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美国人对吃到自己口中的食物日渐关注，这触发了加工食品公司解决食品健康问题的一场新的喧嚣。在奥巴马政府和消费者的压力下，卡夫、雀巢、百事、金宝、通用磨坊等等，开始减少盐、糖和脂肪在许多产品中的用量。
把更多的饮料更经常地注入 更多的人体
试图改变者遭到解雇
2001年，44岁的邓恩作为某著名品牌可乐公司北美和南美部的主席及首席运营官，带来的收入超过公司200亿美元年收入的一半。为掌控尽可能多的市场份额，某可乐野心勃勃地把市场延伸到美国最穷、最易被诱惑的地区，比如新奥尔良——这里的人们喝可乐的量是全国平均值的两倍；或是人均每天喝3罐可乐的佐治亚州罗马市。消费最多的客户被称作“重度消费者”。“我们用的另外一个模型叫做‘饮料与喝饮料者’。”邓恩说道，“我们有多少喝饮料者？喝饮料者能喝多少饮料？如果你失去了一位重度消费者，如果他决计不再喝可乐，你需要再引入多少喝饮料者——慢慢地——来弥补失去重度消费者的损失？答案是：需要很多。所以最行之有效的办法是让已有的客户再多喝一些。”
托德·普特曼是邓恩的一个助手，普特曼说公司的目标远不止是打败对手品牌，他们要比一切喝的东西，包括牛奶和水，都卖得好。市场部的努力最后浓缩成了一点，普特曼说：“就是我们如何把更多的饮料更经常地注入更多的人体。”（某可乐对普特曼这段叙述的回应是：目标已变，公司现在关注的是为消费者提供更多低热量或零热量饮料。）
在职务范围内，邓恩到巴西出了很多趟差，那时公司刚开始试图让住在贫民窟里的巴西人消费更多的可乐。策略是把可乐装进小号的、更便宜的6.7盎司（0.2升）小罐里，每罐只卖20美分。有一次穿行于贫困区时，他忽然顿悟。“我脑子里有个声音说：‘这些人需要很多东西，但不需要可乐。’我险些呕吐。”
邓恩决心做些改变。他不想放弃汽水业，但企图把公司转向健康一些的模式。他极力推荐的一件事情就是停止在学校出售可乐。给可乐做包装的独立公司皆认定他的计划实在是“反动”。其中一家公司的主管给总裁和董事会写信要邓恩的脑袋。“他说我要做的事，是他入行50年来见过最差劲的。”邓恩叙述，“仅仅为了安抚那些疯狂的，使劲阻止人们喝可乐的左翼学区。他说我真是公司的耻辱，应该被炒鱿鱼。”2004年2月，邓恩真的被解雇了。
加工食品业的不二法则：
卖的方法远比食品本身重要
邓恩提到了他新的商业活动。2010年4月，他会见了麦迪逊·迪尔伯恩投资的3位主管。这是一家建在芝加哥的私募股权公司，经营过种类广泛的投资。那时他们才雇了邓恩运营新并购的公司：圣华金河谷的一家食品厂。他们坐在宾馆的会议室里，听邓恩讲述营销方法。邓恩说要给产品冠以大胆无礼的个性，旨在说明这是一款终极零食。接着他详细说明了如何锁定那特殊的1.46亿爱吃零食的人们——母亲、孩子、年轻专业人士。这些人希望“通过尝试吸引眼球的新产品让吃零食的习惯常保新鲜”。
邓恩解释了他将如何在产品的广告宣传中战略性地讲个故事——用一个仔细斟酌过的关键句：“像吃垃圾食品一样吃它。”
45分钟后，邓恩的鼠标点完了最后一张幻灯片，他对前来参加的诸位表示了感谢。麦迪逊曾做过汉堡王在全世界最大的特许经营，经营过茹丝葵牛排连锁店和一家名为AdvancePierre的加工食品公司。
邓恩想卖的东西是：胡萝卜，没味道的新鲜胡萝卜。没有糖、没有奶油蘸酱、没有盐，就是小胡萝卜。洗干净、装袋、搁在最无聊食品的货架上卖。
“我们要做出零食——而非蔬菜的架势来。”他告诉投资者，“我们利用卖垃圾食品的原则来为小胡萝卜的宣传添加燃料。我们以推销垃圾食品的方式进行反垃圾食品行动。”
投资者脑子里只有销量。他们已经购买了全国最大两家小胡萝卜农场中的一家，现在雇邓恩来掌管整个运营过程。邓恩陈述完毕后，他们长舒了一口气。邓恩意识到，利用食品业原有的营销方式推销他们的新产品是最好不过的方法。他从自己积累了20年的经验百宝箱中挑挑拣拣。某可乐让他学会了加工食品业的一条不二法则：卖的方法远比食品本身重要。
邓恩告诉我，他在为他的可乐时代做补偿，“我在还业债。”
（孙舒雯译）（全文完）（编辑/袁红）
把更多的饮料更经常地注入 更多的人体
试图改变者遭到解雇
2001年，44岁的邓恩作为某著名品牌可乐公司北美和南美部的主席及首席运营官，带来的收入超过公司200亿美元年收入的一半。为掌控尽可能多的市场份额，某可乐野心勃勃地把市场延伸到美国最穷、最易被诱惑的地区，比如新奥尔良——这里的人们喝可乐的量是全国平均值的两倍；或是人均每天喝3罐可乐的佐治亚州罗马市。消费最多的客户被称作“重度消费者”。“我们用的另外一个模型叫做‘饮料与喝饮料者’。”邓恩说道，“我们有多少喝饮料者？喝饮料者能喝多少饮料？如果你失去了一位重度消费者，如果他决计不再喝可乐，你需要再引入多少喝饮料者——慢慢地——来弥补失去重度消费者的损失？答案是：需要很多。所以最行之有效的办法是让已有的客户再多喝一些。”
托德·普特曼是邓恩的一个助手，普特曼说公司的目标远不止是打败对手品牌，他们要比一切喝的东西，包括牛奶和水，都卖得好。市场部的努力最后浓缩成了一点，普特曼说：“就是我们如何把更多的饮料更经常地注入更多的人体。”（某可乐对普特曼这段叙述的回应是：目标已变，公司现在关注的是为消费者提供更多低热量或零热量饮料。）
在职务范围内，邓恩到巴西出了很多趟差，那时公司刚开始试图让住在贫民窟里的巴西人消费更多的可乐。策略是把可乐装进小号的、更便宜的6.7盎司（0.2升）小罐里，每罐只卖20美分。有一次穿行于贫困区时，他忽然顿悟。“我脑子里有个声音说：‘这些人需要很多东西，但不需要可乐。’我险些呕吐。”
邓恩决心做些改变。他不想放弃汽水业，但企图把公司转向健康一些的模式。他极力推荐的一件事情就是停止在学校出售可乐。给可乐做包装的独立公司皆认定他的计划实在是“反动”。其中一家公司的主管给总裁和董事会写信要邓恩的脑袋。“他说我要做的事，是他入行50年来见过最差劲的。”邓恩叙述，“仅仅为了安抚那些疯狂的，使劲阻止人们喝可乐的左翼学区。他说我真是公司的耻辱，应该被炒鱿鱼。”2004年2月，邓恩真的被解雇了。
加工食品业的不二法则：
卖的方法远比食品本身重要
邓恩提到了他新的商业活动。2010年4月，他会见了麦迪逊·迪尔伯恩投资的3位主管。这是一家建在芝加哥的私募股权公司，经营过种类广泛的投资。那时他们才雇了邓恩运营新并购的公司：圣华金河谷的一家食品厂。他们坐在宾馆的会议室里，听邓恩讲述营销方法。邓恩说要给产品冠以大胆无礼的个性，旨在说明这是一款终极零食。接着他详细说明了如何锁定那特殊的1.46亿爱吃零食的人们——母亲、孩子、年轻专业人士。这些人希望“通过尝试吸引眼球的新产品让吃零食的习惯常保新鲜”。
邓恩解释了他将如何在产品的广告宣传中战略性地讲个故事——用一个仔细斟酌过的关键句：“像吃垃圾食品一样吃它。”
45分钟后，邓恩的鼠标点完了最后一张幻灯片，他对前来参加的诸位表示了感谢。麦迪逊曾做过汉堡王在全世界最大的特许经营，经营过茹丝葵牛排连锁店和一家名为AdvancePierre的加工食品公司。
邓恩想卖的东西是：胡萝卜，没味道的新鲜胡萝卜。没有糖、没有奶油蘸酱、没有盐，就是小胡萝卜。洗干净、装袋、搁在最无聊食品的货架上卖。
“我们要做出零食——而非蔬菜的架势来。”他告诉投资者，“我们利用卖垃圾食品的原则来为小胡萝卜的宣传添加燃料。我们以推销垃圾食品的方式进行反垃圾食品行动。”
投资者脑子里只有销量。他们已经购买了全国最大两家小胡萝卜农场中的一家，现在雇邓恩来掌管整个运营过程。邓恩陈述完毕后，他们长舒了一口气。邓恩意识到，利用食品业原有的营销方式推销他们的新产品是最好不过的方法。他从自己积累了20年的经验百宝箱中挑挑拣拣。某可乐让他学会了加工食品业的一条不二法则：卖的方法远比食品本身重要。
邓恩告诉我，他在为他的可乐时代做补偿，“我在还业债。”
（孙舒雯译）（全文完）（编辑/袁红）