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作者简介：凌德祥（1981-），男，汉，山东，经济师，本科，国网辽宁省电力有限公司抚顺供电公司，研究方向：运行监测、企业管理。
摘要：绩效管理在企业管理的改善和提升中起到的重要作用已被广泛认知，而将运营监测作为电力企业管理的重要手段则刚刚起步。因此如何依靠两者相融合来提高电力企业的活力与核心竞争力，从而使电力公司运营效率和经济效益不断提升就成为了我们研究的一项重要课题。
关键词：运营监测；绩效管理；电力企业
随着电力企业的国际化发展，国家电网公司已建立了自己的绩效管理系统，并以此来提高企业的活力与核心竞争力。本文将对绩效管理中常见的问题进行探讨，在此基础上，尝试引入运营监测加以处理。着重分析如何以运营监测为手段支撑绩效管理，从而达到预定目标的过程。
一、绩效管理在指标考核体系构建、过程控制以及考核评价过程中容易存在的问题
（一）指标设计不合理
目前关键业绩指标体系设计往往是独立的、零散的、无针对性的，并且经常随意变动。一个指标体系可能同时涉及多部门协同处理的指标，且各指标存在关联关系，不能割裂开来，所以指标体系的设计应该具有全局性。
（二）考核环节不具体
绩效考核大多以应付考核而考核。只注重考核业务部门人员，而忽略考核支撑部门人员的绩效，甚至没有经过与相关业务部门充分有效的沟通。这种考核缺少中间过程的控制，导致考核结果不理想，被考核人不认可。
（三）考核方式不科学
绩效考核没有进行定量的分析，考核的标准尚不明确，整体仍采用统一标准。人员分工不均衡，出现同职级岗位忙闲不匀，工作强度或难易程度不同，而考核结果都是“完成”。可能在评价过程中由于评价者主观因素造成对员工考核存在比较大的误差。这样会出现有能力的员工缺少工作热情与动力，浪费了有效的人力资源。
二、运营监测在绩效考核管理应用中的三大原则
（一）以有效防控公司经营管理风险为根本，不断促进资产效率效益的提升
我们可通过对各关键业绩指标的全面监测，来延伸和推进依法治企的深度和广度，以便第一时间识别管理中存在违规问题，进一步加强内、外部约束管理机制，堵塞管理漏洞，消除管理盲区，从而有效防控企业各种经营风险。坚持闭环的管理模式，不断提升与规范企业经营管理水平，使之健康、快速发展。
（二）以实效、实用为原则，精选关键业绩指标，达到预期目标
抓住公司的“热点”、“难点”以及经营者集团关注的问题来选择指标，切合专业部门实际，以实效、实用，宁缺毋滥为原则，保证所有人员向着一个方向努力，才能达到预想的目标。关键业绩指标从运营监测系统中选取，以保证相关指标的实效性，通过综合评价，不断完善指标管理体系。
（三）以运营监测为手段，针对管理过程进行监测、监督、适时分析与评价
对各专业的指标管理，依然由相关业务部门负责。而运营监测只针对指标进行监测、监督，努力做到预控，并与绩效管理部门及相关业务部门协同讨论，提出运营监测需求及优化建议；对跨专业、跨部门的指标，注重横向协同，力争消除专业部门之间数据不匹配、管理协同不足等问题，促进业务顺畅运转；进行运营监测能力的评价，形成运营监测优化方案并对监测指标进行调整，从而实现对关键业绩指标监测业务持续优化的过程。
三、运营监测管理在绩效管理中的作用
（一）形成管理体系，推进运营监测与绩效管理有机融合
通过建立以公司副总经理为首、部门主任为辅的人力资源保障体系。将运营监测系统中的指标数据和关键指标数据进行比对，根据公司实际情况，再与相关业务部门充分沟通后，确定关键业绩指标管理体系。根据实际情况制定指标阈值与目标值。与此同时，注重管理流程的梳理和改进，深层次分析原因，使落后指标得到了根本改善，促进专业的精益化管理。
（二）明确指标分工，严抓问题指标的整改与完成
运营监测人员对企业运营过程中的异动和问题进行监测与预警，积极与各自负责管理指标的相关业务部门进行沟通、协调与分析，督促问题在最短的时间内解决。各相关业务部门将对指标异动的处理情况和相关领导的指导意见融合并形成报告。当月不能完成处理的异动指标，业务部门需说明原因，及时根据实际情况，重新制定解决时限。对确实有特殊原因不能解决的，及时向上级部门报备并发布报告。
（三）夯实理论基础，对难点指标提供强有力的理论支撑
对有难度的指标，领导亲自带头，狠抓理论基础。对此指标的由来、定义、计算公式、影响因子、阈值的确定以及相互关联的因素逐一分析，弄清问题指标的关键；从基础数据入手，获取相关专业管理信息系统的查询权限，及时与相关业务部门沟通，必要时要亲自拜访业务部门，一定要及时找出造成此指标出问题的根本原因，尽快解决；通过综合评价结果逐步完善阈值标准，不断提高工作效率。
四、应用与结论
（一）严格把控关键业绩指标体系，统筹绩效指标管理的全局性
将运营监测系统中的监测指标套入到绩效管理指标体系中，并对各指标阈值严格把关，不随意改动。紧跟企业管理指标体系的变化，在指标有变动时及时与各专业、各部门和上级部门沟通联系，尽早的深入分析指标的构成，仔细研究指标计算公式和定义。按照指标构成因素，及时制定相应的方案与措施，以确保绩效指标管理的全局性。
（二）着重提升关键业绩指标管理，确保基础管理更上一个新台阶
在对指标常态化管理的同时，着重对关键业绩指标进行分析，利用运营监测的协同督办机制，强化绩效管理管控环节。通过过程管控，同时明确业务部门与配合部门责任并及时研究制定改进措施，使绩效考核具有针对性。对可能出现的问题进行事前预防，督促专业部门开展工作，使被考核人员了解整个的处理过程及被考核原因，同时促进关键业绩指标不断提升。
（三）建立完善的绩效管理监测制度体系，打造协同高效的工作机制
完善运营监测体系制度，利用运行监测对各专业的信息优势协助绩效管理部门疏理评价标准，固化每个岗位的工作职责和工作要求，进一步将绩效考核的目标值、绩效证明、评价标准与工作内容明确，使考核人有据可依。同时运营监测人员对关键业绩指标及重点节点进行全方位的监督及管控，使整个绩效考核全过程公开、透明。
我们将运营监测的基础数据整合优势、跨职能部门监测优势、高效的协同督办优势，融入到企业绩效管理中去，实现了监测工作全过程高效运转，使企业的关键业绩指标完善，使指标在从“可控”、“在控”到“预控”的管理过程中得到提升。通过指标的完善，业务的明确，考核的公开透明，不断激发员工工作热情，从而使企业的运营效率、经济效益得到持续攀升。（作者单位：国网辽宁省电力有限公司抚顺供电公司）
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2009.3
[2]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社1999年版
[3]程文文.绩效考核中常见的错误[M].北京：企业改革管理出版社，2006.7
[4]王玺.最新企业绩效考核实务[M].北京：中国纺织出版社，2004.3
摘要：绩效管理在企业管理的改善和提升中起到的重要作用已被广泛认知，而将运营监测作为电力企业管理的重要手段则刚刚起步。因此如何依靠两者相融合来提高电力企业的活力与核心竞争力，从而使电力公司运营效率和经济效益不断提升就成为了我们研究的一项重要课题。
关键词：运营监测；绩效管理；电力企业
随着电力企业的国际化发展，国家电网公司已建立了自己的绩效管理系统，并以此来提高企业的活力与核心竞争力。本文将对绩效管理中常见的问题进行探讨，在此基础上，尝试引入运营监测加以处理。着重分析如何以运营监测为手段支撑绩效管理，从而达到预定目标的过程。
一、绩效管理在指标考核体系构建、过程控制以及考核评价过程中容易存在的问题
（一）指标设计不合理
目前关键业绩指标体系设计往往是独立的、零散的、无针对性的，并且经常随意变动。一个指标体系可能同时涉及多部门协同处理的指标，且各指标存在关联关系，不能割裂开来，所以指标体系的设计应该具有全局性。
（二）考核环节不具体
绩效考核大多以应付考核而考核。只注重考核业务部门人员，而忽略考核支撑部门人员的绩效，甚至没有经过与相关业务部门充分有效的沟通。这种考核缺少中间过程的控制，导致考核结果不理想，被考核人不认可。
（三）考核方式不科学
绩效考核没有进行定量的分析，考核的标准尚不明确，整体仍采用统一标准。人员分工不均衡，出现同职级岗位忙闲不匀，工作强度或难易程度不同，而考核结果都是“完成”。可能在评价过程中由于评价者主观因素造成对员工考核存在比较大的误差。这样会出现有能力的员工缺少工作热情与动力，浪费了有效的人力资源。
二、运营监测在绩效考核管理应用中的三大原则
（一）以有效防控公司经营管理风险为根本，不断促进资产效率效益的提升
我们可通过对各关键业绩指标的全面监测，来延伸和推进依法治企的深度和广度，以便第一时间识别管理中存在违规问题，进一步加强内、外部约束管理机制，堵塞管理漏洞，消除管理盲区，从而有效防控企业各种经营风险。坚持闭环的管理模式，不断提升与规范企业经营管理水平，使之健康、快速发展。
（二）以实效、实用为原则，精选关键业绩指标，达到预期目标
抓住公司的“热点”、“难点”以及经营者集团关注的问题来选择指标，切合专业部门实际，以实效、实用，宁缺毋滥为原则，保证所有人员向着一个方向努力，才能达到预想的目标。关键业绩指标从运营监测系统中选取，以保证相关指标的实效性，通过综合评价，不断完善指标管理体系。
（三）以运营监测为手段，针对管理过程进行监测、监督、适时分析与评价
对各专业的指标管理，依然由相关业务部门负责。而运营监测只针对指标进行监测、监督，努力做到预控，并与绩效管理部门及相关业务部门协同讨论，提出运营监测需求及优化建议；对跨专业、跨部门的指标，注重横向协同，力争消除专业部门之间数据不匹配、管理协同不足等问题，促进业务顺畅运转；进行运营监测能力的评价，形成运营监测优化方案并对监测指标进行调整，从而实现对关键业绩指标监测业务持续优化的过程。
三、运营监测管理在绩效管理中的作用
（一）形成管理体系，推进运营监测与绩效管理有机融合
通过建立以公司副总经理为首、部门主任为辅的人力资源保障体系。将运营监测系统中的指标数据和关键指标数据进行比对，根据公司实际情况，再与相关业务部门充分沟通后，确定关键业绩指标管理体系。根据实际情况制定指标阈值与目标值。与此同时，注重管理流程的梳理和改进，深层次分析原因，使落后指标得到了根本改善，促进专业的精益化管理。
（二）明确指标分工，严抓问题指标的整改与完成
运营监测人员对企业运营过程中的异动和问题进行监测与预警，积极与各自负责管理指标的相关业务部门进行沟通、协调与分析，督促问题在最短的时间内解决。各相关业务部门将对指标异动的处理情况和相关领导的指导意见融合并形成报告。当月不能完成处理的异动指标，业务部门需说明原因，及时根据实际情况，重新制定解决时限。对确实有特殊原因不能解决的，及时向上级部门报备并发布报告。
（三）夯实理论基础，对难点指标提供强有力的理论支撑
对有难度的指标，领导亲自带头，狠抓理论基础。对此指标的由来、定义、计算公式、影响因子、阈值的确定以及相互关联的因素逐一分析，弄清问题指标的关键；从基础数据入手，获取相关专业管理信息系统的查询权限，及时与相关业务部门沟通，必要时要亲自拜访业务部门，一定要及时找出造成此指标出问题的根本原因，尽快解决；通过综合评价结果逐步完善阈值标准，不断提高工作效率。
四、应用与结论
（一）严格把控关键业绩指标体系，统筹绩效指标管理的全局性
将运营监测系统中的监测指标套入到绩效管理指标体系中，并对各指标阈值严格把关，不随意改动。紧跟企业管理指标体系的变化，在指标有变动时及时与各专业、各部门和上级部门沟通联系，尽早的深入分析指标的构成，仔细研究指标计算公式和定义。按照指标构成因素，及时制定相应的方案与措施，以确保绩效指标管理的全局性。
（二）着重提升关键业绩指标管理，确保基础管理更上一个新台阶
在对指标常态化管理的同时，着重对关键业绩指标进行分析，利用运营监测的协同督办机制，强化绩效管理管控环节。通过过程管控，同时明确业务部门与配合部门责任并及时研究制定改进措施，使绩效考核具有针对性。对可能出现的问题进行事前预防，督促专业部门开展工作，使被考核人员了解整个的处理过程及被考核原因，同时促进关键业绩指标不断提升。
（三）建立完善的绩效管理监测制度体系，打造协同高效的工作机制
完善运营监测体系制度，利用运行监测对各专业的信息优势协助绩效管理部门疏理评价标准，固化每个岗位的工作职责和工作要求，进一步将绩效考核的目标值、绩效证明、评价标准与工作内容明确，使考核人有据可依。同时运营监测人员对关键业绩指标及重点节点进行全方位的监督及管控，使整个绩效考核全过程公开、透明。
我们将运营监测的基础数据整合优势、跨职能部门监测优势、高效的协同督办优势，融入到企业绩效管理中去，实现了监测工作全过程高效运转，使企业的关键业绩指标完善，使指标在从“可控”、“在控”到“预控”的管理过程中得到提升。通过指标的完善，业务的明确，考核的公开透明，不断激发员工工作热情，从而使企业的运营效率、经济效益得到持续攀升。（作者单位：国网辽宁省电力有限公司抚顺供电公司）
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2009.3
[2]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社1999年版
[3]程文文.绩效考核中常见的错误[M].北京：企业改革管理出版社，2006.7
[4]王玺.最新企业绩效考核实务[M].北京：中国纺织出版社，2004.3