂，一看就明白，能够深深印入心底。比如海尔的氧吧空调、防电墙热水器，根本不需要广告语就可以让消费者感知到利益。一个好的命名不仅能够直接传达出利益点，而且能够用这个利益点直击消费者内心，并与其他替代品区隔开来。
以差异化抢先占位，建立品类代表身份
品类创新一开始就与差异化紧密联系在一起，因为其是建立在市场细分和目标市场策略的基础之上，即识别出主流的竞争品类，然后从主流品类中的反面或侧面寻找市场缝隙，建立和主流品类相对应的新品类，创造出差异化来。对于企业来说，在新产品研发中，可以通过技术的创新、卖点的提炼以及包装的更换来创建新的品类，同时，品类创新还要注意企业是否有能力来引导消费需求，支持品类品牌获得市场。
当众多炒货企业还热衷于传统的炒制工艺时，“洽洽”却在默默地研究如何既能保持瓜子香脆的特性，又能使消费者吃了不上火、吃着不脏手的香瓜子，于是煮制瓜子应运而生。“煮”瓜子是“洽洽”香瓜子独特生产工艺的突出代表，它不单避免了炒制瓜子多吃容易上火的弊端，同时通过营养、口味的配方调制，使得普通的香瓜子具有了与其他品类不同的特点，消费者也在不知不觉中吃上了瘾。
当以伊利、蒙牛、光明为主的大企业把市场争夺聚焦于传统营养奶市场的时候，安徽智纯乳业却瞄准了餐饮奶这块市场，抛开了其他餐饮乳品企业所选择的无糖、低糖、芦荟乳等传统品类，通过现代生物技术，研发出第三代功能奶。作为一种健康和迎合商务人士需求的功能奶，市场潜力巨大。它实际上是为产品开辟了另一个新的细分渠道，获得了丰厚的利润也建立了自己的品类代表身份。
重新定位，集中优势资源，决战合适目标市场
一个全新的品类对消费者而言是陌生的，由于是一个新品类，首先要做的就是为它重新定位，告诉消费者它是干什么的，和其他商品有什么不同。例如，恒基伟业在推出“商务通”的时候，就没有把这种产品和市场上已有的电子辞典放在一个阵营，而是定位为商务应用的掌上手写电脑，并一举创造了一个商务通神话。说白了，商务通仅仅比一般的电子辞典多了个手写功能和电话本功能，定位和传播的成功却创造了一个新的品类，这就是定位的成功。
当初凉茶进入北方市场的时候，也面临着重新定位的问题。对于北方人而言，凉茶更像是隔夜茶的概念，很难被接受。而王老吉的出现，将凉茶定位成一种“预防上火的饮料”，一句“怕上火就喝王老吉”让消费者很清晰地知道了王老吉是做什么的，从而清晰地开辟出了一块新品类市场。
在完成自身定位之后，要做的就是集中优势资源，决战于合适目标市场。创新的品类，必然导致对原有传统产品市场的抢夺。这意味着，新品类要对传统品类打一场进攻战。对于创新因素较多的新品，新开辟的“阵地”因为无人占领，在进攻时可能并不会耗费太多资源，但是大多数情况下也不会长期独家占据。在高额利润的诱惑下，大批商家很快会杀进来，其中很可能就是传统市场中的大鳄。重量级的竞争者凭借其原有的品牌、资金、技术优势极有可能后来居上，把创新者从这片新辟的疆土上赶出去，这样的例子俯拾皆是。因此，在创建新品类时还要考虑怎样建构竞争壁垒，做好防守的准备。在进行目标市场选择的时候，一定要量力而行，将有限的资源集中于一点，遵循“打得下，守得住”这一原则。在这一点上，锅类品牌“乐无烟”的操作团队就做得很好，在启动初期他们只选择了北京，随后才扩展到南京、济南、郑州、杭州等地，较好地把资源进行了有效集中，效果很明显。这好比将一把盐撒在游泳池里，对游泳池根本没有一点影响，撒到盆里，水立马变味。
整合传播渠道，迅速加热市场
在我国，品类空白点还非常多，有许多品类有产品没品牌，这是巨 大的品类战略机会。在任何产品品类中，谁率先在品类中发出强音，谁能率先用品牌占据这个品类，整合传播渠道，迅速加热市场，谁就能获得最大的收益，谁就能后来居上，谁就能成为品类的代表。
大多数新品类的创造者通常都不是该行业的领导者，因此，在把创新品类推向市场的时候，一般都是在打一场侧翼战或者是游击战。正如有人所说：“从本质上讲，侧翼战是一场奇袭战，奇袭的程度越强，迫使竞争者作出反应和设防的时间就越长。”“奇袭还能削弱对手的气势，让对手的销售人员瞠目结舌之时，在他们的总部发出指示前，茫然不知所措。”
因此，为了在竞争者做出反应以前就建立领先优势，速度便成为一个关键因素。目标市场确定以后，要通过各种传播渠道的有效组合，在很短时间内把市场炒热，使新品类迅速地被消费者认知、认可并接受，同时顺理成章地把品牌当成品类的领导者。在“乐无烟”的推广初期，其北京销售公司在平面媒体上每月投放18个整版的广告，短时间内就炸开了北京市场。与此同时，他们还在终端进行现场演示，让顾客品尝用“乐无烟”炒出的菜肴。在后来的传播中，该团队还动用电视广告、新闻发布会、电视节目赞助、演讲大赛等多种传播形式，这种“交响乐式”的推广模式，迅速占领了无烟厨具市场，做到了较好的品牌区隔。该团队后来总结道，随着竞争的加剧，一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，不然就极有可能被对手扼杀在摇篮里。防止昙花一现，实现长线经营
品类的持续发展离不开一个稳定而忠诚度高的目标消费群，成功的品类往往都有一个核心的目标消费群，企业要考虑的就是如何锁定自己最核心的目标群。有些品类之所以没有长久停留在市场上，就是因为在市场导入初期吸引的是一群消费领袖和追赶时尚的消费者，当那部分人的兴趣转向其他品类时，却没有培养出自己的忠诚消费群，随着时间的推移，这个品类也就走向衰落。
现在很多企业都会不断地推出新的产品，很多时候由于开发新产品较为盲目，甚至连消费者都无从了解。
很多品类在发展的过程中都会遇到“天花板”的问题，发展到一定程度后就到了顶，再难发展了。比如椰树、露露，这些品类一方面缺乏创新，多年不进行口味和形象的更新：另一方面，则缺乏新鲜的信息刺激，不是传达的声音少了，就是传达的信息缺乏变化，消费者对它們的关注度也减少了。每个品类一定要抓住持续发展的机会，使其一举抵达品类的“最大目标”，因此，企业要尽量地给予这个品类持续的投入，防止出现任何情况的萎缩。此外，企业还应考虑通过不同阶段的策略主导产品，持续推出新产品，维护整个产品线的发展。新产品的推广应该有计划、有步骤地进行，借助于资源的策略投放，让核心品类的销售带动边缘品类的发展，进而带动跟随品类的业绩提升，实现企业的长线经营。
总而言之，品类创新是一个比较新的领域，企业在创新品类的时候，必须以消费者为中心，用差异化建立品类代表身份，突破现有市场的竞争重围。同时，还要注意长远的品类规划，将短期和长期策略结合起来，运用优势资源打好攻坚战，才能在产品线上实现全面突破，赢得利润额和美誉度，真正开创品牌蓝海，实现长线经营。
所谓“品类创新”是用概念在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把这个新领域作为新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，并且在自己开辟的市场中独占独享。品类创新属于营销战略的一种重要创新模式，通过产品传播，让消费者不知不觉地将企业的新产品归结到理想的品类中去。
品类创新的关键是在同质化的产品中建立起自己完全差异化的品牌识别。那么，创新品类应该如何有效传播，迅速占据消费者心理空间，成为蓝海的主人呢?
以消费者为中心，品类命名直击人心
品类的提出一定要以消费者为中心，一定要基于消费者的需求，甚至是消费者还没有意识到的需求。以消费者为中心，直接体现在品类创新前期的品类规划中。品类规划来自于对消费者需求的认识，并根据对需求的研究结果进行品类的划分，找到重要且目前满足程度低的需求才能在新的市场取得突破。从这个意义上来说，品类规划相当于消费者的需求概念挖掘和细分。
宝洁公司刚进入中国时，从中国洗发水的市场需求研究中发现，中国女性消费者85％以上每周至少洗发2次，主要使用国内产品如蜂花等，部分使用进口产品如威娜等，而洗发水市场价格普遍偏低。对于洗发水，中国女性消费者主要期望有“去除头屑”、“保持头发一直都很柔顺”、“彻底改善发质，滋养头发，使头发浓黑”等作用。不过，现有品牌都没有提出明确的功能诉求，只有笼统的“洗发”概念。针对这种情况，宝洁从洗发水的类别上开发出“去屑类”(海飞丝)、“柔顺类”(飘柔)、“营养类”(潘婷)等产品，每个小类的产品都针对不同需求的目标人群，从而建立了洗发水大类别下面的品类管理架构。这些举措使得消费者能够更加便利地购买到适合自己的产品，品牌喜爱度和忠诚度有了很大程度的提高，宝洁也通过不同的品类占据了洗发水的新产品市场。
如果说品类规划是从高空俯视全局的话，那么品類的提炼则是在显微镜下聚焦，在众多优点中提炼出最精华、最独特的部分。而在品类的提炼中，品类的命名则是至关重要的一步。一个功能特点再好的产品，如果完成不了从技术特点到消费利益的交换，不能方便地被消费者所感知，它就不是一个好产品。那么，如何完成有效转换?最有效的方法就是创造一个鲜活的焦点概念，让消费者一听就懂，一看就明白，能够深深印入心底。比如海尔的氧吧空调、防电墙热水器，根本不需要广告语就可以让消费者感知到利益。一个好的命名不仅能够直接传达出利益点，而且能够用这个利益点直击消费者内心，并与其他替代品区隔开来。
以差异化抢先占位，建立品类代表身份
品类创新一开始就与差异化紧密联系在一起，因为其是建立在市场细分和目标市场策略的基础之上，即识别出主流的竞争品类，然后从主流品类中的反面或侧面寻找市场缝隙，建立和主流品类相对应的新品类，创造出差异化来。对于企业来说，在新产品研发中，可以通过技术的创新、卖点的提炼以及包装的更换来创建新的品类，同时，品类创新还要注意企业是否有能力来引导消费需求，支持品类品牌获得市场。
当众多炒货企业还热衷于传统的炒制工艺时，“洽洽”却在默默地研究如何既能保持瓜子香脆的特性，又能使消费者吃了不上火、吃着不脏手的香瓜子，于是煮制瓜子应运而生。“煮”瓜子是“洽洽”香瓜子独特生产工艺的突出代表，它不单避免了炒制瓜子多吃容易上火的弊端，同时通过营养、口味的配方调制，使得普通的香瓜子具有了与其他品类不同的特点，消费者也在不知不觉中吃上了瘾。
当以伊利、蒙牛、光明为主的大企业把市场争夺聚焦于传统营养奶市场的时候，安徽智纯乳业却瞄准了餐饮奶这块市场，抛开了其他餐饮乳品企业所选择的无糖、低糖、芦荟乳等传统品类，通过现代生物技术，研发出第三代功能奶。作为一种健康和迎合商务人士需求的功能奶，市场潜力巨大。它实际上是为产品开辟了另一个新的细分渠道，获得了丰厚的利润也建立了自己的品类代表身份。
重新定位，集中优势资源，决战合适目标市场
一个全新的品类对消费者而言是陌生的，由于是一个新品类，首先要做的就是为它重新定位，告诉消费者它是干什么的，和其他商品有什么不同。例如，恒基伟业在推出“商务通”的时候，就没有把这种产品和市场上已有的电子辞典放在一个阵营，而是定位为商务应用的掌上手写电脑，并一举创造了一个商务通神话。说白了，商务通仅仅比一般的电子辞典多了个手写功能和电话本功能，定位和传播的成功却创造了一个新的品类，这就是定位的成功。
当初凉茶进入北方市场的时候，也面临着重新定位的问题。对于北方人而言，凉茶更像是隔夜茶的概念，很难被接受。而王老吉的出现，将凉茶定位成一种“预防上火的饮料”，一句“怕上火就喝王老吉”让消费者很清晰地知道了王老吉是做什么的，从而清晰地开辟出了一块新品类市场。
在完成自身定位之后，要做的就是集中优势资源，决战于合适目标市场。创新的品类，必然导致对原有传统产品市场的抢夺。这意味着，新品类要对传统品类打一场进攻战。对于创新因素较多的新品，新开辟的“阵地”因为无人占领，在进攻时可能并不会耗费太多资源，但是大多数情况下也不会长期独家占据。在高额利润的诱惑下，大批商家很快会杀进来，其中很可能就是传统市场中的大鳄。重量级的竞争者凭借其原有的品牌、资金、技术优势极有可能后来居上，把创新者从这片新辟的疆土上赶出去，这样的例子俯拾皆是。因此，在创建新品类时还要考虑怎样建构竞争壁垒，做好防守的准备。在进行目标市场选择的时候，一定要量力而行，将有限的资源集中于一点，遵循“打得下，守得住”这一原则。在这一点上，锅类品牌“乐无烟”的操作团队就做得很好，在启动初期他们只选择了北京，随后才扩展到南京、济南、郑州、杭州等地，较好地把资源进行了有效集中，效果很明显。这好比将一把盐撒在游泳池里，对游泳池根本没有一点影响，撒到盆里，水立马变味。
整合传播渠道，迅速加热市场
在我国，品类空白点还非常多，有许多品类有产品没品牌，这是巨 大的品类战略机会。在任何产品品类中，谁率先在品类中发出强音，谁能率先用品牌占据这个品类，整合传播渠道，迅速加热市场，谁就能获得最大的收益，谁就能后来居上，谁就能成为品类的代表。
大多数新品类的创造者通常都不是该行业的领导者，因此，在把创新品类推向市场的时候，一般都是在打一场侧翼战或者是游击战。正如有人所说：“从本质上讲，侧翼战是一场奇袭战，奇袭的程度越强，迫使竞争者作出反应和设防的时间就越长。”“奇袭还能削弱对手的气势，让对手的销售人员瞠目结舌之时，在他们的总部发出指示前，茫然不知所措。”
因此，为了在竞争者做出反应以前就建立领先优势，速度便成为一个关键因素。目标市场确定以后，要通过各种传播渠道的有效组合，在很短时间内把市场炒热，使新品类迅速地被消费者认知、认可并接受，同时顺理成章地把品牌当成品类的领导者。在“乐无烟”的推广初期，其北京销售公司在平面媒体上每月投放18个整版的广告，短时间内就炸开了北京市场。与此同时，他们还在终端进行现场演示，让顾客品尝用“乐无烟”炒出的菜肴。在后来的传播中，该团队还动用电视广告、新闻发布会、电视节目赞助、演讲大赛等多种传播形式，这种“交响乐式”的推广模式，迅速占领了无烟厨具市场，做到了较好的品牌区隔。该团队后来总结道，随着竞争的加剧，一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，不然就极有可能被对手扼杀在摇篮里。防止昙花一现，实现长线经营
品类的持续发展离不开一个稳定而忠诚度高的目标消费群，成功的品类往往都有一个核心的目标消费群，企业要考虑的就是如何锁定自己最核心的目标群。有些品类之所以没有长久停留在市场上，就是因为在市场导入初期吸引的是一群消费领袖和追赶时尚的消费者，当那部分人的兴趣转向其他品类时，却没有培养出自己的忠诚消费群，随着时间的推移，这个品类也就走向衰落。
现在很多企业都会不断地推出新的产品，很多时候由于开发新产品较为盲目，甚至连消费者都无从了解。
很多品类在发展的过程中都会遇到“天花板”的问题，发展到一定程度后就到了顶，再难发展了。比如椰树、露露，这些品类一方面缺乏创新，多年不进行口味和形象的更新：另一方面，则缺乏新鲜的信息刺激，不是传达的声音少了，就是传达的信息缺乏变化，消费者对它們的关注度也减少了。每个品类一定要抓住持续发展的机会，使其一举抵达品类的“最大目标”，因此，企业要尽量地给予这个品类持续的投入，防止出现任何情况的萎缩。此外，企业还应考虑通过不同阶段的策略主导产品，持续推出新产品，维护整个产品线的发展。新产品的推广应该有计划、有步骤地进行，借助于资源的策略投放，让核心品类的销售带动边缘品类的发展，进而带动跟随品类的业绩提升，实现企业的长线经营。
总而言之，品类创新是一个比较新的领域，企业在创新品类的时候，必须以消费者为中心，用差异化建立品类代表身份，突破现有市场的竞争重围。同时，还要注意长远的品类规划，将短期和长期策略结合起来，运用优势资源打好攻坚战，才能在产品线上实现全面突破，赢得利润额和美誉度，真正开创品牌蓝海，实现长线经营。