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最近，肉类生产商双汇国际以71亿美元收购全球最大的猪肉生产商史密斯菲尔德，业内震惊。当然，这在最近几年也算不上什么新鲜事。在新一轮的供应链竞争拉开帷幕之后，不少中国企业纷纷瞄向国外的品牌和技术，几乎无一例外想的都是供应链整合的事，万达收购美国AMC如此，三一拿下德国普茨迈斯特如此，双汇这次并购史密斯菲尔德也是如此。
当下，企业间竞争的领域扩大到企业的外部，最大的机会在供应链的各个环节和供应链的整合上，沃尔玛、梅西百货等巨头的成功都是供应链竞争时代的证明，拥有一个整合了信息流、物流和资金流的高效供应链对企业竞争能力至关重要。
消弭来自薄弱环节的破坏力
尽管经历了2011年的“瘦肉精”事件，双汇依然是全同最大的肉类加工基地，也是全国食品行业排名第一的大型企业集团。
作为供应链上举足轻重的成员，双汇已经在自身的屠宰、加工、流通环节上都做足了功夫，但还是受到供应链管理不均衡的极大影响。
供应链整合要求企业通过对上下游资源的综合利用，将外部市场活动内化，增强经济性，提高进入壁垒，以低成本和高速度向客户输出价值，以获得更大的成功。无论企业处于供应链中哪个或哪几个环节，都会受到整个链条效率的影响。
很明显，只要存在薄弱的环节，必然会影响整个供应链的效率。而且。供应链整合程度差的企业与同行业领先者的差距会成倍增长。举个简单的例子，一家制造商如果在上游拥有十个供应商，假设每个供应商的供货效率为100%。制造商的生产效率就不会受到影响。但在实际生产中，供应商的供货效率肯定不能做到百分之百，通常的合作建立在一个可接受的范围内（如95%的准时供货率）。试问这个供应链环节的总效率是多少呢？我们可以计算得出是0.95的十次方，只有不到60%！因此，能否改善供应链薄弱环节。提升供应链的整体效率，是企业突破瓶颈的关键。
对于双汇来说。供应链上最薄弱的一环，就在于生产养殖。
双汇过去采用的是企业+基地+农户的生产养殖方式，自养比例只占全部供给的11%左右，大部分肉源来自各个散养的供应商，质量和安全的把控不能有效地执行。供应链的问题积累到下游，最终会引发严重问题。这就有了2011年的“瘦肉精”事件。双汇品牌形象受到冲击，直接导致销量的大幅下滑。
然而着手通过扩大自建养猪场规模来加强上游的安全管控，却也并非良策。双汇是做肉类加工的企业。发展新的生猪生产养殖业务，面临着实际应用中的长期摸索和周期波动，在这一行业，已经存在大量各具优势的竞争者，同时还有如新希望这样以饲料生产为核心业务的有实力的进入者，双汇自建的风险自不必说。
另一方面，国内还没有出现过完整的全供应链模式，现有上游的专业化和规模化程度不够，使得联合一些大型的、成熟的生猪生产商来做强上游环节也难以实现。
那么，直接对国外的猪肉生产商进行收购能否如双汇之愿呢？史密斯菲尔德是美国排名第一的生肉商，这家建于1936年的公司，通过规模化并购和自建改造，已经形成了一项庞大的产业，达到了世界領先的专业水平。
因此，短期来看，只要双汇在收购过程中兼容得当，将有两个显而易见的好处：传递产品安全保证的差异化信息给中国消费者。巩固在国内肉类市场的地位；整合和利用美同乃至全球范同生猪生产标准化系统，打开国外市场。这样的优势，是从企业内部或分散的国内产业链内难以形成的。
长期来看，双汇此次将先进产业模式引入国内，是一次强力的刺激，将推动整个肉类产业链的变革和升级。打通从种猪繁殖、生猪育肥、屠宰加工、流通、品牌销售的中国生猪产业链条，对整个行业产生积极的变革作用。兼容并包的三个维度
且不论双汇“蛇吞象”的最终结果如何，其目的很明确，就是要取长补短，兼容并包，认清产业最薄弱的环节。尝试最优手段予以提高；认清该环节企业的优势，形成自身的有力互补，我们将这个技术称作“兼容术”，通过全球产业整合和优势兼容互补的方式，加强供应链管理，以应对存量市场的竞争态势。
在供应链整合的三个维度上，“兼容术”各有注重。
从信息整合上看。原先供应链上存在的信息阻隔要打通，加强信息的共享和沟通。引入先进上游供应商，南于其已经有了成熟的信息系统，通过提供信息接口。能够加快信息整合的效率。
从合作和资源共享上来看，收购优质的供应商，能够对决策权和工作任务进行有效控制，供应商对产品、市场、技术的知识可能更高一筹，就要充分利用其资源上的优势。
最后，从组织关系上来看，关键是要建立起贯穿供应链的绩效测评系统，设计跨组织的信息沟通渠道和各方组织的互联。
对于一些传统行业。信息整合刚刚起步，创新难度大，总体消费者的需求趋于稳定，保持一个缓慢增长甚至减退的趋势。在这样的市场上，企业继续在自身找原因，加大投入，推出新产品和新服务，往往只能造成一时的销量波动，不能结构性地解决整个行业体系面临的问题。双汇因此是迈出了不得不走的一步。
当下，企业间竞争的领域扩大到企业的外部，最大的机会在供应链的各个环节和供应链的整合上，沃尔玛、梅西百货等巨头的成功都是供应链竞争时代的证明，拥有一个整合了信息流、物流和资金流的高效供应链对企业竞争能力至关重要。
消弭来自薄弱环节的破坏力
尽管经历了2011年的“瘦肉精”事件，双汇依然是全同最大的肉类加工基地，也是全国食品行业排名第一的大型企业集团。
作为供应链上举足轻重的成员，双汇已经在自身的屠宰、加工、流通环节上都做足了功夫，但还是受到供应链管理不均衡的极大影响。
供应链整合要求企业通过对上下游资源的综合利用，将外部市场活动内化，增强经济性，提高进入壁垒，以低成本和高速度向客户输出价值，以获得更大的成功。无论企业处于供应链中哪个或哪几个环节，都会受到整个链条效率的影响。
很明显，只要存在薄弱的环节，必然会影响整个供应链的效率。而且。供应链整合程度差的企业与同行业领先者的差距会成倍增长。举个简单的例子，一家制造商如果在上游拥有十个供应商，假设每个供应商的供货效率为100%。制造商的生产效率就不会受到影响。但在实际生产中，供应商的供货效率肯定不能做到百分之百，通常的合作建立在一个可接受的范围内（如95%的准时供货率）。试问这个供应链环节的总效率是多少呢？我们可以计算得出是0.95的十次方，只有不到60%！因此，能否改善供应链薄弱环节。提升供应链的整体效率，是企业突破瓶颈的关键。
对于双汇来说。供应链上最薄弱的一环，就在于生产养殖。
双汇过去采用的是企业+基地+农户的生产养殖方式，自养比例只占全部供给的11%左右，大部分肉源来自各个散养的供应商，质量和安全的把控不能有效地执行。供应链的问题积累到下游，最终会引发严重问题。这就有了2011年的“瘦肉精”事件。双汇品牌形象受到冲击，直接导致销量的大幅下滑。
然而着手通过扩大自建养猪场规模来加强上游的安全管控，却也并非良策。双汇是做肉类加工的企业。发展新的生猪生产养殖业务，面临着实际应用中的长期摸索和周期波动，在这一行业，已经存在大量各具优势的竞争者，同时还有如新希望这样以饲料生产为核心业务的有实力的进入者，双汇自建的风险自不必说。
另一方面，国内还没有出现过完整的全供应链模式，现有上游的专业化和规模化程度不够，使得联合一些大型的、成熟的生猪生产商来做强上游环节也难以实现。
那么，直接对国外的猪肉生产商进行收购能否如双汇之愿呢？史密斯菲尔德是美国排名第一的生肉商，这家建于1936年的公司，通过规模化并购和自建改造，已经形成了一项庞大的产业，达到了世界領先的专业水平。
因此，短期来看，只要双汇在收购过程中兼容得当，将有两个显而易见的好处：传递产品安全保证的差异化信息给中国消费者。巩固在国内肉类市场的地位；整合和利用美同乃至全球范同生猪生产标准化系统，打开国外市场。这样的优势，是从企业内部或分散的国内产业链内难以形成的。
长期来看，双汇此次将先进产业模式引入国内，是一次强力的刺激，将推动整个肉类产业链的变革和升级。打通从种猪繁殖、生猪育肥、屠宰加工、流通、品牌销售的中国生猪产业链条，对整个行业产生积极的变革作用。兼容并包的三个维度
且不论双汇“蛇吞象”的最终结果如何，其目的很明确，就是要取长补短，兼容并包，认清产业最薄弱的环节。尝试最优手段予以提高；认清该环节企业的优势，形成自身的有力互补，我们将这个技术称作“兼容术”，通过全球产业整合和优势兼容互补的方式，加强供应链管理，以应对存量市场的竞争态势。
在供应链整合的三个维度上，“兼容术”各有注重。
从信息整合上看。原先供应链上存在的信息阻隔要打通，加强信息的共享和沟通。引入先进上游供应商，南于其已经有了成熟的信息系统，通过提供信息接口。能够加快信息整合的效率。
从合作和资源共享上来看，收购优质的供应商，能够对决策权和工作任务进行有效控制，供应商对产品、市场、技术的知识可能更高一筹，就要充分利用其资源上的优势。
最后，从组织关系上来看，关键是要建立起贯穿供应链的绩效测评系统，设计跨组织的信息沟通渠道和各方组织的互联。
对于一些传统行业。信息整合刚刚起步，创新难度大，总体消费者的需求趋于稳定，保持一个缓慢增长甚至减退的趋势。在这样的市场上，企业继续在自身找原因，加大投入，推出新产品和新服务，往往只能造成一时的销量波动，不能结构性地解决整个行业体系面临的问题。双汇因此是迈出了不得不走的一步。