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党的十八届三中全会指出：“积极发展混合所有制经济。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。” 混合所有制经济将成为我国国有企业改革的一种重要方式，也是我国社会主义制度下股份制企业的一种重要形式。积极研究和探索混合所有制经济的基本模式、特点、实施中应遵循的原则，已成为当前面临的一项紧迫任务。
2002年，为探索国有企业改革道路，解决国有企业体制、机制、管理的弊端，以求进一步优化资本结构，延长产业链条，神华集团联合其他三家企业和两名自然人，共同设立了神华蒙西煤化股份公司（以下简称“蒙西公司”）。12年来，该公司依据产权关系将各个利益主体联系在一起，形成了多个要素的利益共同体，实现了企业的优质快速发展，走出了一条国有企业改革发展的新路。蒙西公司12年的实践和探索，给我们带来许多启示。
股权设置是关键
蒙西公司的实践表明：混合所有制经济就是将不同所有制的资本相结合，通过科学设置股权结构，使各种不同性质的股东能充分发挥作用，有利于建立科学合理的企业治理结构，有利于企业建立有效的运行机制，有利于形成良好的企业文化。蒙西公司的股东中，有国有企业神华乌海能源公司、首都钢铁公司、宣化钢铁公司和酒泉钢铁公司，也有地方民营企业蒙西集团，还有包含了代表经营班子和员工持股的两名自然人。多种经济成分的整合，充分体现了各种经济成分的优势和特点。
股权设置必须围绕企业生产经营特点，着力通过股权关系将企业上下游和企业内部各个生产要素整合起来。蒙西公司的股东中有上游提供原料的乌海能源公司，有下游需求焦炭的首钢、宣化、酒泉三家钢铁公司，有为蒙西公司提供水、气、电等资源的蒙西集团，也有企业内部经理班子及管理技术骨干。
股本中各种经济成分的比例要尽可能平衡，尽量避免形成“一股独大”情形，从而避免将大股东的某些劣势带到新的公司，真正形成相互制衡。蒙西公司虽然实行了混合所有制经济，但后期由于神华乌海能源公司绝对控股，股本结构上形成“一股独大”的局面，导致母公司对下属企业的管理有时不能严格按《公司法》的要求去做，有时回到了行政化的管控方式。这种股权结构下，并不一定会带来先进的公司治理和规范经营，能否实现规范经营和有效制衡还取决于诸如母公司领导的认知、企业文化的融合等多种因素。“蒙西模式”初期能规范运行，有效决策，创造了极高的股本回报也是多种因素共同作用的结果。
混合体制是国企改革发展的一个重要方向，但并不是搞好国企的充分必要条件，还包括相应的公司治理、运营机制以及人才的素质能力、技术创新、管理、文化等多种因素。
公司治理是基础
从治理创新的角度来看，混合体制是改革的有效手段，而不是目的。混合所有制经济不是一“混”就灵，它的优势要通过创新法人治理来保障。蒙西公司成立之时就严格按《公司法》规定，明确了股东会、董事会、监事会和经理班子各自的职责，当时作为大股东的神华集团公司不直接干预公司的日常决策和生产经营活动。股东大会研究的事项都是各股东反复商量形成一致意见后，通过股东代表在股东会上表决决定。经理班子由董事会任免，没有相应的行政级别，也不与大股东神华集团管理的干部级别相对应。董事会严格按规定行使职权，主要决定企业发展方向和规划，任免经理班子等重大事项，不直接干预经理班子的行政工作。形象地说，董事会是“做梦”，经理班子是“圆梦”，改变了目前国有企业董事会和经理班子都由上级任免，董事会不能决定经理班子，形成了董事长是“一把手”，总经理是“二把手”的格局，弱化了董事会和经理班子的治理关系。
规范经营是保障
蒙西公司自成立以来，始终按照现代股份制模式规范运行，形成了一套完整的法人治理结构，出资方、决策方、经营方步调一致，责权清晰。各家股东按《公司法》和合资协议要求派出董事和监事，并按规范的程序定期召开股东会和董事会。蒙西公司的重大投资决策、重大资金运营和重要人事任免等都反复在股东会和董事会上讨论，形成一致意见后，投票表决，形成决议。蒙西公司成立之日就确立了成为上市公司的目标，每一次决策、每一次会议、每一个程序都要符合上市公司的标准，做到随时可以直接上市。这样的规范运作赢得了股东的信任，得到了股东的全力支持。几个股东单位都表示：蒙西公司是他们所投资公司中经营最规范的公司，是股东大会和董事会开得最正规的公司。
职业经理人是支撑
实行混合所有制经济的目的是解决企业的体制和法人治理问题，特别是要解决好董事会和经理班子的关系问题。经理班子的产生要按市场经济原则，由董事会从市场选聘产生，减少现行的行政任免，这样就必然要有一支职业经理人队伍。蒙西公司成立之初，所有经理人员按照市场择优、公开的方式从西三局内部招聘，特殊人才从全社会招聘，较好地解决了干部能进能出、能上能下的问题。当前国有企业的经营管理人员大都由行政任命产生，是国有企业的干部而非职业经理人。国有企业实行混合所有制经济的改革需要在全社会建立和培养一支职业经理人队伍，作为国有企业改革的支撑。
员工持股是手段
当前，如何充分发挥员工主人翁精神，如何有效调动员工积极性是国有企业面临的突出问题。蒙西公司让员工特别是经理层持股，大大调动了员工的积极性，实践中持股员工主动参与企业管理，提出合理化建议，制止铺张浪费的事例不胜枚举。通过资本纽带将员工个人利益和企业的发展紧紧联系在一起，使员工与企业的命运息息相关，管理层持股强化了经营压力和市场经济意识，员工持股真正做到了“以企为家、自觉履责”，最大限度调动了员工的积极性，使员工真正成为企业的主人。
当前，国有企业量大面宽，面临着许多深层次的问题，因此，混合所有制经济应按先易后难的原则推行。首先要在国有企业内部的子分公司或项目中推行，这样既有利于解决民营股和员工股的投入问题，又可降低改革的难度，为母公司改革积累经验。其次在对现有企业改革的同时，要更多地对新建企业采取混合所有制经济，这样既可回避改革老企业可能会带来国有资产的流失问题，又能对新上项目的论证做到实事求是，确保新上项目的经济合理性，使混合所有制经济更好地发挥作用。
蒙西公司实行混合所有制经济的实践证明，混合所有制经济是搞活国有企业、完善公司治理、强化公司管理、调动员工积极性的一种有效办法，对改造现有国有企业具有现实意义，特别对新上项目采用这种形式更加有效。当然，实施混合所有制经济并不是一“混”就灵，还需要很多相关措施与之配套，要进一步探索和实践，使混合所有制经济发挥更大的作用。
（作者系神华集团有限责任公司副总经理）
2002年，为探索国有企业改革道路，解决国有企业体制、机制、管理的弊端，以求进一步优化资本结构，延长产业链条，神华集团联合其他三家企业和两名自然人，共同设立了神华蒙西煤化股份公司（以下简称“蒙西公司”）。12年来，该公司依据产权关系将各个利益主体联系在一起，形成了多个要素的利益共同体，实现了企业的优质快速发展，走出了一条国有企业改革发展的新路。蒙西公司12年的实践和探索，给我们带来许多启示。
股权设置是关键
蒙西公司的实践表明：混合所有制经济就是将不同所有制的资本相结合，通过科学设置股权结构，使各种不同性质的股东能充分发挥作用，有利于建立科学合理的企业治理结构，有利于企业建立有效的运行机制，有利于形成良好的企业文化。蒙西公司的股东中，有国有企业神华乌海能源公司、首都钢铁公司、宣化钢铁公司和酒泉钢铁公司，也有地方民营企业蒙西集团，还有包含了代表经营班子和员工持股的两名自然人。多种经济成分的整合，充分体现了各种经济成分的优势和特点。
股权设置必须围绕企业生产经营特点，着力通过股权关系将企业上下游和企业内部各个生产要素整合起来。蒙西公司的股东中有上游提供原料的乌海能源公司，有下游需求焦炭的首钢、宣化、酒泉三家钢铁公司，有为蒙西公司提供水、气、电等资源的蒙西集团，也有企业内部经理班子及管理技术骨干。
股本中各种经济成分的比例要尽可能平衡，尽量避免形成“一股独大”情形，从而避免将大股东的某些劣势带到新的公司，真正形成相互制衡。蒙西公司虽然实行了混合所有制经济，但后期由于神华乌海能源公司绝对控股，股本结构上形成“一股独大”的局面，导致母公司对下属企业的管理有时不能严格按《公司法》的要求去做，有时回到了行政化的管控方式。这种股权结构下，并不一定会带来先进的公司治理和规范经营，能否实现规范经营和有效制衡还取决于诸如母公司领导的认知、企业文化的融合等多种因素。“蒙西模式”初期能规范运行，有效决策，创造了极高的股本回报也是多种因素共同作用的结果。
混合体制是国企改革发展的一个重要方向，但并不是搞好国企的充分必要条件，还包括相应的公司治理、运营机制以及人才的素质能力、技术创新、管理、文化等多种因素。
公司治理是基础
从治理创新的角度来看，混合体制是改革的有效手段，而不是目的。混合所有制经济不是一“混”就灵，它的优势要通过创新法人治理来保障。蒙西公司成立之时就严格按《公司法》规定，明确了股东会、董事会、监事会和经理班子各自的职责，当时作为大股东的神华集团公司不直接干预公司的日常决策和生产经营活动。股东大会研究的事项都是各股东反复商量形成一致意见后，通过股东代表在股东会上表决决定。经理班子由董事会任免，没有相应的行政级别，也不与大股东神华集团管理的干部级别相对应。董事会严格按规定行使职权，主要决定企业发展方向和规划，任免经理班子等重大事项，不直接干预经理班子的行政工作。形象地说，董事会是“做梦”，经理班子是“圆梦”，改变了目前国有企业董事会和经理班子都由上级任免，董事会不能决定经理班子，形成了董事长是“一把手”，总经理是“二把手”的格局，弱化了董事会和经理班子的治理关系。
规范经营是保障
蒙西公司自成立以来，始终按照现代股份制模式规范运行，形成了一套完整的法人治理结构，出资方、决策方、经营方步调一致，责权清晰。各家股东按《公司法》和合资协议要求派出董事和监事，并按规范的程序定期召开股东会和董事会。蒙西公司的重大投资决策、重大资金运营和重要人事任免等都反复在股东会和董事会上讨论，形成一致意见后，投票表决，形成决议。蒙西公司成立之日就确立了成为上市公司的目标，每一次决策、每一次会议、每一个程序都要符合上市公司的标准，做到随时可以直接上市。这样的规范运作赢得了股东的信任，得到了股东的全力支持。几个股东单位都表示：蒙西公司是他们所投资公司中经营最规范的公司，是股东大会和董事会开得最正规的公司。
职业经理人是支撑
实行混合所有制经济的目的是解决企业的体制和法人治理问题，特别是要解决好董事会和经理班子的关系问题。经理班子的产生要按市场经济原则，由董事会从市场选聘产生，减少现行的行政任免，这样就必然要有一支职业经理人队伍。蒙西公司成立之初，所有经理人员按照市场择优、公开的方式从西三局内部招聘，特殊人才从全社会招聘，较好地解决了干部能进能出、能上能下的问题。当前国有企业的经营管理人员大都由行政任命产生，是国有企业的干部而非职业经理人。国有企业实行混合所有制经济的改革需要在全社会建立和培养一支职业经理人队伍，作为国有企业改革的支撑。
员工持股是手段
当前，如何充分发挥员工主人翁精神，如何有效调动员工积极性是国有企业面临的突出问题。蒙西公司让员工特别是经理层持股，大大调动了员工的积极性，实践中持股员工主动参与企业管理，提出合理化建议，制止铺张浪费的事例不胜枚举。通过资本纽带将员工个人利益和企业的发展紧紧联系在一起，使员工与企业的命运息息相关，管理层持股强化了经营压力和市场经济意识，员工持股真正做到了“以企为家、自觉履责”，最大限度调动了员工的积极性，使员工真正成为企业的主人。
当前，国有企业量大面宽，面临着许多深层次的问题，因此，混合所有制经济应按先易后难的原则推行。首先要在国有企业内部的子分公司或项目中推行，这样既有利于解决民营股和员工股的投入问题，又可降低改革的难度，为母公司改革积累经验。其次在对现有企业改革的同时，要更多地对新建企业采取混合所有制经济，这样既可回避改革老企业可能会带来国有资产的流失问题，又能对新上项目的论证做到实事求是，确保新上项目的经济合理性，使混合所有制经济更好地发挥作用。
蒙西公司实行混合所有制经济的实践证明，混合所有制经济是搞活国有企业、完善公司治理、强化公司管理、调动员工积极性的一种有效办法，对改造现有国有企业具有现实意义，特别对新上项目采用这种形式更加有效。当然，实施混合所有制经济并不是一“混”就灵，还需要很多相关措施与之配套，要进一步探索和实践，使混合所有制经济发挥更大的作用。
（作者系神华集团有限责任公司副总经理）