论文部分内容阅读
都说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，将领的选择从古至今都摆在极其重要的位置，合适的将领不仅能打胜仗，扬国威也不在话下。这个道理同样适用在企业的经营和管理上，如果将一个能力不够或者不合适的人放在领导的位置，内部发生矛盾不说，公司利益受损几乎是不可避免的，更严重的还会导致公司关门大吉。
虽然我们总是正经或者开玩笑地说：“21世纪最贵的是人才”，可是很多企业和组织却把员工放在末端的位置，为了节省成本，首先想到的就是节省员工的开支，不管是工资还是福利。假设你想创业，你首先想到的肯定是要做什么样的产品，然后再想什么人合适参与到你的团队里来。鲜少有人是先把人拢过来再决定做什么的。但如果你想你的企业从优秀到卓越，或者说基业长青的话，“先人后事”是基本原则之一。
当然这并不仅仅是《关键人才决策》来探讨的问题，作者费罗迪在书中主要探讨的就是优秀的高管对企业的重要性，以及如何筛选高管并把他们放在合适的位置。所谓好的领导并不是我们传统意义上说的全面发展，各项都很强的领导（这种完美的领导也少得可怜），这种意义上的好的领导也包含“合适”这个概念。
当公司执行新的战略，不仅仅要选择合适的领导者，还需要把他们恰当地安排在企业不同层面的职位上，当所有这些层面上的领导力都有所改善后，组织整体绩效才能显著改善。
有一位年轻的高管，帮助一个业务部门在似乎不可能成功的情况下扭亏为盈。当时的情形非常糟糕，以至于许多经验丰富的高管都拒绝接手这项工作。这位杰出的领导者接手的是账面亏损超过销售收入30%的业务，该业务的杠杆借贷比率很高，并且由于工会的影响力很大，不太可能采取裁员的措施。尽管有这些实实在在的困难，他仍显著地降低了成本，同时还增加了销售收入，并恢复了公司的赢利水平。最后他将这项业务成功出售并获取了可观的利润。
由于取得的成功，他被提拔去管理集团的明星业务，但上任一年后，他就被解雇了。由于他无情的铁腕管理风格不适合新的环境，表现很糟糕，他从英雄沦为罪人。这就说明，不管人才多么的优秀，都必须放在合适的位置才能发光发热，发挥应有的才能为企业创造价值。
战略的改变不仅仅对组织高层产生影响，也需要在其他层面有相应的改变。你不仅需要考虑最高层领导的更替，还必须对组织其他层面的领导者变动有所考虑。同时面对新领导层的到来，组织也必须做出相应的调整，帮助新的领导者尽快适应新的环境，并带来高价值的回报。
《关键人才决策》一书中提出了很具有实操性的手段和方法，比较适合中国人的“口味”，比如说如何把握人才决策的时机，从哪些方面考察人才，在哪里搜寻人才，怎么评估，怎么招揽，怎么让人才融入组织等，这基本上是作者所在公司正在给各大企业提供的服务。
除了对人才在智商、经验、性格、情商、价值观、潜力等方面的考察，作者还特意强调了第三方调查。消除明显的欺骗只是第三方调查的初级目的，第二层次的目的是为了证实候选人自我阐述中所谈到的成就，并且核查候选人是否具有他自己宣称的能力，第三层次的目的是帮助你对候选人的能力和潜力进行细致的研究，目的在于再一次确认聘用决策的正确性，以保证候选人将来的成就，并且可以收集更多的信息帮助候选人加速融入组织的进程。
虽然我们总是正经或者开玩笑地说：“21世纪最贵的是人才”，可是很多企业和组织却把员工放在末端的位置，为了节省成本，首先想到的就是节省员工的开支，不管是工资还是福利。假设你想创业，你首先想到的肯定是要做什么样的产品，然后再想什么人合适参与到你的团队里来。鲜少有人是先把人拢过来再决定做什么的。但如果你想你的企业从优秀到卓越，或者说基业长青的话，“先人后事”是基本原则之一。
当然这并不仅仅是《关键人才决策》来探讨的问题，作者费罗迪在书中主要探讨的就是优秀的高管对企业的重要性，以及如何筛选高管并把他们放在合适的位置。所谓好的领导并不是我们传统意义上说的全面发展，各项都很强的领导（这种完美的领导也少得可怜），这种意义上的好的领导也包含“合适”这个概念。
当公司执行新的战略，不仅仅要选择合适的领导者，还需要把他们恰当地安排在企业不同层面的职位上，当所有这些层面上的领导力都有所改善后，组织整体绩效才能显著改善。
有一位年轻的高管，帮助一个业务部门在似乎不可能成功的情况下扭亏为盈。当时的情形非常糟糕，以至于许多经验丰富的高管都拒绝接手这项工作。这位杰出的领导者接手的是账面亏损超过销售收入30%的业务，该业务的杠杆借贷比率很高，并且由于工会的影响力很大，不太可能采取裁员的措施。尽管有这些实实在在的困难，他仍显著地降低了成本，同时还增加了销售收入，并恢复了公司的赢利水平。最后他将这项业务成功出售并获取了可观的利润。
由于取得的成功，他被提拔去管理集团的明星业务，但上任一年后，他就被解雇了。由于他无情的铁腕管理风格不适合新的环境，表现很糟糕，他从英雄沦为罪人。这就说明，不管人才多么的优秀，都必须放在合适的位置才能发光发热，发挥应有的才能为企业创造价值。
战略的改变不仅仅对组织高层产生影响，也需要在其他层面有相应的改变。你不仅需要考虑最高层领导的更替，还必须对组织其他层面的领导者变动有所考虑。同时面对新领导层的到来，组织也必须做出相应的调整，帮助新的领导者尽快适应新的环境，并带来高价值的回报。
《关键人才决策》一书中提出了很具有实操性的手段和方法，比较适合中国人的“口味”，比如说如何把握人才决策的时机，从哪些方面考察人才，在哪里搜寻人才，怎么评估，怎么招揽，怎么让人才融入组织等，这基本上是作者所在公司正在给各大企业提供的服务。
除了对人才在智商、经验、性格、情商、价值观、潜力等方面的考察，作者还特意强调了第三方调查。消除明显的欺骗只是第三方调查的初级目的，第二层次的目的是为了证实候选人自我阐述中所谈到的成就，并且核查候选人是否具有他自己宣称的能力，第三层次的目的是帮助你对候选人的能力和潜力进行细致的研究，目的在于再一次确认聘用决策的正确性，以保证候选人将来的成就，并且可以收集更多的信息帮助候选人加速融入组织的进程。