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摘 要：中国电信实体渠道是面向客户提供销售服务的重要渠道。随着市场竞争激烈程度的日益增加，中国电信急需打造一支素质水平高、充满激情与活力的实体渠道管理团队、销售团队。本文笔者分析了提升实体渠道能力的有效方法，即：加强渠道运营管理队伍建设，做好营销服务体系化与规范化建设工作、优化渠道运营管理人员的职位晋升体系与激励机制等。
关键词：实体渠道 销售 队伍建设 中国电信
中国电信要提高综合竞争力，必须做好强化实体渠道的销售服务能力。服务和支撑实体渠道的工作，这也对实体渠道运营管理人员提出了较高的要求。目前中国电信浙江公司实体渠道实行分类运营，包括核心厅店、城市商圈、城市社区、农村乡镇四大类型，在全省范围内配置了渠道运营团队，为实体渠道提供专业化的运营管理和支撑服务。然而随着实践的逐步增多，许多问题开始暴露出来，主要有以下几个方面，即：其一，实体渠道运营服务的专业性不强、规范性与标准性较差；其二，运营团队配备的数量不足，同时人员素质水平不一；其三，实运营团队的责任落实不够到位，对其的系统支撑、资源支持不足。所以，中国电信浙江公司有必要从几个方面着力提高实体渠道队伍建设和实体渠道的销售能力。
一、完善实体渠道专业运营团队
通过对现阶段中国电信浙江公司的一些地市分公司实体渠道管理人员配置的分析发现，存在显著的配置不到位的问题，甚至一些地区的实体渠道管理人员是兼职人员，属地化服务工作做得不够到位。鉴于此，首先要结合实体渠道服务人员的配比情况科学安排相应数量的实体渠道管理人员。其次，公司应当强化力度推广运用系统支撑平台、提高业务流程的合理性与科学性、，公司要做好基层管理人员的储备工作，从每年新入职的大学生中择出一些人员，安排其进入实体渠道管理岗位，打造出充满热情与活力、素质水平高的实体渠道管理团队。
二、优化实体渠道管理人员的岗位职责
优化调整实体渠道管理人员的岗位职责，将一些事务性支撑工作转交由实体渠道管理人员支撑团队或是系统支撑实现团队负责，使实体渠道管理人员能够全身心地投入到实体渠道的沟通服务与营销支撑工作中去。
通过优化之后的实体渠道管理人员岗位职责主要有：其一，做好辖区范围中签约实体渠道网点的服务保障工作与运营支撑工作，具体有政策传达、渠道培训等；其二，做好辖区范围内的渠道网点建设工作，具体有社会渠道收编签约、新渠道调查选址等；其三，做好辖区范围中签约实体渠道网点的业务助销工作，具体有促销活动的安排、上级公司的营销活动地开展、达成各项考核指标等；其四，做好其他渠道业务管理与支撑工作，具体有规范化检查渠道网点、宣传推广渠道网点激励政策、收集并反馈渠道竞争与渠道信息、交流并阐释渠道佣金的结算等。而渠道佣金结算单的推送与打印、制作与配送安排渠道宣传物料等事务性工作则全部交给专业化支撑团队完成或是由系统自动实现。
三、健全实体渠道管理的岗位机制
（一）在岗位技能认证基础上，继续优化岗位等级的认证标准；同时按照职责分类，尚未开展认证的渠道各类岗位，制定岗位画像，明确岗位任职能力资格和认证标准。按照“基础知识贯通、覆盖能力要素、匹配岗位要求”的原则，开发阶梯式培训课程，构建员工学习地图，支撑基层员工学习培训。
（二）提升持证上岗通过率。将技能认证与岗位任职能力相结合，有计划地推动员工学习、考试和应用。组织认证课程学习，按计划组织认证，提升店长、渠道经理持证上岗率；对认证通过率低的岗位重点跟进，促进人岗匹配。
（三）开展岗位任职体系应用试点。结合本地实际，参考任职能力结果應用案例，将认证结果与岗位管理、员工培训、绩效管理和职业发展有机结合，因地制宜开展试点。如店长、渠道经理，形成分层分级职业通道制度规范；可应用认证结果，规范优化现有流程。
四、聚焦实战，有效提升渠道销售能力
（一）开展A、B、C的分级分类培训方式，提升纵向专业化队伍能力。其中A培重点提升实体渠道经营人员的管理能力水平，B培提升销售骨干队伍的营销组织及培推实战能力，C培提升销售队伍的一线营销能力。强化培训落地，将每周学习半小时纳入渠道部门对门店的考核指标。
（二）全面覆盖“培推”实战。要全面开展“培推”，健全各级“培推”团队，渠道分管领导牵头，配备项目运营、师资教练人员，开展常态化实战；结合市场业务重点，制定年度推进计划，确立各阶段目标和实施步骤；建立评估机制，加强培推复盘，评价实战效果，树立标杆，萃取总结经验案例，强化推广和应用。
（三）打造“店长驻训”实训基地。梳理本地优秀厅店及师资，聚焦实效搭建培训场景，配套与生产紧密结合的训产课程，配备驻店培训师，组织开展跨地区的驻训帮扶。要注重评估各地区驻训成效，打造并挂牌成立店长驻训“实训”基地，培养输出应用型店长人才。
（四）组织店长、渠道经理小CEO集训和区域联训。要重点选派新任优秀小CEO、实战种子教练及内训师参加小CEO培训，参培人员回地区转训每人不少于3场次，转训要确保覆盖所有小CEO，学时不少于4天。片区联训中要结合当地厅店资源，以“培推”形式，开展实战。
（五）开展与合作伙伴的联合培训。企业要细分本地代理商，开展差异化培训及能力培养。对连锁强商、品牌厂商，以合作培养为主，通过定制化培训、精英沙龙、合作联盟等，提升强商的渠道实力；对中小合作商，以帮扶引领为主，明确专人定点对接，开展基础性培训，规范运营管理，提升发展能力。
五、夯实管理基础，推动数据平台应用
（一）加强实体渠道培训专员和师资力量。一是培训专员要配备到位，承接渠道队伍建设及培训管理相关工作。二是整合渠道内训师资力量，盘点内训师资及主讲课程，开展内训师培训及课程认证，在课程及实战项目中调度应用。
（二）强化数据分析与应用，根据各专业条线管理要求，持续夯实渠道视图中商圈经理、自有厅店长、渠道经理等重点岗位人员信息，落实信息动态维护责任；以渠道视图中人员信息为主要依据，开展各专业条线人员信息与业务发展关联分析，用于指导人员招聘、人才选拔、岗位设置、配置和调整，优化人员队伍结构，提升渠道效能、人员效能。
（三）强化案例共享和移动在线学习。要充分利用网上大学课程资源，组织员工利用碎片时间，通过PC端和手机端开展学习；借助微课堂、直播平台等工具，开展转播和知识共享；同时加强案例信息共享，建立队伍建设联系群组，在执行中总结提炼好的经验和做法，及时共享发布。
总结：
综上所述，为有效提升实体渠道的销售服务能力，必须循序渐进，从多方面入手，强化渠道运营管理队伍建设，完善渠道运营管理人员的职业晋升体系，明确岗位职责，推动实体渠道运营管理专业化、标准化、规范化发展，提升渠道效能，使中国电信能够在渠道竞争中居于优势地位，从而实现可持续发展。
参考文献：
[1]冯岚，胡灵欢，黄耀.农产品电子商务销售渠道建设研究——基于浙江省台州市的调查[J].电子商务，2019（04）：25-26.
[2].精准内容、整合渠道、销售转化 2019安徽卫视的营销新探索[J].声屏世界·广告人，2019（Z1）：73-74.
[3] 马良.全业务时代如何做好渠道营销？[J].中国电信业.2011（04）：43-45.
关键词：实体渠道 销售 队伍建设 中国电信
中国电信要提高综合竞争力，必须做好强化实体渠道的销售服务能力。服务和支撑实体渠道的工作，这也对实体渠道运营管理人员提出了较高的要求。目前中国电信浙江公司实体渠道实行分类运营，包括核心厅店、城市商圈、城市社区、农村乡镇四大类型，在全省范围内配置了渠道运营团队，为实体渠道提供专业化的运营管理和支撑服务。然而随着实践的逐步增多，许多问题开始暴露出来，主要有以下几个方面，即：其一，实体渠道运营服务的专业性不强、规范性与标准性较差；其二，运营团队配备的数量不足，同时人员素质水平不一；其三，实运营团队的责任落实不够到位，对其的系统支撑、资源支持不足。所以，中国电信浙江公司有必要从几个方面着力提高实体渠道队伍建设和实体渠道的销售能力。
一、完善实体渠道专业运营团队
通过对现阶段中国电信浙江公司的一些地市分公司实体渠道管理人员配置的分析发现，存在显著的配置不到位的问题，甚至一些地区的实体渠道管理人员是兼职人员，属地化服务工作做得不够到位。鉴于此，首先要结合实体渠道服务人员的配比情况科学安排相应数量的实体渠道管理人员。其次，公司应当强化力度推广运用系统支撑平台、提高业务流程的合理性与科学性、，公司要做好基层管理人员的储备工作，从每年新入职的大学生中择出一些人员，安排其进入实体渠道管理岗位，打造出充满热情与活力、素质水平高的实体渠道管理团队。
二、优化实体渠道管理人员的岗位职责
优化调整实体渠道管理人员的岗位职责，将一些事务性支撑工作转交由实体渠道管理人员支撑团队或是系统支撑实现团队负责，使实体渠道管理人员能够全身心地投入到实体渠道的沟通服务与营销支撑工作中去。
通过优化之后的实体渠道管理人员岗位职责主要有：其一，做好辖区范围中签约实体渠道网点的服务保障工作与运营支撑工作，具体有政策传达、渠道培训等；其二，做好辖区范围内的渠道网点建设工作，具体有社会渠道收编签约、新渠道调查选址等；其三，做好辖区范围中签约实体渠道网点的业务助销工作，具体有促销活动的安排、上级公司的营销活动地开展、达成各项考核指标等；其四，做好其他渠道业务管理与支撑工作，具体有规范化检查渠道网点、宣传推广渠道网点激励政策、收集并反馈渠道竞争与渠道信息、交流并阐释渠道佣金的结算等。而渠道佣金结算单的推送与打印、制作与配送安排渠道宣传物料等事务性工作则全部交给专业化支撑团队完成或是由系统自动实现。
三、健全实体渠道管理的岗位机制
（一）在岗位技能认证基础上，继续优化岗位等级的认证标准；同时按照职责分类，尚未开展认证的渠道各类岗位，制定岗位画像，明确岗位任职能力资格和认证标准。按照“基础知识贯通、覆盖能力要素、匹配岗位要求”的原则，开发阶梯式培训课程，构建员工学习地图，支撑基层员工学习培训。
（二）提升持证上岗通过率。将技能认证与岗位任职能力相结合，有计划地推动员工学习、考试和应用。组织认证课程学习，按计划组织认证，提升店长、渠道经理持证上岗率；对认证通过率低的岗位重点跟进，促进人岗匹配。
（三）开展岗位任职体系应用试点。结合本地实际，参考任职能力结果應用案例，将认证结果与岗位管理、员工培训、绩效管理和职业发展有机结合，因地制宜开展试点。如店长、渠道经理，形成分层分级职业通道制度规范；可应用认证结果，规范优化现有流程。
四、聚焦实战，有效提升渠道销售能力
（一）开展A、B、C的分级分类培训方式，提升纵向专业化队伍能力。其中A培重点提升实体渠道经营人员的管理能力水平，B培提升销售骨干队伍的营销组织及培推实战能力，C培提升销售队伍的一线营销能力。强化培训落地，将每周学习半小时纳入渠道部门对门店的考核指标。
（二）全面覆盖“培推”实战。要全面开展“培推”，健全各级“培推”团队，渠道分管领导牵头，配备项目运营、师资教练人员，开展常态化实战；结合市场业务重点，制定年度推进计划，确立各阶段目标和实施步骤；建立评估机制，加强培推复盘，评价实战效果，树立标杆，萃取总结经验案例，强化推广和应用。
（三）打造“店长驻训”实训基地。梳理本地优秀厅店及师资，聚焦实效搭建培训场景，配套与生产紧密结合的训产课程，配备驻店培训师，组织开展跨地区的驻训帮扶。要注重评估各地区驻训成效，打造并挂牌成立店长驻训“实训”基地，培养输出应用型店长人才。
（四）组织店长、渠道经理小CEO集训和区域联训。要重点选派新任优秀小CEO、实战种子教练及内训师参加小CEO培训，参培人员回地区转训每人不少于3场次，转训要确保覆盖所有小CEO，学时不少于4天。片区联训中要结合当地厅店资源，以“培推”形式，开展实战。
（五）开展与合作伙伴的联合培训。企业要细分本地代理商，开展差异化培训及能力培养。对连锁强商、品牌厂商，以合作培养为主，通过定制化培训、精英沙龙、合作联盟等，提升强商的渠道实力；对中小合作商，以帮扶引领为主，明确专人定点对接，开展基础性培训，规范运营管理，提升发展能力。
五、夯实管理基础，推动数据平台应用
（一）加强实体渠道培训专员和师资力量。一是培训专员要配备到位，承接渠道队伍建设及培训管理相关工作。二是整合渠道内训师资力量，盘点内训师资及主讲课程，开展内训师培训及课程认证，在课程及实战项目中调度应用。
（二）强化数据分析与应用，根据各专业条线管理要求，持续夯实渠道视图中商圈经理、自有厅店长、渠道经理等重点岗位人员信息，落实信息动态维护责任；以渠道视图中人员信息为主要依据，开展各专业条线人员信息与业务发展关联分析，用于指导人员招聘、人才选拔、岗位设置、配置和调整，优化人员队伍结构，提升渠道效能、人员效能。
（三）强化案例共享和移动在线学习。要充分利用网上大学课程资源，组织员工利用碎片时间，通过PC端和手机端开展学习；借助微课堂、直播平台等工具，开展转播和知识共享；同时加强案例信息共享，建立队伍建设联系群组，在执行中总结提炼好的经验和做法，及时共享发布。
总结：
综上所述，为有效提升实体渠道的销售服务能力，必须循序渐进，从多方面入手，强化渠道运营管理队伍建设，完善渠道运营管理人员的职业晋升体系，明确岗位职责，推动实体渠道运营管理专业化、标准化、规范化发展，提升渠道效能，使中国电信能够在渠道竞争中居于优势地位，从而实现可持续发展。
参考文献：
[1]冯岚，胡灵欢，黄耀.农产品电子商务销售渠道建设研究——基于浙江省台州市的调查[J].电子商务，2019（04）：25-26.
[2].精准内容、整合渠道、销售转化 2019安徽卫视的营销新探索[J].声屏世界·广告人，2019（Z1）：73-74.
[3] 马良.全业务时代如何做好渠道营销？[J].中国电信业.2011（04）：43-45.