论文部分内容阅读
2008年5月12号，中国四川发生了大地震，举国哀悼，我们国家遭受了巨大的损失，尤其是民众生命、财产、身体健康上的重大损失。但是我们有没有想到过，金融大地震可能产生的影响和灾难，比自然大地震可能还要大。
2008年4月10日，人民币兑美元的汇率破七，在这样的背景下，带来的整个金融巨变，对中国整体经济、各个产业，以及众多企业的发展，都将带来历史性的深远影响。
在进入高成本经营通道的宏观经济情势之下，各个产业模式中企业洗牌是不可避免的，由此，盛景商业研究院提出中国企业的三大产业出路：
一、建立国企联盟
未来国有企业整体实力不会弱化，只会强化。整体数量会大幅减少，但个体实力将迅速增强，中国出现世界级企业或企业集团最大的机会还是“国家队”，而作为“国家队”的供应商、服务商等配套模式，将形成巨大的商机，关键能力在于如何通过专业能力与快速反应能力，与“国家队”形成战略层面的互动能力，靠请客吃饭拉关系的时代早晚要结束。
二、外资并购
2002年到2005年期间，整个国内市场环境发生了重大的变化，外资开始进入，特别是外资品牌企业开始重拳出击，尤其加大了在国内的并购力度。
在非国家命脉产业的外资并购是合情合理的，谈不上什么产业安全问题和感情问题，这是一种融入全球大循环的体现。有了套现现金，可以投入到更高科技、更环保、更有前景的业务之中，应该是一件好事。
从本质上讲，卖和不卖是一项决策问题。但是怎么卖是一个艺术问题，如果决定了要卖，那么余下的核心问题就是如何对资产进行定价了。对于国有和民营企业，贱卖是很吃亏的，这里有很多资产定价方法，其中，按照净资产定价是非常吃亏的定价方法。
三、创建品牌，搭建自身的生态系统
这注定是一条最艰辛的出路，但也注定是一条价值最大化的出路。
在金融变局的时代里，意味着更多的“危”与“机”，如何充分地抓住每一个难得的历史契机做到始终领先一步，是这条道路成败的关键。
即使在受到汇率冲击最大的服装产业，我们也依然能看到李宁集团、安踏集团等成功案例。安踏的发展经历了两次转型，第一次是在1997年金融环境刚刚出现变化的征兆时，果断地放弃了当时现金流和利润都还不错的贴牌代工模式，转向内需市场的品牌建设；第二次则是通过上市，完成从家族企业向上市公司的转型。
除了自我滚动发展模式以外，企业在自主品牌建设过程中，采用联合、整合方式也是极为重要的模式，而这恰恰是中国企业非常薄弱的方面。在这里，向大家推荐由盛景商业研究院指导编著的最新管理经典书籍一《智奕——没有输家的博弈》。这本书通过对分众传媒与框架传媒的合并经典案例，深入剖析了产业联合的重要意义。
艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了，新时代的高手依托的是“群居价值链”，价值链之间的竞争代替了某个企业之间的局部竞争，长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的最高极致表现，双方的关联性是如此之重要，双方资源的连接性是如此之重要，以致于双方必须在最高层面——资本层面展开深度合作。通常的战略性联盟是“热恋”，而合并就是从“恋爱”到“结婚”了，多数都属于“自由恋爱”，当然，也有“抢婚”的。
中国企业在国外不敢涨价三五块，不仅国内同行都处在恶性竞争中，而且在国外还到处被“低价倾销”所诟病，如此恶性循环实在是令人扼腕，中国企业为什么不试着通过各种层次、各种方式的“联合”来改变这种被动局面?不要说这不可能，这是一件必须做的事情，只是其中之人还没想到解决方案，还没有英雄出来。
宁要中国石油千分之一的股票，也不要一个加油站百分之百的所有权。如果你在行业细分市场的前五名，请你敞开胸怀去拥抱竞争者，去承担起整合的责任；如果你在行业细分市场的五名之外，请主动去被整合，主动去融入一个更大的循环!
2008年4月10日，人民币兑美元的汇率破七，在这样的背景下，带来的整个金融巨变，对中国整体经济、各个产业，以及众多企业的发展，都将带来历史性的深远影响。
在进入高成本经营通道的宏观经济情势之下，各个产业模式中企业洗牌是不可避免的，由此，盛景商业研究院提出中国企业的三大产业出路：
一、建立国企联盟
未来国有企业整体实力不会弱化，只会强化。整体数量会大幅减少，但个体实力将迅速增强，中国出现世界级企业或企业集团最大的机会还是“国家队”，而作为“国家队”的供应商、服务商等配套模式，将形成巨大的商机，关键能力在于如何通过专业能力与快速反应能力，与“国家队”形成战略层面的互动能力，靠请客吃饭拉关系的时代早晚要结束。
二、外资并购
2002年到2005年期间，整个国内市场环境发生了重大的变化，外资开始进入，特别是外资品牌企业开始重拳出击，尤其加大了在国内的并购力度。
在非国家命脉产业的外资并购是合情合理的，谈不上什么产业安全问题和感情问题，这是一种融入全球大循环的体现。有了套现现金，可以投入到更高科技、更环保、更有前景的业务之中，应该是一件好事。
从本质上讲，卖和不卖是一项决策问题。但是怎么卖是一个艺术问题，如果决定了要卖，那么余下的核心问题就是如何对资产进行定价了。对于国有和民营企业，贱卖是很吃亏的，这里有很多资产定价方法，其中，按照净资产定价是非常吃亏的定价方法。
三、创建品牌，搭建自身的生态系统
这注定是一条最艰辛的出路，但也注定是一条价值最大化的出路。
在金融变局的时代里，意味着更多的“危”与“机”，如何充分地抓住每一个难得的历史契机做到始终领先一步，是这条道路成败的关键。
即使在受到汇率冲击最大的服装产业，我们也依然能看到李宁集团、安踏集团等成功案例。安踏的发展经历了两次转型，第一次是在1997年金融环境刚刚出现变化的征兆时，果断地放弃了当时现金流和利润都还不错的贴牌代工模式，转向内需市场的品牌建设；第二次则是通过上市，完成从家族企业向上市公司的转型。
除了自我滚动发展模式以外，企业在自主品牌建设过程中，采用联合、整合方式也是极为重要的模式，而这恰恰是中国企业非常薄弱的方面。在这里，向大家推荐由盛景商业研究院指导编著的最新管理经典书籍一《智奕——没有输家的博弈》。这本书通过对分众传媒与框架传媒的合并经典案例，深入剖析了产业联合的重要意义。
艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了，新时代的高手依托的是“群居价值链”，价值链之间的竞争代替了某个企业之间的局部竞争，长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的最高极致表现，双方的关联性是如此之重要，双方资源的连接性是如此之重要，以致于双方必须在最高层面——资本层面展开深度合作。通常的战略性联盟是“热恋”，而合并就是从“恋爱”到“结婚”了，多数都属于“自由恋爱”，当然，也有“抢婚”的。
中国企业在国外不敢涨价三五块，不仅国内同行都处在恶性竞争中，而且在国外还到处被“低价倾销”所诟病，如此恶性循环实在是令人扼腕，中国企业为什么不试着通过各种层次、各种方式的“联合”来改变这种被动局面?不要说这不可能，这是一件必须做的事情，只是其中之人还没想到解决方案，还没有英雄出来。
宁要中国石油千分之一的股票，也不要一个加油站百分之百的所有权。如果你在行业细分市场的前五名，请你敞开胸怀去拥抱竞争者，去承担起整合的责任；如果你在行业细分市场的五名之外，请主动去被整合，主动去融入一个更大的循环!