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二、从门店经营的角度进行分析
在上篇文章中，笔者从顾客的角度对门店的赢利思路进行了破解，讲述了顾客的转化和七种类型的划分，如何将顾客一步步转化为回头客（忠实顾客），以及门店相对应的各项基础活动如何开展，各个部门如何配合。接下来，我将从门店经营的角度进行分析，为大家继续破解门店的赢利密码：
1、销售最大化
要想门店赚钱，首先就应该去想如何把销售额搞上去，而门店销售额的大小取决于两个因素：客流量和客单价（销售额=客流量X客单价）。所以，我们要追求销售最大化，既要提升客流量，也就是让更多的人能够走进我们门店，让我们的门店 “旺起来”，又要想办法提升客单价，让进来的每个人都尽可能多的花钱消费。
客流量和客单价的大小取决于很多因素，但归结起来无外乎有两个方面：外部形象和内部素质。
外部形象的主要影响因素是门店的口碑和品牌，商圈渗透，宣传推广，门店外观，店内布局、陈列等。我们要提升门店的外部形象，就应从品牌定位、商圈选址、促销活动以及门店的内部形象等方面入手。外部形象主要影响门店客流量的大小。
内部素质的影响因素主要是门店的服务水平、人员状态、商品质量和价格、商品满足率、商品组合、关联销售和顾客管理水平等。我们要强化门店的内部素质，可以从门店日常培训、团队活动、品类管理、会员管理等方面入手。内部素质除了影响客单价的大小之外，也可以通过顾客口碑的传播对客流量有一定的影响作用。
一般提到提升门店的销售额，大家都会想到宣传啊促销啊什么的。如果要做这些一定要记住一个前提，那就是先将内部管理和人员素质提上去。因为“好事不出门，恶事行千里”，如果这个前提做不好，而只是一味地做推广，门店的客流量越大，造成的负面影响就会越大，对我们的门店就会越不利。
所以，要提升客流量和客单价，必须做到“内强素质“和”外树形象”。只有同时做到了这两点，才能真正的实现门店的销售最大化。
2、成本最低化
著名的管理学大师彼特·杜拉克认为，“企业经营只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本”。任何企业的运作都会受到一个公式的左右，那就是：收入－成本=利润。从这个角度考虑，门店赢利的思路也有两个：一个是增加收入，另外一个就是降低成本。
增加收入也就是上面所讲销售最大化，也就是所谓的“开源”。而另外一个同等重要的方面就是如何有效的控制成本，追求门店赢利的最大化！
“利润就是从成本的节约中来的”。这一点我们可以举一个例子来说明：如果门店的收入为10，成本是9，那么利润就是10－9＝1；如果我们想尽一切办法削减成本，把成本降到了8，那么我们门店的利润就是10－8＝２，一下子我们的利润就翻了一番！通过很简单的加减法可以看出，我们降低的成本就是我们的利润，绝大多数的时候是纯利润！
那么，成本是从哪儿产生的呢？一般来说，物流、配送效率、采购、进货渠道、供应管理、运营流程、房租水电、人员薪酬、物料等等方面都会产生成本。至于如何砍掉成本，我们可以通过品类管理、教育培训、绩效管理、信息软件、流程梳理和标准化建设等等来实现。
有人说过，“微利经营的时代，我们拼的就是节俭”。所以，要打造门店赢利，我们必须不断强化成本降低意识，将成本降低和销售提升放在同等重要的位置。
3、周转最快化
这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，“转=赚”已经成为这个时代重要的商业特征。“该出手时就出手”慢慢地成为越来越多的连锁经营者的商业准则。
所以，在连锁企业经营的过程中，周转率已经变得非常重要。为了更好的认识周转率，在这里给大家举一个台湾宏碁董事长施振荣少年时代的例子：他小时候曾经帮助母亲卖鸭蛋和文具，鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，不及时卖出就会被扔掉；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来似乎卖文具比卖鸭蛋赚钱。 但施总说，实际上卖鸭蛋远比卖文具赚得多。因为鸭蛋虽然利润低，但一两天就周转一次；而文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润也会被利息腐蚀一空。
所以，门店赢利的非常重要的一个方面就是提高周转率（本文指商品周转率，周转率=销售数量/库存数量）。即使不去降价，不搞薄利多销，我们也要想办法去提高周转率。方法有很多，我们可以从以下几个方面来做，如通过库存管理来降低库存数量（金额），提升销售数量同时加快单品的周转次数，定期进行新品引进的同时淘汰周转率低的商品，降低采购量增加订货频率，经常进行滞销商品的促销处理等等。
4、毛利最大化
上面所讲的施振荣母子卖鸭蛋的门道虽然简单，但背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。到这里我们可以看出，打造门店赢利有两个方向：一个是走上面的“薄利多销”的高周转率的路子，一个是走“三年不开张，开张吃三年”的高利润率的路子。其实这两种赢利的方式没有谁对谁错，大家都有各自生存的空间。
因为毛利=销售额－成本，所以我们很容易想到，要想提升毛利，就要在提升商品销售额的同时缩减商品的成本，这些可以通过供应商选择和联采等方法来进行。但是，商品成本的缩减是有限度的，我们要提升追求毛利的最大化，就要从其他的角度来着手，如提升门店品牌和商品的市场定位，提升服务内涵和附加值，丰富商品结构、挖掘品类潜力、开发商品组合，优化门店陈列布局突出高毛商品，加大自营商品品牌的销售比例，加强门店的教育培训，提升店员的推荐技巧及关联销售能力等。
5、损耗最小化
从门店经营的角度来谈门店赢利，还有一个需要我们注意的方面，就是门店损耗。降低门店损耗带来的效果和成本的降低一样，都可以直接提升门店的利润，甚至可以提高净利润！
引起门店损耗的原因很多，如存货管理不善（如盲目进货、补货不科学、货品操作不当等），效期管理不当造成商品过期报损，操作不规范造成损失（如保管、陈列不当，价货不符，计量等设备使用、维护不当，盘点、调价、促销等作业操作不当，账目处理不当等），收银操作不规范发生现金短溢，商品丢失、破损，以及其他原因如自然灾害、设备故障、蛇虫鼠咬等带来的损耗等。
如果我们的门店损耗针对以上原因进行界定，那么我们的解决办法就呼之欲出了：首先，针对商品加强库存的管理和效期管理；其次，加强店员的日常训练，强化各种规范的操作；再次，强化门店的管理，完善管理制度和流程，将相关损耗多发区承包到人；最后一点，也是最重要的一点，要强化店员的防范意识，并定期进行思想道德方面的教育，将防损作为一种工作的常态。
跟大家交流到这里，我们可以看出，如果从门店经营的角度来提升门店盈利、追求利润的最大化，我们就要做到五个“化”：销售最大化、成本最低化、周转最快化、毛利最大化，损耗最小化。
就像前文所述，经营管理者需要系统思考门店赢利的问题，来选择适合自己门店的方法和思路，把握这一个个“赢利控制点”。这些工作如何安排，如何执行到位，需要我们大家一起来思考、计划和落实。（编辑/雨马）
在上篇文章中，笔者从顾客的角度对门店的赢利思路进行了破解，讲述了顾客的转化和七种类型的划分，如何将顾客一步步转化为回头客（忠实顾客），以及门店相对应的各项基础活动如何开展，各个部门如何配合。接下来，我将从门店经营的角度进行分析，为大家继续破解门店的赢利密码：
1、销售最大化
要想门店赚钱，首先就应该去想如何把销售额搞上去，而门店销售额的大小取决于两个因素：客流量和客单价（销售额=客流量X客单价）。所以，我们要追求销售最大化，既要提升客流量，也就是让更多的人能够走进我们门店，让我们的门店 “旺起来”，又要想办法提升客单价，让进来的每个人都尽可能多的花钱消费。
客流量和客单价的大小取决于很多因素，但归结起来无外乎有两个方面：外部形象和内部素质。
外部形象的主要影响因素是门店的口碑和品牌，商圈渗透，宣传推广，门店外观，店内布局、陈列等。我们要提升门店的外部形象，就应从品牌定位、商圈选址、促销活动以及门店的内部形象等方面入手。外部形象主要影响门店客流量的大小。
内部素质的影响因素主要是门店的服务水平、人员状态、商品质量和价格、商品满足率、商品组合、关联销售和顾客管理水平等。我们要强化门店的内部素质，可以从门店日常培训、团队活动、品类管理、会员管理等方面入手。内部素质除了影响客单价的大小之外，也可以通过顾客口碑的传播对客流量有一定的影响作用。
一般提到提升门店的销售额，大家都会想到宣传啊促销啊什么的。如果要做这些一定要记住一个前提，那就是先将内部管理和人员素质提上去。因为“好事不出门，恶事行千里”，如果这个前提做不好，而只是一味地做推广，门店的客流量越大，造成的负面影响就会越大，对我们的门店就会越不利。
所以，要提升客流量和客单价，必须做到“内强素质“和”外树形象”。只有同时做到了这两点，才能真正的实现门店的销售最大化。
2、成本最低化
著名的管理学大师彼特·杜拉克认为，“企业经营只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本”。任何企业的运作都会受到一个公式的左右，那就是：收入－成本=利润。从这个角度考虑，门店赢利的思路也有两个：一个是增加收入，另外一个就是降低成本。
增加收入也就是上面所讲销售最大化，也就是所谓的“开源”。而另外一个同等重要的方面就是如何有效的控制成本，追求门店赢利的最大化！
“利润就是从成本的节约中来的”。这一点我们可以举一个例子来说明：如果门店的收入为10，成本是9，那么利润就是10－9＝1；如果我们想尽一切办法削减成本，把成本降到了8，那么我们门店的利润就是10－8＝２，一下子我们的利润就翻了一番！通过很简单的加减法可以看出，我们降低的成本就是我们的利润，绝大多数的时候是纯利润！
那么，成本是从哪儿产生的呢？一般来说，物流、配送效率、采购、进货渠道、供应管理、运营流程、房租水电、人员薪酬、物料等等方面都会产生成本。至于如何砍掉成本，我们可以通过品类管理、教育培训、绩效管理、信息软件、流程梳理和标准化建设等等来实现。
有人说过，“微利经营的时代，我们拼的就是节俭”。所以，要打造门店赢利，我们必须不断强化成本降低意识，将成本降低和销售提升放在同等重要的位置。
3、周转最快化
这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，“转=赚”已经成为这个时代重要的商业特征。“该出手时就出手”慢慢地成为越来越多的连锁经营者的商业准则。
所以，在连锁企业经营的过程中，周转率已经变得非常重要。为了更好的认识周转率，在这里给大家举一个台湾宏碁董事长施振荣少年时代的例子：他小时候曾经帮助母亲卖鸭蛋和文具，鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，不及时卖出就会被扔掉；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来似乎卖文具比卖鸭蛋赚钱。 但施总说，实际上卖鸭蛋远比卖文具赚得多。因为鸭蛋虽然利润低，但一两天就周转一次；而文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润也会被利息腐蚀一空。
所以，门店赢利的非常重要的一个方面就是提高周转率（本文指商品周转率，周转率=销售数量/库存数量）。即使不去降价，不搞薄利多销，我们也要想办法去提高周转率。方法有很多，我们可以从以下几个方面来做，如通过库存管理来降低库存数量（金额），提升销售数量同时加快单品的周转次数，定期进行新品引进的同时淘汰周转率低的商品，降低采购量增加订货频率，经常进行滞销商品的促销处理等等。
4、毛利最大化
上面所讲的施振荣母子卖鸭蛋的门道虽然简单，但背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。到这里我们可以看出，打造门店赢利有两个方向：一个是走上面的“薄利多销”的高周转率的路子，一个是走“三年不开张，开张吃三年”的高利润率的路子。其实这两种赢利的方式没有谁对谁错，大家都有各自生存的空间。
因为毛利=销售额－成本，所以我们很容易想到，要想提升毛利，就要在提升商品销售额的同时缩减商品的成本，这些可以通过供应商选择和联采等方法来进行。但是，商品成本的缩减是有限度的，我们要提升追求毛利的最大化，就要从其他的角度来着手，如提升门店品牌和商品的市场定位，提升服务内涵和附加值，丰富商品结构、挖掘品类潜力、开发商品组合，优化门店陈列布局突出高毛商品，加大自营商品品牌的销售比例，加强门店的教育培训，提升店员的推荐技巧及关联销售能力等。
5、损耗最小化
从门店经营的角度来谈门店赢利，还有一个需要我们注意的方面，就是门店损耗。降低门店损耗带来的效果和成本的降低一样，都可以直接提升门店的利润，甚至可以提高净利润！
引起门店损耗的原因很多，如存货管理不善（如盲目进货、补货不科学、货品操作不当等），效期管理不当造成商品过期报损，操作不规范造成损失（如保管、陈列不当，价货不符，计量等设备使用、维护不当，盘点、调价、促销等作业操作不当，账目处理不当等），收银操作不规范发生现金短溢，商品丢失、破损，以及其他原因如自然灾害、设备故障、蛇虫鼠咬等带来的损耗等。
如果我们的门店损耗针对以上原因进行界定，那么我们的解决办法就呼之欲出了：首先，针对商品加强库存的管理和效期管理；其次，加强店员的日常训练，强化各种规范的操作；再次，强化门店的管理，完善管理制度和流程，将相关损耗多发区承包到人；最后一点，也是最重要的一点，要强化店员的防范意识，并定期进行思想道德方面的教育，将防损作为一种工作的常态。
跟大家交流到这里，我们可以看出，如果从门店经营的角度来提升门店盈利、追求利润的最大化，我们就要做到五个“化”：销售最大化、成本最低化、周转最快化、毛利最大化，损耗最小化。
就像前文所述，经营管理者需要系统思考门店赢利的问题，来选择适合自己门店的方法和思路，把握这一个个“赢利控制点”。这些工作如何安排，如何执行到位，需要我们大家一起来思考、计划和落实。（编辑/雨马）