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摘要：“一带一路”战略的实施对江苏企业来说，既是机遇，也是挑战。江苏企业在海外发展的过程中越来越意识到战略管理会计的重要性。因此，文章基于战略管理会计的视角，结合“一带一路”国家战略的实施背景，对江苏代表企业徐工集团战略管理会计应用模式进行了介绍与分析，从而为江苏企业在复杂多变的国际环境中有效运用战略管理会计提供应用建议与指导。
关键词：“一带一路”;江苏企业;战略管理会计;徐工集团
一、引言
习近平总书记在2013年首次提出“一带一路”的重大倡议。江苏作为对外开放大省，积极响应“一带一路”国家战略的号召，增进与沿线国家的交流与合作，加快产业转型升级。“一带一路”战略的推进对江苏企业来说既是一个机遇，也是一项挑战。一方面，“一带一路”战略为江苏企业开启了海外市场，有效解决了国内供大于求产能过剩等问题;另一方面，“一带一路”沿线国家大多为较落后国家，支付能力有限，而且多为周期长、投入金额大的项目，加剧了企业的经营与财务风险。企业要想在复杂多变的环境下生存与发展，必须重视战略管理的重要性。而战略管理会计将战略管理与管理会计相结合，考虑企业所处的内外部环境，对庞大冗杂的信息进行收集与分析，为管理者提供及时有用的信息，提高管理者的决策能力，增强企业的应变性、抗风险性，从而提高企业的竞争力。徐工集团作为江苏企业的先锋，首创“经营魔方”管理会计系统，积极响应国家“一带一路”战略的号召，成功实现了从产品-人员-资本走出去的三级跳，建立“四位一体”的海外发展模式。因此，本文通过对江苏代表企业徐工集团战略管理会计应用模式进行研究与分析，总结其战略管理会计运用中的优势与不足，进而对促进江苏企业在复杂多变的国际环境中有效运用战略管理会计提供了应用指导。
二、徐工集团战略管理会计应用模式
“315”经营魔方是徐工集团首创的三维动态管理会计系统，以经营魔方作为指导思想，全面预算管理作为系统的主线，充分使用作业成本法、内部控制、风险管理、平衡计分卡、信息技术等管理工具，实现公司战略、企业资源配置以及管理会计工具有效协同，为集团战略落地和提升企业价值提供有力的支撑。
徐工集团“315”经营魔方的“3”是指三个平衡，分别是目标平衡、专业平衡以及分级平衡;“1”指的是一个闭环，是指从战略规划—计划—预算—执行监控—分析考核评价形成经营管理闭环;模式中的“5”指的是五项基础，分别是组织体系、制度流程、标准规范、人员能力和信息系统。
总的来说，“315”模式的实质是通过一个闭环实现流程管事，通过三项平衡实现经济协同，通过五项基础实现制度管人。
三、徐工集团战略管理会计应用分析
（一）战略分析
1. 政治环境
“一带一路”和“走出去”国家战略的提出与推行以来，中国政府已采取了许多实际行动鼓励企业进行海外活动，包括完善境外投资管理机制，简化境外投资核准程序;在资金上对进行海外投资的企业给予资金扶持;在税收方面，税收咨询服务，境外税收优惠政策等;在外汇方面，完善境外投资外汇管理制度，简化境外投资审核手续，放宽境外投资购汇额度。
2. 经济环境
（1）全球经济复苏换挡，中国经济发展水平稳步提升。
在2008年的金融危机后，全球经济经历了10年的“危机慢挡”，在2018年正式进入“增长快挡”，全球经济强势复苏，实体经济发展水平超过了历史平均水平。根据CCEW的预测，中国2018年GDP增速为6.8%，居民消费指数（CPI）达到2.2%，出口同比增加10.5%，中国经济结构得到不断的优化，获得可持续的增长。
（2）多国政府加大对基础设施的投资
世界多数国家都采取对基础设施加大投资的措施来刺激经济的增长。在德国，政府增加150亿欧元的投资用于2016年到2018年的交通设施建设;法国在2015年计划在未来6年内增加250亿欧元的投资，用来建设和发展国内的网络、铁路和能源等等基础设施;此外，哥伦比亚、秘鲁、俄罗斯、印度等国家都开始投资与国内基础设施建设。在这些国家中，许多都是“一带一路”沿线国家，与中国有着良好的合作。
3. 社会文化
随着全球化的发展，各国交流与合作日益最多，中国国际地位的提高，中国品牌走向国际，再加上中国创新能力的不断提高，贯彻实施“中国智造”的方针， “中国制造”的标签在最近几年中得以慢慢的脱落，世界各国越来越能接受和使用中国的产品。
社会文化要素的影响使徐工集团作为工程机械行业的领头羊，就必须做好带头示范作用，加大绿色产品的创新，走可持续发展之路。同时，高性价比、高端设备等产品为打入国际市场提供可能，为徐工集团的扩大全球市场，实现国际化战略提供了路径。
4. 技术
随着全球化的发展，竞争已不在局限于国内企业间，国际竞争不断加大，各国都对先进的技术实施只是产权保护，垄断核心技术。各国对于进口的产品采用认证制度，只有符合认证的产品才能进入当地市场。技术壁垒以及知识产权保护制度促使徐工集团不断加强研发创新，提高产品质量和技术，提升企业自身的核心竞争力。
（二）战略实施与控制
1. 战略成本管理
2009年6月，徐工集团开始实施精益六西格瑪项目。精益六西格玛是精益生产与六西格玛的结合。精益生产的主要特点就是对系统流程进行管理，弥补了六西格玛重视局部，缺乏整体优化能力的缺陷。六西格玛的优势在于集成各种工具，能够有效解决复杂的问题，精益生产只能借助专家知识解决简单问题的局限性得到改善。可以说，精益生产与六西格玛相互补充，达到1加1大于2的效果。
徐工集团自实施精益六西格玛以来，不断摸索前进，在成本控制、产品质量、客户满意度等均取得了不错的成绩。在成本管理方面，徐工集团开始通过全价值链分析法对成本进行分析与管理。从内部价值链角度来看，徐工集团建立了基于作业成本法的盈利模型，将目标细分至每一个责任主体、每一项作业，以价值增值为目的，摒弃或优化非增值作业，实施精细化预算，从而达到预算平衡、降低企业成本、满足自身管理需求的目的。纵向价值链层面，大宗物资由集团成立专门的物资供应公司进行采购，分散的物资由各分子公司进行采购，不但发挥了集中采购的杠杠效应，又保持了采购的灵活性，提高了采购的质量和效率。此外，建立供应商信用档案，淘汰落后、信用差的供应商，与优质的供应商建立战略联盟，以达到互利共赢的目的。针对横向的竞争对手，选取关键核心指标进行对比分析，总结自身优势与不足，针对不足的地方采取相应措施加以改善。 2. 全面预算管理
全面预算管理是将企业的战略目标转换为具体的数字，将处于顶端的战略与根部的经济业务形成循环闭环，从而为战略的执行与控制提供指导方向，为绩效考评提供依据，为内部控制提供线索。预算的编制包括编制业务预算、投资和筹资预算、财务预算等。
徐工集团在2012年开始使用Oracle系统进行全面预算管理。Oracle系统的引用，缩短了徐工集团的财务结算和财务报表编制的周期，提高了公司的财务透明度和财务效率，推动财务精益化管理。随着一带一路战略的实施，徐工集团的海外业务直线上升，仅仅依靠以通用模板著称的预算软件无法满足企业的个性化需求。因此，徐工集团加强信息技术的研发，构建适合自身需求的海外预算管理信息化平台。以企业的战略目标为起点，对企业的关键业务活动进行预算编制，在系统中设置相关控件与提醒实现事先控制，通过与ERP、OA、BSC等现有系统的无缝衔接实现预算的事中、事后监控，提高了预算的管理效率和透明度。此外，在信息化平台中加入商业智能（BI）的信息管理技术，提高了企业的决策效率，降低了整体的运营成本。
徐工集团多年致力于预算管理体系的建设与完善，实现全员、全业务、全过程进行的预算管理，合理利用企业资源，从而促进公司的可持续发展。
3. 风险管理与应对
（1）供应链风险。随着企业国际化进程的加快，产品需求迅速增加。原材料成本占据产品成本的90%，原材料的供应与价格显得尤为重要。然而，进口原材料的采购周期长，企业面临保供风险。对此，徐工集团致力于信息系统的建设与完善，构建智能供应链系统，根据需求变化及时做出调整，提前合理制定采购计划;淘汰落后供应商，与优质供应商建立战略联盟。
（2）汇率风险。“一带一路”战略实施以来，徐工集团大力发展海外市场，实现海外建厂、出口贸易额的迅猛增长，这也导致了徐工集团面临外汇市场汇率变动所带来的收益不确定甚至大幅降低的风险。对此，徐工集团从两个方面对外汇风险进行控制。一方面，在外汇市场上研究与购买套期保值工具，实现风险对冲。另一方面，在交易的货币结算方式上尽可能使用人民币进行结算，减少换汇数量从而降低汇率风险。
（三）战略业绩评价
2009年初，徐工集团开始构建信息化绩效评价指标体系，从财务、客户、内部运营流程以及学习与成长四个角度进行设计。
1. 财务层面
徐工集团选取信息化资金投入、信息化财务收益等指标来评价确定企业的财务水平。资金投入指标通过实际投入与预算两个角度进行评价，预算的完成率将实际的财务收益进行比较，从而评价和优化企业财务状况。
2. 客户层面
徐工集团主要从客户满意度、客户忠诚度、市场份额等指标来进行业绩评价。中国冶金集团科工集团的徐永杰说到：“曾经在海外项目中因国内机械产品无备件中心而只能使用国外产品，很高兴徐工集团在这个方面取得了巨大的进展。”徐工集团从2011年起开始海外服务备件体系的建设，始终重视客户的售后服务的需求，成为中国建设在海外施工强有力的后盾。
3. 内部运营流程层面
通常企业在建立了财务与客户维度的指标后再制定内部运营维度相关的指标。徐工集团从业务流程时间变化率、系统的可靠性、员工的系统操作水平等指标来进行设计，优化流程，提高管理效率。
4. 学习与成长层面
徐工集团在企业的学习与成长角度选择企业發展、员工发展以及组织架构改善三个方面进行指标设计。财务、客户、内部运营这三个层面重视企业的短期目标与发展潜力，而学习与成长指标是以企业的长期发展能力的评价指标，有利于促进企业的长远发展。
四、管理启示与建议
当今时代，企业已不能仅仅是追求短期利润的最大化，还需要关注企业未来的发展，企业战略的功能越来越重要，企业应做到管理与战略相匹配，采取有效的管理措施实现战略，确保企业的长远发展与持久的竞争优势。本文通过对徐工集团进行分析，吸取其战略管理会计成功运用的经验，为江苏企业的战略管理会计的运用提供相关建议。
（一）关注国家政策，制定与资源和能力匹配的战略
“一带一路”国家战略从提出到现在进入深耕细作阶段，鼓励企业“走出去”，为企业国际化经营提供了政策支持。江苏企业需要不断关注国家政策的动向，也可以根据龙头企业的动向制定适合自己的战略。此外，较多江苏企业是中小企业，并不能实现“出口、并购、海外设厂与全球研发”四位一体，这些中小制造企业则不能盲目学习大企业的做法，而应该根据自身拥有的资源与能力制定合理的战略。
（二）树立战略管理会计观念
企业必须树立战略管理的意识，时刻关注企业所处的内外部环境，关注国家政策的走向，关注行业动态。从徐工集团实行的模式中可以借鉴到：大型企业可以设置战略委员会，制定短期和长期的战略目标，将战略目标落实到每个部门的每个人身上，做到全员参与。要求企业的财务部门并不再只是运用历史数据做账，担任幕后工作者，而是走到台前，为实现企业战略制定合理的预算，充分将管理会计与战略、资源相融合，为战略管理会计的有效实施提供强有力的支持。
（三）建立和完善企业信息系统
战略管理会计实际就是服务于战略管理的管理会计信息系统，其顺利实施离不开信息技术的支持。信息系统的建立对企业信息的收集、分析与处理提供了强有力的支持。徐工集团作为大型集团，其使用的信息系统包括Oracle系统、企业资源规划系统（ERP）、财务与控制系统（SAP）、商业智能（BI）等等，这些信息系统贯穿决策、生产、销售、评价全过程，实现人、财、物的数据互通与集成，减少了人、财、物的浪费，避免了重复性劳动，做到资源的有效配置和利用。江苏企业亦需要不断引进和完善企业信息系统，实现信息化管理。
（四）引进和培养战略管理会计人才
大数据和人工智能的迅速发展，使得财务信息化，越来越多的财会工作被人工智能所取代，2017年已有11%的财务工作已由人工智能取代，预计未来三年人工智能将取代75%的财务工作。但是管理会计人才的需求却不会因为信息技术的发展而降低，战略管理会计人才所要求的全局管控能力、洞察力以及预测能力并不是人工智能轻易能够取代的。企业可以采取专家讲课、外出学习等方式鼓励员工自我素养的提升，获得应用战略管理会计的能力。企业亦可以从外部引进战略管理会计人才，为企业注入新的活力。
（五）强调低碳理念，实现企业可持续发展
工业革命之后，全球环境问题日益突出，环保观念的兴起也为江苏企业带来了机遇与挑战。一方面，环保之风的袭来要求淘汰高排放的产品，推动了符合环保标准的产品需求的增加，为企业的发展提供了动力与方向。另一方面，环保产品的研发需要大量的投入，存在不确定性，无法满足社会需求的企业终将被淘汰。如何促进企业的可持续发展，低碳战略管理会计由此产生。将低碳理念纳入战略分析、战略实施与战略业绩评价这一循环中，实现企业的经济效益与社会效益的统一，从而促进企业的可持续发展。
参考文献：
[1]陈劲.双“核”驱动，助力徐工集团煅造世界级企业[EB/OL].搜狐财经，http：//www.sohu.com/a/227559167_641792. 2018-04-08.
[2]翟坤，刘建森.创建徐工集团海外全面预算信息化平台[J].信息系统工程，2016（04）.
[3]高岩，王宏.从战略管理会计角度探析“一带一路”背景下我国企业面临的问题及应对策略[J].经济师，2016（12）.
[4]魏玉平.论企业低碳战略管理会计系统形成的动力机制和条件[J].会计之友，2017（09）.
关键词：“一带一路”;江苏企业;战略管理会计;徐工集团
一、引言
习近平总书记在2013年首次提出“一带一路”的重大倡议。江苏作为对外开放大省，积极响应“一带一路”国家战略的号召，增进与沿线国家的交流与合作，加快产业转型升级。“一带一路”战略的推进对江苏企业来说既是一个机遇，也是一项挑战。一方面，“一带一路”战略为江苏企业开启了海外市场，有效解决了国内供大于求产能过剩等问题;另一方面，“一带一路”沿线国家大多为较落后国家，支付能力有限，而且多为周期长、投入金额大的项目，加剧了企业的经营与财务风险。企业要想在复杂多变的环境下生存与发展，必须重视战略管理的重要性。而战略管理会计将战略管理与管理会计相结合，考虑企业所处的内外部环境，对庞大冗杂的信息进行收集与分析，为管理者提供及时有用的信息，提高管理者的决策能力，增强企业的应变性、抗风险性，从而提高企业的竞争力。徐工集团作为江苏企业的先锋，首创“经营魔方”管理会计系统，积极响应国家“一带一路”战略的号召，成功实现了从产品-人员-资本走出去的三级跳，建立“四位一体”的海外发展模式。因此，本文通过对江苏代表企业徐工集团战略管理会计应用模式进行研究与分析，总结其战略管理会计运用中的优势与不足，进而对促进江苏企业在复杂多变的国际环境中有效运用战略管理会计提供了应用指导。
二、徐工集团战略管理会计应用模式
“315”经营魔方是徐工集团首创的三维动态管理会计系统，以经营魔方作为指导思想，全面预算管理作为系统的主线，充分使用作业成本法、内部控制、风险管理、平衡计分卡、信息技术等管理工具，实现公司战略、企业资源配置以及管理会计工具有效协同，为集团战略落地和提升企业价值提供有力的支撑。
徐工集团“315”经营魔方的“3”是指三个平衡，分别是目标平衡、专业平衡以及分级平衡;“1”指的是一个闭环，是指从战略规划—计划—预算—执行监控—分析考核评价形成经营管理闭环;模式中的“5”指的是五项基础，分别是组织体系、制度流程、标准规范、人员能力和信息系统。
总的来说，“315”模式的实质是通过一个闭环实现流程管事，通过三项平衡实现经济协同，通过五项基础实现制度管人。
三、徐工集团战略管理会计应用分析
（一）战略分析
1. 政治环境
“一带一路”和“走出去”国家战略的提出与推行以来，中国政府已采取了许多实际行动鼓励企业进行海外活动，包括完善境外投资管理机制，简化境外投资核准程序;在资金上对进行海外投资的企业给予资金扶持;在税收方面，税收咨询服务，境外税收优惠政策等;在外汇方面，完善境外投资外汇管理制度，简化境外投资审核手续，放宽境外投资购汇额度。
2. 经济环境
（1）全球经济复苏换挡，中国经济发展水平稳步提升。
在2008年的金融危机后，全球经济经历了10年的“危机慢挡”，在2018年正式进入“增长快挡”，全球经济强势复苏，实体经济发展水平超过了历史平均水平。根据CCEW的预测，中国2018年GDP增速为6.8%，居民消费指数（CPI）达到2.2%，出口同比增加10.5%，中国经济结构得到不断的优化，获得可持续的增长。
（2）多国政府加大对基础设施的投资
世界多数国家都采取对基础设施加大投资的措施来刺激经济的增长。在德国，政府增加150亿欧元的投资用于2016年到2018年的交通设施建设;法国在2015年计划在未来6年内增加250亿欧元的投资，用来建设和发展国内的网络、铁路和能源等等基础设施;此外，哥伦比亚、秘鲁、俄罗斯、印度等国家都开始投资与国内基础设施建设。在这些国家中，许多都是“一带一路”沿线国家，与中国有着良好的合作。
3. 社会文化
随着全球化的发展，各国交流与合作日益最多，中国国际地位的提高，中国品牌走向国际，再加上中国创新能力的不断提高，贯彻实施“中国智造”的方针， “中国制造”的标签在最近几年中得以慢慢的脱落，世界各国越来越能接受和使用中国的产品。
社会文化要素的影响使徐工集团作为工程机械行业的领头羊，就必须做好带头示范作用，加大绿色产品的创新，走可持续发展之路。同时，高性价比、高端设备等产品为打入国际市场提供可能，为徐工集团的扩大全球市场，实现国际化战略提供了路径。
4. 技术
随着全球化的发展，竞争已不在局限于国内企业间，国际竞争不断加大，各国都对先进的技术实施只是产权保护，垄断核心技术。各国对于进口的产品采用认证制度，只有符合认证的产品才能进入当地市场。技术壁垒以及知识产权保护制度促使徐工集团不断加强研发创新，提高产品质量和技术，提升企业自身的核心竞争力。
（二）战略实施与控制
1. 战略成本管理
2009年6月，徐工集团开始实施精益六西格瑪项目。精益六西格玛是精益生产与六西格玛的结合。精益生产的主要特点就是对系统流程进行管理，弥补了六西格玛重视局部，缺乏整体优化能力的缺陷。六西格玛的优势在于集成各种工具，能够有效解决复杂的问题，精益生产只能借助专家知识解决简单问题的局限性得到改善。可以说，精益生产与六西格玛相互补充，达到1加1大于2的效果。
徐工集团自实施精益六西格玛以来，不断摸索前进，在成本控制、产品质量、客户满意度等均取得了不错的成绩。在成本管理方面，徐工集团开始通过全价值链分析法对成本进行分析与管理。从内部价值链角度来看，徐工集团建立了基于作业成本法的盈利模型，将目标细分至每一个责任主体、每一项作业，以价值增值为目的，摒弃或优化非增值作业，实施精细化预算，从而达到预算平衡、降低企业成本、满足自身管理需求的目的。纵向价值链层面，大宗物资由集团成立专门的物资供应公司进行采购，分散的物资由各分子公司进行采购，不但发挥了集中采购的杠杠效应，又保持了采购的灵活性，提高了采购的质量和效率。此外，建立供应商信用档案，淘汰落后、信用差的供应商，与优质的供应商建立战略联盟，以达到互利共赢的目的。针对横向的竞争对手，选取关键核心指标进行对比分析，总结自身优势与不足，针对不足的地方采取相应措施加以改善。 2. 全面预算管理
全面预算管理是将企业的战略目标转换为具体的数字，将处于顶端的战略与根部的经济业务形成循环闭环，从而为战略的执行与控制提供指导方向，为绩效考评提供依据，为内部控制提供线索。预算的编制包括编制业务预算、投资和筹资预算、财务预算等。
徐工集团在2012年开始使用Oracle系统进行全面预算管理。Oracle系统的引用，缩短了徐工集团的财务结算和财务报表编制的周期，提高了公司的财务透明度和财务效率，推动财务精益化管理。随着一带一路战略的实施，徐工集团的海外业务直线上升，仅仅依靠以通用模板著称的预算软件无法满足企业的个性化需求。因此，徐工集团加强信息技术的研发，构建适合自身需求的海外预算管理信息化平台。以企业的战略目标为起点，对企业的关键业务活动进行预算编制，在系统中设置相关控件与提醒实现事先控制，通过与ERP、OA、BSC等现有系统的无缝衔接实现预算的事中、事后监控，提高了预算的管理效率和透明度。此外，在信息化平台中加入商业智能（BI）的信息管理技术，提高了企业的决策效率，降低了整体的运营成本。
徐工集团多年致力于预算管理体系的建设与完善，实现全员、全业务、全过程进行的预算管理，合理利用企业资源，从而促进公司的可持续发展。
3. 风险管理与应对
（1）供应链风险。随着企业国际化进程的加快，产品需求迅速增加。原材料成本占据产品成本的90%，原材料的供应与价格显得尤为重要。然而，进口原材料的采购周期长，企业面临保供风险。对此，徐工集团致力于信息系统的建设与完善，构建智能供应链系统，根据需求变化及时做出调整，提前合理制定采购计划;淘汰落后供应商，与优质供应商建立战略联盟。
（2）汇率风险。“一带一路”战略实施以来，徐工集团大力发展海外市场，实现海外建厂、出口贸易额的迅猛增长，这也导致了徐工集团面临外汇市场汇率变动所带来的收益不确定甚至大幅降低的风险。对此，徐工集团从两个方面对外汇风险进行控制。一方面，在外汇市场上研究与购买套期保值工具，实现风险对冲。另一方面，在交易的货币结算方式上尽可能使用人民币进行结算，减少换汇数量从而降低汇率风险。
（三）战略业绩评价
2009年初，徐工集团开始构建信息化绩效评价指标体系，从财务、客户、内部运营流程以及学习与成长四个角度进行设计。
1. 财务层面
徐工集团选取信息化资金投入、信息化财务收益等指标来评价确定企业的财务水平。资金投入指标通过实际投入与预算两个角度进行评价，预算的完成率将实际的财务收益进行比较，从而评价和优化企业财务状况。
2. 客户层面
徐工集团主要从客户满意度、客户忠诚度、市场份额等指标来进行业绩评价。中国冶金集团科工集团的徐永杰说到：“曾经在海外项目中因国内机械产品无备件中心而只能使用国外产品，很高兴徐工集团在这个方面取得了巨大的进展。”徐工集团从2011年起开始海外服务备件体系的建设，始终重视客户的售后服务的需求，成为中国建设在海外施工强有力的后盾。
3. 内部运营流程层面
通常企业在建立了财务与客户维度的指标后再制定内部运营维度相关的指标。徐工集团从业务流程时间变化率、系统的可靠性、员工的系统操作水平等指标来进行设计，优化流程，提高管理效率。
4. 学习与成长层面
徐工集团在企业的学习与成长角度选择企业發展、员工发展以及组织架构改善三个方面进行指标设计。财务、客户、内部运营这三个层面重视企业的短期目标与发展潜力，而学习与成长指标是以企业的长期发展能力的评价指标，有利于促进企业的长远发展。
四、管理启示与建议
当今时代，企业已不能仅仅是追求短期利润的最大化，还需要关注企业未来的发展，企业战略的功能越来越重要，企业应做到管理与战略相匹配，采取有效的管理措施实现战略，确保企业的长远发展与持久的竞争优势。本文通过对徐工集团进行分析，吸取其战略管理会计成功运用的经验，为江苏企业的战略管理会计的运用提供相关建议。
（一）关注国家政策，制定与资源和能力匹配的战略
“一带一路”国家战略从提出到现在进入深耕细作阶段，鼓励企业“走出去”，为企业国际化经营提供了政策支持。江苏企业需要不断关注国家政策的动向，也可以根据龙头企业的动向制定适合自己的战略。此外，较多江苏企业是中小企业，并不能实现“出口、并购、海外设厂与全球研发”四位一体，这些中小制造企业则不能盲目学习大企业的做法，而应该根据自身拥有的资源与能力制定合理的战略。
（二）树立战略管理会计观念
企业必须树立战略管理的意识，时刻关注企业所处的内外部环境，关注国家政策的走向，关注行业动态。从徐工集团实行的模式中可以借鉴到：大型企业可以设置战略委员会，制定短期和长期的战略目标，将战略目标落实到每个部门的每个人身上，做到全员参与。要求企业的财务部门并不再只是运用历史数据做账，担任幕后工作者，而是走到台前，为实现企业战略制定合理的预算，充分将管理会计与战略、资源相融合，为战略管理会计的有效实施提供强有力的支持。
（三）建立和完善企业信息系统
战略管理会计实际就是服务于战略管理的管理会计信息系统，其顺利实施离不开信息技术的支持。信息系统的建立对企业信息的收集、分析与处理提供了强有力的支持。徐工集团作为大型集团，其使用的信息系统包括Oracle系统、企业资源规划系统（ERP）、财务与控制系统（SAP）、商业智能（BI）等等，这些信息系统贯穿决策、生产、销售、评价全过程，实现人、财、物的数据互通与集成，减少了人、财、物的浪费，避免了重复性劳动，做到资源的有效配置和利用。江苏企业亦需要不断引进和完善企业信息系统，实现信息化管理。
（四）引进和培养战略管理会计人才
大数据和人工智能的迅速发展，使得财务信息化，越来越多的财会工作被人工智能所取代，2017年已有11%的财务工作已由人工智能取代，预计未来三年人工智能将取代75%的财务工作。但是管理会计人才的需求却不会因为信息技术的发展而降低，战略管理会计人才所要求的全局管控能力、洞察力以及预测能力并不是人工智能轻易能够取代的。企业可以采取专家讲课、外出学习等方式鼓励员工自我素养的提升，获得应用战略管理会计的能力。企业亦可以从外部引进战略管理会计人才，为企业注入新的活力。
（五）强调低碳理念，实现企业可持续发展
工业革命之后，全球环境问题日益突出，环保观念的兴起也为江苏企业带来了机遇与挑战。一方面，环保之风的袭来要求淘汰高排放的产品，推动了符合环保标准的产品需求的增加，为企业的发展提供了动力与方向。另一方面，环保产品的研发需要大量的投入，存在不确定性，无法满足社会需求的企业终将被淘汰。如何促进企业的可持续发展，低碳战略管理会计由此产生。将低碳理念纳入战略分析、战略实施与战略业绩评价这一循环中，实现企业的经济效益与社会效益的统一，从而促进企业的可持续发展。
参考文献：
[1]陈劲.双“核”驱动，助力徐工集团煅造世界级企业[EB/OL].搜狐财经，http：//www.sohu.com/a/227559167_641792. 2018-04-08.
[2]翟坤，刘建森.创建徐工集团海外全面预算信息化平台[J].信息系统工程，2016（04）.
[3]高岩，王宏.从战略管理会计角度探析“一带一路”背景下我国企业面临的问题及应对策略[J].经济师，2016（12）.
[4]魏玉平.论企业低碳战略管理会计系统形成的动力机制和条件[J].会计之友，2017（09）.