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1980 年成立的中仪索尼技术服务中心，是当时为数不多的几家为进口机电产品提供售后服务的机构之一。现在中心已发展成为北京中心和各地30 家维修站的索尼产品售后服务网络，技术力量辐射全国。索尼产品在国内专业视音频领域的市场份额多年来保持第一，其售后服务功不可没。
作为一家以技术为基础、在技术领域立足的企业，中仪索尼技术服务中心不可避免地打上了注重技术的色彩。今天的中仪索尼北京中心有员工55 人，男女比例为3 ∶ 1，平均年龄32.14 岁，84％的员工拥有大专以上学历。其中工程技术人员 29 人，除5 名从学校毕业直接进入中心之外，其他24 人均有其他技术服务行业的工作经验，分别来自首钢、SHARP、松下等知名企业。
案发：福利培训，员工给冷脸
广电行业的技术发展日新月异，新产品层出不穷，维修工作也面临着诸多挑战，中心和员工都非常重视技术方面的培训，100% 的技术人员在上岗之前接受过系统的技术培训，90% 的工程技术人员至少一次赴香港或日本厚木接受过海外技术培训。中心技术培训计划的设计和实施都是中心与索尼办事处协商进行的。中心非常重视技术的交流和提高，每年挑选出最成熟的、市场占有率最高的机型进行全国范围的技术服务比赛，选取前三名进行奖励并与年终考评和薪资挂钩。
这些政策都使得中心技术人员钻研技术的热情不断提高。与热衷于技术培训和提高截然相反的是，中心员工其他类型的培训基本上处于放任自流的状态。据2003 年初的一次培训情况摸底调查，中心有超过20% 的员工自费利用业余时间参加社会组织的各项非技能类的培训，学习范围包括英语、商业企业管理、财会、计算机等，大多是国家承认的各类学历教育。可见，中心员工的培训意愿相当高，自我提高的意识相当强。只是因为缺乏足够的重视和相应的引导，中心在管理类及员工素质类的培训方面一直是一个空白。
现代职场上，过去“一招鲜，吃遍天”、“只要我技术好就有前途”的说法已经不适应社会的发展和企业对员工的要求了。为了让员工充分认识个人优势、发挥个人潜能、提高业务素质以及提高团队合作能力，人事部门结合企业的资源和未来的发展目标，开始考虑为员工提供一次集中培训。目的是让大家充分了解自身以及对方的优点。为此，人事部门咨询了一些目前较为流行的培训和拓展机构，最终决定邀请某企业管理咨询有限公司为中心员工提供为期4 天的戴尔· 卡耐基短期培训课程。人事部门计划利用两个周末由培训老师上门为中心员工提供培训，主要采用角色扮演的方式，费用由中心和员工共同承担。
但在其组织过程中却发生了一些颇具戏剧性的周折。2004 年6 月，人事部门在每周一次的中心例会上公布了培训的准备方案，同时以电子邮件的方式邀请全体职工自愿报名，结果却和人事部门预期相差甚远。在规定的报名时间里只有5 名员工自愿报名。这个结果表面上看出人意料，让人事部门相当失望。但经过反复考虑，这个结果确实是中心员工内心想法的真实反映。
审案：解开四大谜团
其实，人事部门的热心遭遇员工的冷脸，原因并不复杂。通过反思，我们发现有以下几大原因。
1．长期向技术倾斜的后果就是员工重技术、轻管理，而技术方面的培训都是由索尼办事处在大中国区的范围内协调安排，中心的办法通常是哪种机型由谁负责，就由该工程师去参加培训。
2．既没有培训的需求调查，也没有制定长期的培训计划，在培训的组织工作方面缺乏经验。
3．工程师对技术以外的培训并不关心，其他工作人员则因为觉得不受重视而不愿意带头参与这样的活动。
4．人事部门的工作方式也应该改进，首先人事部门没有能够让全体员工了解培训的目的和要求，也忽略了工程师通常出差较多，大家都希望能在周末的时候更多地与家人在一起，而培训需要占用周末的休息时间，当然得不到大家的支持了。
5．用电子邮件通知也存在着疏漏的可能。
补牢：让员工从中获益
弄明白了大家的想法之后，人事部门首先从最高管理层入手，希望领导者在培训项目和自我开发实践方面积极参与，为其他员工提供榜样。总经理听到人事部门的意见后，欣然同意带头报名，这一举动带动了部门经理们。人事部门还修改了培训时间，将原定两周的时间延长为四周，利用每个周末中的一天进行培训。另外，还特意邀请了培训老师在中心例会上为全体员工介绍培训的目的、形式和内容，使大家对本次培训有了更多的了解，尽量以活泼幽默的语言调动起工程师参与的积极性。最后，人事部门将报名名单张贴在中心园地中并电话征求每一名员工的意见。
计划的改进带来了明显的效果，最后共有22 名员工报名参加了这一培训活动，除总经理和3 名部门经理外，都是30 岁左右的年轻人，其中工程技术人员14 人。在培训结束后的总结中，几乎每个人都提到希望有更多这样的机会从另一个角度来展示自己，了解同事，理解企业的文化和理念。
因为企业人员较少，中心将人事、行政、企管等职能都集中在一个部门。人事部门组织的这次培训活动，带给笔者很多思考：很多技术型企业可能都会遇到类似的问题，很好的培训项目却没有得到员工预期的响应。笔者认为员工没有积极参与不能单纯地认为是员工懒惰或缺少提高的意愿，而应该更多地从人事部门的工作中寻找原因。
能调动参加人员的积极性，愿意参与其中，让他们认为能够获得收益并愿意运用到工作中去才是一项成功的培训。
培训通常被认为是企业提供给职工的福利乃至广义的报酬的一部分，是企业的一项投资，而且是一项有利可图的投资，因为培训的结果是使企业和员工双方受益。在竞争日益激烈的情况下，争夺人才的战争很大程度上集中在员工的能力和素质方面，将企业文化和员工的意愿、需求更好地结合起来进行灵活有效的培训，是企业留住人才、提高工作团队整体素质的有效方式之一。培训的多少和质量的高低往往对一个员工的整个职业生涯产生重大的影响。技能固然影响着人的发展，但态度、自信和沟通能力才最终决定人的未来。而所有人的未来才是企业的未来。2005 年，索尼中心即将迎来它成立25 周年，过往的成功经验和发展模式对企业未来的发展既是信心的基础也在一定程度上制约着思路。未来的市场竞争更加要求企业在提高员工素质方面下功夫。
从本次培训的结果来看，还存在一些问题，主要是培训前的沟通做得不够，这样一次很好地了解全体员工培训需求的机会，比起目前公司实行的培训需求调查表来，能够更加灵活和深入地了解员工的想法和意愿，从而有益于下一步培训计划的制定。但因为人手不足及缺乏类似的认识，中心将需求摸底完全交给了外部培训机构来做，错失了一个了解自己员工的机会。这些都需要企业人事部门在今后的工作中进行改进。
作为一家以技术为基础、在技术领域立足的企业，中仪索尼技术服务中心不可避免地打上了注重技术的色彩。今天的中仪索尼北京中心有员工55 人，男女比例为3 ∶ 1，平均年龄32.14 岁，84％的员工拥有大专以上学历。其中工程技术人员 29 人，除5 名从学校毕业直接进入中心之外，其他24 人均有其他技术服务行业的工作经验，分别来自首钢、SHARP、松下等知名企业。
案发：福利培训，员工给冷脸
广电行业的技术发展日新月异，新产品层出不穷，维修工作也面临着诸多挑战，中心和员工都非常重视技术方面的培训，100% 的技术人员在上岗之前接受过系统的技术培训，90% 的工程技术人员至少一次赴香港或日本厚木接受过海外技术培训。中心技术培训计划的设计和实施都是中心与索尼办事处协商进行的。中心非常重视技术的交流和提高，每年挑选出最成熟的、市场占有率最高的机型进行全国范围的技术服务比赛，选取前三名进行奖励并与年终考评和薪资挂钩。
这些政策都使得中心技术人员钻研技术的热情不断提高。与热衷于技术培训和提高截然相反的是，中心员工其他类型的培训基本上处于放任自流的状态。据2003 年初的一次培训情况摸底调查，中心有超过20% 的员工自费利用业余时间参加社会组织的各项非技能类的培训，学习范围包括英语、商业企业管理、财会、计算机等，大多是国家承认的各类学历教育。可见，中心员工的培训意愿相当高，自我提高的意识相当强。只是因为缺乏足够的重视和相应的引导，中心在管理类及员工素质类的培训方面一直是一个空白。
现代职场上，过去“一招鲜，吃遍天”、“只要我技术好就有前途”的说法已经不适应社会的发展和企业对员工的要求了。为了让员工充分认识个人优势、发挥个人潜能、提高业务素质以及提高团队合作能力，人事部门结合企业的资源和未来的发展目标，开始考虑为员工提供一次集中培训。目的是让大家充分了解自身以及对方的优点。为此，人事部门咨询了一些目前较为流行的培训和拓展机构，最终决定邀请某企业管理咨询有限公司为中心员工提供为期4 天的戴尔· 卡耐基短期培训课程。人事部门计划利用两个周末由培训老师上门为中心员工提供培训，主要采用角色扮演的方式，费用由中心和员工共同承担。
但在其组织过程中却发生了一些颇具戏剧性的周折。2004 年6 月，人事部门在每周一次的中心例会上公布了培训的准备方案，同时以电子邮件的方式邀请全体职工自愿报名，结果却和人事部门预期相差甚远。在规定的报名时间里只有5 名员工自愿报名。这个结果表面上看出人意料，让人事部门相当失望。但经过反复考虑，这个结果确实是中心员工内心想法的真实反映。
审案：解开四大谜团
其实，人事部门的热心遭遇员工的冷脸，原因并不复杂。通过反思，我们发现有以下几大原因。
1．长期向技术倾斜的后果就是员工重技术、轻管理，而技术方面的培训都是由索尼办事处在大中国区的范围内协调安排，中心的办法通常是哪种机型由谁负责，就由该工程师去参加培训。
2．既没有培训的需求调查，也没有制定长期的培训计划，在培训的组织工作方面缺乏经验。
3．工程师对技术以外的培训并不关心，其他工作人员则因为觉得不受重视而不愿意带头参与这样的活动。
4．人事部门的工作方式也应该改进，首先人事部门没有能够让全体员工了解培训的目的和要求，也忽略了工程师通常出差较多，大家都希望能在周末的时候更多地与家人在一起，而培训需要占用周末的休息时间，当然得不到大家的支持了。
5．用电子邮件通知也存在着疏漏的可能。
补牢：让员工从中获益
弄明白了大家的想法之后，人事部门首先从最高管理层入手，希望领导者在培训项目和自我开发实践方面积极参与，为其他员工提供榜样。总经理听到人事部门的意见后，欣然同意带头报名，这一举动带动了部门经理们。人事部门还修改了培训时间，将原定两周的时间延长为四周，利用每个周末中的一天进行培训。另外，还特意邀请了培训老师在中心例会上为全体员工介绍培训的目的、形式和内容，使大家对本次培训有了更多的了解，尽量以活泼幽默的语言调动起工程师参与的积极性。最后，人事部门将报名名单张贴在中心园地中并电话征求每一名员工的意见。
计划的改进带来了明显的效果，最后共有22 名员工报名参加了这一培训活动，除总经理和3 名部门经理外，都是30 岁左右的年轻人，其中工程技术人员14 人。在培训结束后的总结中，几乎每个人都提到希望有更多这样的机会从另一个角度来展示自己，了解同事，理解企业的文化和理念。
因为企业人员较少，中心将人事、行政、企管等职能都集中在一个部门。人事部门组织的这次培训活动，带给笔者很多思考：很多技术型企业可能都会遇到类似的问题，很好的培训项目却没有得到员工预期的响应。笔者认为员工没有积极参与不能单纯地认为是员工懒惰或缺少提高的意愿，而应该更多地从人事部门的工作中寻找原因。
能调动参加人员的积极性，愿意参与其中，让他们认为能够获得收益并愿意运用到工作中去才是一项成功的培训。
培训通常被认为是企业提供给职工的福利乃至广义的报酬的一部分，是企业的一项投资，而且是一项有利可图的投资，因为培训的结果是使企业和员工双方受益。在竞争日益激烈的情况下，争夺人才的战争很大程度上集中在员工的能力和素质方面，将企业文化和员工的意愿、需求更好地结合起来进行灵活有效的培训，是企业留住人才、提高工作团队整体素质的有效方式之一。培训的多少和质量的高低往往对一个员工的整个职业生涯产生重大的影响。技能固然影响着人的发展，但态度、自信和沟通能力才最终决定人的未来。而所有人的未来才是企业的未来。2005 年，索尼中心即将迎来它成立25 周年，过往的成功经验和发展模式对企业未来的发展既是信心的基础也在一定程度上制约着思路。未来的市场竞争更加要求企业在提高员工素质方面下功夫。
从本次培训的结果来看，还存在一些问题，主要是培训前的沟通做得不够，这样一次很好地了解全体员工培训需求的机会，比起目前公司实行的培训需求调查表来，能够更加灵活和深入地了解员工的想法和意愿，从而有益于下一步培训计划的制定。但因为人手不足及缺乏类似的认识，中心将需求摸底完全交给了外部培训机构来做，错失了一个了解自己员工的机会。这些都需要企业人事部门在今后的工作中进行改进。