论文部分内容阅读
【摘 要】 绩效考核主要是对员工的业绩和行为情况的综合考评。它是对企业进行更好管理和控制的重要手段，主旨是实现员工和企业的共同发展，共同获利。实施科学的绩效考核，不仅能正确评判员工的工作能力，成为合理的奖惩依据，改善人才流失，更可激发个人的潜力，提高工作绩效。然而，绩效考核需要定期收集大量相关资料，且考核标准因人而异，难以量化具体化，往往缺乏科学公平有效性。因此，本文采用实地考察的方法，就连锁超市以南通大润发为例，对大润发现行的绩效考核制度进行研究，并提出合理有效的建议。
【关键词】 连锁超市 绩效考核 员工
一、引言
因经济全球化的加速，中国经济迅速发展，面对激烈的国际化竞争，企业绩效考核管理对企业生存和长期战略发展的重要性越发突显。现代企业越来越关注自身内部管理，努力制定出能激发自身优势的绩效管理体系。自20世纪80年代，连锁超市引进中国，随着中国经济的飞速发展，连锁超市迅速遍布全国，大大推动了中国零售业的发展。由于大型连锁超市在中国的发展史很短，经验不足，没能形成成熟的管理机制，且规模庞大，人员众多，内部管理较混乱，因此在绩效考核方面存在较大问题。
南通大润发，历史悠久，作为城市的地标建筑，去那购物已成为人们的一种习惯，在许多大型购物商场如乐购、沃尔玛、家乐福等冲击下，南通大润发经久不衰。但是作为一个企业，要生存就需要长期持续的盈利，光靠对外发展是不够的，内部管理制度也很重要。绩效考核是企业内部管理的有效手段，它以企业目标为导向，服务于企业战略，在一定时间内，科学动态地考核员工的工作成果，通过系列的考核标准，对员工评级，以工资薪酬或福利的形式进一步激励员工，提高工作热情，同时为企业选拔人才。
二、南通大润发绩效考核现状
（一）绩效考核的对象及周期
考核对象为大润发各部门和员工。考核周期分为按月度考核，每月一次;按季度考核，4，7，10月及次年一月的第一周;按年度考核，一年两次。
（二）考核流程
首先由人资部通知员工考核并负责下发考核表格，然后先由员工自主考核，再由直接主管、部门主管考核、签名，在员工和第一责任人确认签字后，将表汇总给人资部，最后由人资部得出考核结果、应用结果，并保管资料。
（三）考核内容
员工的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位津贴为员工的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。员工绩效工资与年终绩效奖金两部分为经营业绩绩效考核指标，据经营业绩完成状况确定。全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照员工考勤及休假状况予以确定。考核基数为员工薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。
三、南通大润发绩效考核存在的问题
（一）考核体系不健全，缺乏公平性
考核方式简单。虽然有员工自评、同事互评，但大都以上级对下级的直接考评为主要依据，考核者为员工的直接上司，对员工的评价易带有个人偏好等主观情感，出现晕轮效应，影响绩效考核结果。单一的考核者不能充分掌握员工在工作上的能力，对其品性、行为的观察无法做出细致的评价，使考核结果不理想，难以信服，甚至造成上下级的紧张关系。
（二）考核目的与企业战略目标分离
大润发制定的绩效考核办法没有考虑到把企业战略目标与考核目的联系起来，考核只是关注一定时段的销售额、毛利额等财务指标的完成情况，忽视企业战略目标是个整体的、长期的发展目的，对扩大市场占有率、顾客满意度等实现企业战略的非财务指标完成情况没有给予设想。
（三）缺乏沟通、反馈和对考核者的监督
由于考核者不参与评估过程，考核不公开，不清楚考核的具体操作。由于缺乏监督和审核，考核者易带主观情感，凭经验、印象、偏好等对员工进行评估，又没有建立申诉机制和职能部门，沟通受阻，官官相护，缺乏有力证据，考核者可随意滥用职权，被考核者则成为牺牲品。
四、改善公司绩效考核的建议
（一）选择科学合理的考核指标
绩效考核的指标要谨慎选择，在考核过程中，考核者要对被考核者的各个方面、各个要素进行评估，因此考核指标应具有可度量、合理性，并能综合客观反映被考核者的绩效评价。
使用关键绩效指标KPI。通过KPI可以紧密联系企业战略目标与员工绩效考核目的之间的联系，传递企业价值导向，促进企业和员工共同发展。KPI可分为三个层次：公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI。公司级KPI由企业战略和外部因素决定，指标有提高市场占有率、顾客满意度、利润增加率、资产负债率等;部门级KPI根据公司级KPI、部门职责来确定，指标有计划完成率、成本控制、毛利额等;岗位级KPI根据部门级KPI、崗位职责来确定，指标有销售额、利润率、费用控制、采购成本等。
（二）强化考核组织建设
考核组织可选取三级制即决策组、执行组、监督组。决策组享有最高权利，负责制定考核机制;执行组负责执行具体考核流程，包括考核资料的采集、归纳、考核方法的应用和考核指标的分析;监督组主要负责整个考核过程中的监督工作，包括对执行组和决策组的监督。监督组同以上两者是横向平行关系，它不隶属任何组织，是独立的，负责监督考核中问题的解决和结果的执行。三级考核组织相互协作，共同发展，以进一步完善绩效考核为任务。
（三）加强沟通，得到反馈
考核者在制定绩效计划时就应该与员工进行协商，在考核过程中与被考核者保持联系，考核结果要及时反馈。绩效沟通分为正式和非正式。正式是有安排的，如每周召开的办公室周会，上级用一个小时左右时间，总结每个员工的工作表现、进展，并在会上提问员工遇到的困难和需要的帮助;或是定期提交工作报告，以书面形式总结工作情况。非正式的沟通如对员工进行私下单独沟通，或通过闲聊了解员工。无论哪种方式，沟通都是得到反馈的最直接方式，都有助于改善绩效。
【关键词】 连锁超市 绩效考核 员工
一、引言
因经济全球化的加速，中国经济迅速发展，面对激烈的国际化竞争，企业绩效考核管理对企业生存和长期战略发展的重要性越发突显。现代企业越来越关注自身内部管理，努力制定出能激发自身优势的绩效管理体系。自20世纪80年代，连锁超市引进中国，随着中国经济的飞速发展，连锁超市迅速遍布全国，大大推动了中国零售业的发展。由于大型连锁超市在中国的发展史很短，经验不足，没能形成成熟的管理机制，且规模庞大，人员众多，内部管理较混乱，因此在绩效考核方面存在较大问题。
南通大润发，历史悠久，作为城市的地标建筑，去那购物已成为人们的一种习惯，在许多大型购物商场如乐购、沃尔玛、家乐福等冲击下，南通大润发经久不衰。但是作为一个企业，要生存就需要长期持续的盈利，光靠对外发展是不够的，内部管理制度也很重要。绩效考核是企业内部管理的有效手段，它以企业目标为导向，服务于企业战略，在一定时间内，科学动态地考核员工的工作成果，通过系列的考核标准，对员工评级，以工资薪酬或福利的形式进一步激励员工，提高工作热情，同时为企业选拔人才。
二、南通大润发绩效考核现状
（一）绩效考核的对象及周期
考核对象为大润发各部门和员工。考核周期分为按月度考核，每月一次;按季度考核，4，7，10月及次年一月的第一周;按年度考核，一年两次。
（二）考核流程
首先由人资部通知员工考核并负责下发考核表格，然后先由员工自主考核，再由直接主管、部门主管考核、签名，在员工和第一责任人确认签字后，将表汇总给人资部，最后由人资部得出考核结果、应用结果，并保管资料。
（三）考核内容
员工的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位津贴为员工的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。员工绩效工资与年终绩效奖金两部分为经营业绩绩效考核指标，据经营业绩完成状况确定。全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照员工考勤及休假状况予以确定。考核基数为员工薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。
三、南通大润发绩效考核存在的问题
（一）考核体系不健全，缺乏公平性
考核方式简单。虽然有员工自评、同事互评，但大都以上级对下级的直接考评为主要依据，考核者为员工的直接上司，对员工的评价易带有个人偏好等主观情感，出现晕轮效应，影响绩效考核结果。单一的考核者不能充分掌握员工在工作上的能力，对其品性、行为的观察无法做出细致的评价，使考核结果不理想，难以信服，甚至造成上下级的紧张关系。
（二）考核目的与企业战略目标分离
大润发制定的绩效考核办法没有考虑到把企业战略目标与考核目的联系起来，考核只是关注一定时段的销售额、毛利额等财务指标的完成情况，忽视企业战略目标是个整体的、长期的发展目的，对扩大市场占有率、顾客满意度等实现企业战略的非财务指标完成情况没有给予设想。
（三）缺乏沟通、反馈和对考核者的监督
由于考核者不参与评估过程，考核不公开，不清楚考核的具体操作。由于缺乏监督和审核，考核者易带主观情感，凭经验、印象、偏好等对员工进行评估，又没有建立申诉机制和职能部门，沟通受阻，官官相护，缺乏有力证据，考核者可随意滥用职权，被考核者则成为牺牲品。
四、改善公司绩效考核的建议
（一）选择科学合理的考核指标
绩效考核的指标要谨慎选择，在考核过程中，考核者要对被考核者的各个方面、各个要素进行评估，因此考核指标应具有可度量、合理性，并能综合客观反映被考核者的绩效评价。
使用关键绩效指标KPI。通过KPI可以紧密联系企业战略目标与员工绩效考核目的之间的联系，传递企业价值导向，促进企业和员工共同发展。KPI可分为三个层次：公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI。公司级KPI由企业战略和外部因素决定，指标有提高市场占有率、顾客满意度、利润增加率、资产负债率等;部门级KPI根据公司级KPI、部门职责来确定，指标有计划完成率、成本控制、毛利额等;岗位级KPI根据部门级KPI、崗位职责来确定，指标有销售额、利润率、费用控制、采购成本等。
（二）强化考核组织建设
考核组织可选取三级制即决策组、执行组、监督组。决策组享有最高权利，负责制定考核机制;执行组负责执行具体考核流程，包括考核资料的采集、归纳、考核方法的应用和考核指标的分析;监督组主要负责整个考核过程中的监督工作，包括对执行组和决策组的监督。监督组同以上两者是横向平行关系，它不隶属任何组织，是独立的，负责监督考核中问题的解决和结果的执行。三级考核组织相互协作，共同发展，以进一步完善绩效考核为任务。
（三）加强沟通，得到反馈
考核者在制定绩效计划时就应该与员工进行协商，在考核过程中与被考核者保持联系，考核结果要及时反馈。绩效沟通分为正式和非正式。正式是有安排的，如每周召开的办公室周会，上级用一个小时左右时间，总结每个员工的工作表现、进展，并在会上提问员工遇到的困难和需要的帮助;或是定期提交工作报告，以书面形式总结工作情况。非正式的沟通如对员工进行私下单独沟通，或通过闲聊了解员工。无论哪种方式，沟通都是得到反馈的最直接方式，都有助于改善绩效。