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摘要：在经济全球化步伐越来越快的今天，市场竞争日趋激烈，企业需要不断提高整体效能并长期保持竞争力，在企业管理中绩效+薪酬管理的价值更被凸显。作为人力资源管理工作中的重点之一，如何通过建立以岗位为基础的绩效和薪酬体系，并将这二者融会贯通，从而达到激励员工工作的主动性、积极性，增强责任心都具有重要的实际意义。
关键词：绩效考核;激励体系;奖励
在人力资源管理工作的理论与实践中，绩效管理和薪酬管理是企业能否合理利用人才、保留人才的关键。很多企业的人力资源部门中都分别设有绩效管理小组和薪酬管理小组，看似这是两个独立的工作小组，但二者之间却有着统一且密不可分的联系。
一、绩效考核的结果应与薪酬激励相关联
对于大型集团公司，员工人数较多，组织结构更为复杂，如何对员工进行准确绩效考核一直是企业颇为头疼的事情。按考核周期划分，员工绩效考核可分为：月度考核、季度考核、年中考核、年度考核。考核适用所有员工，也可更有针对性地分为员工考核标准和管理考核标准。不同周期的考核相互衔接，为考核体系时间上的完整性提供了依据。众多人力资源管理者发现仅仅有紧密的考核周期是不够的，员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。
月度考核周期较短，适用于新项目开展或新组织构建初期，对工作事件完成情况里程碑式的追踪考核，对短期目标的追踪考核，能及时有效的反馈员工的工作绩效。但这种考核方式频率过于频繁，对所属部门员工较多的主管来说，意味着完成这项工作所需的时间成本较大，不免会产生应付和敷衍的态度。鉴于对这项工作普遍存在的忽视心理，最后流于形式的结果也不难预见。这将失去短周期考核反馈及时有效的优势。
年中考核与年度考核皆可定义为阶段性考核，而月度考核的存在弱化了两者在时间的跨度上的差别，重复性显而易见，二者取其一即可达到人力资源管理制定者的目的。据统计，企业的产品生产、销售工作多集中于年中时段，这也意味着企业员工的工作比较繁重，此时进行年中考核将占用生产力工作时间，与公司利益相比此举得不偿失。对于很多公司而言，年中考核只是阶段性总结，不涉及个人奖金，这就更会受到管理者和员工的冷落。月度考核、年度考核组成年度考核成绩。具体占比根据员工的岗位性质，职位级别来确定。如前所述，月度考核本身质量不高，由其构成的年度考核成绩含金量也可想而知。因此，以年度考核作为评判一个员工价值的依据，其合理性值得商榷。
绩效考核从企业角度出发它的意义在于提高企业组织绩效，从员工角度出发它的意义在于激励员工、使员工得到自我提升。在以上案例中我们看到一个完善的绩效考核体系仅有理想而严密的周期性是远远不够的，它并没有起到对员工的激励作用。绩效考核的一个重要功能是与员工绩效相联系，用增加物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A企业的月度考核和年度考核根本没有在这一方面产生作用。由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，因此也导致了全年绩效考核成绩的失调。多数人的绩效奖金差别并不大，所以也没有动力和理由去关注月度考核和年度考核，更加使整体绩效考核流于形式。如何解决这个尴尬的局面，便成为很多企业人力资源部的难题。
首先，员工考核评价体系应进行优化。对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，将月度考核改为季度考核，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。另外，在实行季度考核的基础上，对年度考核也可作相应的调整。可将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。并取消年中考核。
其次，员工薪酬激勵体系应根据绩效制度进行调整。有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，可与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。
一年一度的全国统一高考是选拔高等人才进入高校学习的方法。而考核就像高考一样，是一种方式、一个过程，它的背后必然有一种目的性动力，我们不能全然的将这种目的归为薪酬的奖励或惩罚，但没有这个因素存在便缺少了一种推动绩效实施的动力。从而可见绩效考核的结果需要与薪酬制度相关联。
二、薪酬体系的等级划分建立需要参考绩效考核来实现
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
（一）基本薪酬。在企业内部，员工的薪酬之间会有明显的差异，薪酬具有刚性特征，可以提升但轻易不能降低。企业中经常会出现的问题有以下两方面：部分岗位的基本薪酬会低于市场水平，迫使有些员工会利用加班来解决个人收入差异，间接导致员工工作效率下降;还有一些年长员工的基本薪酬较高，使薪酬的公平性失衡，薪酬失去了弹性。
（二）奖金。即奖励性质的佣金，用于激发员工的工作热情，提高员工的敬业度。可分为两部分，反应员工工作业绩的部分设定为绩效奖金，反应公司经济效益部分设定为利润奖金。奖金可有效的将员工个人目标和企业或团队的组织目标对齐一致，如果这部分缺失将导致薪酬与员工个人工作业绩和企业运营效益脱节。
（三）津贴。津贴可根据部门和岗位的性质不同进行设定，加强了薪酬设置的灵活性和公平性。
（四）福利。福利作为薪酬体系的重要组成部分，能让员工有归属感。福利的特点是应具有长期性、整体性、计划性和全员性。福利应是每个员工能都可以享受的，如果福利制度不完善或缺少整体规划，会使企业浪费资金并达不到预期效果。 （五）保险。保险也属于福利的一种，是一种对长远利益的保障或者对突发事件的一种预防，例如社会保险具强制性。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。
薪酬问题在企业管理的发展中有着不可忽视的作用。员工对于自己与他人工资差别的关心程度有时候高于对自我工资水平的关心，个人水平和工作职务性质及内同的区别必然导致薪酬个体的差别，如何合理运用这种差异使其即能激励关键性员工又能被大部分人接受，是薪酬体系设定的重要平衡点。这就要求薪酬必须遵循公平、公正的基本原则。这种原则要来源于员工在工作中的绩效表现，不同部门之间或同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，即工资差别合理化。
如果没有一套科学、完善、客观的考核评价体系，职位会界定不清晰，岗位说明会流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，薪酬将会出现一系列的病症：有的员工在多次职位晋升后，却仍从事同样的工作内容;同一部门中从事相同工作的员工会有不同级别，薪酬甚至会相差一两倍;很多企业虽然在使用360度绩效考评等考核方法，但各级主管执行不到位，仅凭主观思想中对员工的工作表现印象，为员工升级加薪，无法做到企业中遵循统一的考核标准。这些都是很多企业在绩效考核中存在的普遍现象，没有绩效考核作为依托的标准，企业的薪酬制度很难做到公平公正的原则。
由此可见薪酬体系的建立需要岗位职责细分、有效的绩效管理体系作为基础。薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。“冰冻三尺，非一日之寒"，薪酬病症是企业日积月累形成的，因此防微杜渐或彻底解决需要完善的企业制度作为保障，而一个完善的绩效体系制度就可以使公司的薪酬体系变得公平、透明，从而激发所有员工的工作热情。
三、员工绩效考核的终极目的并非薪酬改变
某公司因销售人员月度考核体系考核指标模糊、考核频率过于频繁等缺点，由人力资源部部与部门一起对部门绩效考核进行了重新设计，但最终被公司寄予厚望的新体系实施后并没能达到预期效果，这是为什么呢？
人力资源利用KPI关键绩效指标法，由销售部门自主确定组织目标，将目标完成率与绩效奖金挂钩，每月底考核员工的目标完成情况，并按部门完成总量的一定比例计提奖金到部门，由部门主管按照员工个人的目标完成量进行分配。与此形成鲜明对比的是--基于部门主管的主观判断来进行奖金分配的原有方式。显然原有的奖金分配方式存在缺乏客观性和公平性的，对员工的激励不足。按照现有的绩效考核观点，新的绩效考核及奖金分配方案促进了部门销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标完成率与绩效奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制。
新的政策实施以后，却出现了令人想象不到的情况：由于部门主管指定的销售目标比较有挑战性，导致有些“狡猾”的员工没有把注意力全部放在如何努力持续提升销售业绩上，而是过度关注如何持续每月将完成率控制在80左右，以寻求自我绩效收益最大化，持续拿到较多的绩效奖金。在此之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，符合企业打造的积极为客户服务的企业文化。实施目标绩效考核之后，部分员工把精力放在销售目标上，利用该指标与公司讨价还价，此举反而失去了挑战自我的进取精神。
人力资源管理者在企业实施绩效考核的过程中难免遇到如此尴尬的局面。企业需要通过绩效考核提高企业的组织绩效，而组织绩效提升的关键，就在于激发员工的自利性，提升员工的敬业度，以此为目标设计相应的激励及惩罚制度，让员工认识到只有努力实现组织目标才能实现自身利益最大化，让个人的目标和组织目标一致。
很多企业在建立薪酬体系时，利用绩效考核对员工的绩效做强制分布结果，并与奖金挂钩，把奖金作为唯一的激励手段，虽然使用了强制分布手段来提升员工的工作效率，但最终的结果却是为了强制分布而强制分布，其背离了激励的初衷和原则。单一的激励手段往往会偏离预期规划的运行轨道，根据企业特性、岗位职责等要素建立完善的薪酬体系，有效运用绩效考核方法，两者互相加持才能达到增强员工敬业度、激发员工潜能的目的，而不是仅仅为了薪酬去考核绩效。
通过对马斯洛需求层次理论①的阐述可以得出——员工的物质需求得到满足后，便需要更高層次的精神需求，而仅仅将物质需求作为员工绩效考核的激励动力，终究会被淘汰的。企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同。设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是就个人福利与公司讨价还价，往往获得了短期的收益却损害了长期的发展。通过明确的使命和愿景来激发员工的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并约束员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，已经成为提高组织成员生产率的重要途径。
弗朗西斯曾经说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”企业需要根据自己的实际情况制定有效的绩效体系和薪酬体系，有效挖掘并提升企业人力资源的效能，从而留住人才，获得百分之百的投入。
注释：
①马斯洛需求层次理论：
马斯洛（Abraham Harold Maslow， 1908-1970）美国心理学家，早期曾经从事动物社会心理学的研究，1940年在美国社会心理学杂志上发表《灵长类优势品质和社会行为》一文。之后转入人类的社会心理学研究。1943年出版了《人类动机的理论》，1954年出版《动机与人格》，1962年出版了《存在心理学导言》一书。马斯洛的观点属于人本主义心理学，其哲学基础是存在主义。马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：自我实现的需要，尊重的需要，社 交的需要，安全的需要，生理的需要。
参考文献：
（1）《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版）雷蒙德 诺伊等著，刘昕译，中国人民大学出版社2005，P353-P645
（2）《薪酬管理》（第九版）乔治.T.米尔科维奇 杰里.M.纽曼等著，成得礼译，中国人民大学出版社，2008 P211-P336
（3）黄晶晶，《薪酬激励：吸引人才的最直接手段》，http：//blog.hr.com.cn/html/33/n-77033.html，2009年9月
（4）webmaster，《有效薪酬制度，留住核心人才》，http：//blog.hr.com.cn/html/34/n-77534.html，2009年9月
关键词：绩效考核;激励体系;奖励
在人力资源管理工作的理论与实践中，绩效管理和薪酬管理是企业能否合理利用人才、保留人才的关键。很多企业的人力资源部门中都分别设有绩效管理小组和薪酬管理小组，看似这是两个独立的工作小组，但二者之间却有着统一且密不可分的联系。
一、绩效考核的结果应与薪酬激励相关联
对于大型集团公司，员工人数较多，组织结构更为复杂，如何对员工进行准确绩效考核一直是企业颇为头疼的事情。按考核周期划分，员工绩效考核可分为：月度考核、季度考核、年中考核、年度考核。考核适用所有员工，也可更有针对性地分为员工考核标准和管理考核标准。不同周期的考核相互衔接，为考核体系时间上的完整性提供了依据。众多人力资源管理者发现仅仅有紧密的考核周期是不够的，员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。
月度考核周期较短，适用于新项目开展或新组织构建初期，对工作事件完成情况里程碑式的追踪考核，对短期目标的追踪考核，能及时有效的反馈员工的工作绩效。但这种考核方式频率过于频繁，对所属部门员工较多的主管来说，意味着完成这项工作所需的时间成本较大，不免会产生应付和敷衍的态度。鉴于对这项工作普遍存在的忽视心理，最后流于形式的结果也不难预见。这将失去短周期考核反馈及时有效的优势。
年中考核与年度考核皆可定义为阶段性考核，而月度考核的存在弱化了两者在时间的跨度上的差别，重复性显而易见，二者取其一即可达到人力资源管理制定者的目的。据统计，企业的产品生产、销售工作多集中于年中时段，这也意味着企业员工的工作比较繁重，此时进行年中考核将占用生产力工作时间，与公司利益相比此举得不偿失。对于很多公司而言，年中考核只是阶段性总结，不涉及个人奖金，这就更会受到管理者和员工的冷落。月度考核、年度考核组成年度考核成绩。具体占比根据员工的岗位性质，职位级别来确定。如前所述，月度考核本身质量不高，由其构成的年度考核成绩含金量也可想而知。因此，以年度考核作为评判一个员工价值的依据，其合理性值得商榷。
绩效考核从企业角度出发它的意义在于提高企业组织绩效，从员工角度出发它的意义在于激励员工、使员工得到自我提升。在以上案例中我们看到一个完善的绩效考核体系仅有理想而严密的周期性是远远不够的，它并没有起到对员工的激励作用。绩效考核的一个重要功能是与员工绩效相联系，用增加物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A企业的月度考核和年度考核根本没有在这一方面产生作用。由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，因此也导致了全年绩效考核成绩的失调。多数人的绩效奖金差别并不大，所以也没有动力和理由去关注月度考核和年度考核，更加使整体绩效考核流于形式。如何解决这个尴尬的局面，便成为很多企业人力资源部的难题。
首先，员工考核评价体系应进行优化。对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，将月度考核改为季度考核，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。另外，在实行季度考核的基础上，对年度考核也可作相应的调整。可将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。并取消年中考核。
其次，员工薪酬激勵体系应根据绩效制度进行调整。有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，可与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。
一年一度的全国统一高考是选拔高等人才进入高校学习的方法。而考核就像高考一样，是一种方式、一个过程，它的背后必然有一种目的性动力，我们不能全然的将这种目的归为薪酬的奖励或惩罚，但没有这个因素存在便缺少了一种推动绩效实施的动力。从而可见绩效考核的结果需要与薪酬制度相关联。
二、薪酬体系的等级划分建立需要参考绩效考核来实现
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
（一）基本薪酬。在企业内部，员工的薪酬之间会有明显的差异，薪酬具有刚性特征，可以提升但轻易不能降低。企业中经常会出现的问题有以下两方面：部分岗位的基本薪酬会低于市场水平，迫使有些员工会利用加班来解决个人收入差异，间接导致员工工作效率下降;还有一些年长员工的基本薪酬较高，使薪酬的公平性失衡，薪酬失去了弹性。
（二）奖金。即奖励性质的佣金，用于激发员工的工作热情，提高员工的敬业度。可分为两部分，反应员工工作业绩的部分设定为绩效奖金，反应公司经济效益部分设定为利润奖金。奖金可有效的将员工个人目标和企业或团队的组织目标对齐一致，如果这部分缺失将导致薪酬与员工个人工作业绩和企业运营效益脱节。
（三）津贴。津贴可根据部门和岗位的性质不同进行设定，加强了薪酬设置的灵活性和公平性。
（四）福利。福利作为薪酬体系的重要组成部分，能让员工有归属感。福利的特点是应具有长期性、整体性、计划性和全员性。福利应是每个员工能都可以享受的，如果福利制度不完善或缺少整体规划，会使企业浪费资金并达不到预期效果。 （五）保险。保险也属于福利的一种，是一种对长远利益的保障或者对突发事件的一种预防，例如社会保险具强制性。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。
薪酬问题在企业管理的发展中有着不可忽视的作用。员工对于自己与他人工资差别的关心程度有时候高于对自我工资水平的关心，个人水平和工作职务性质及内同的区别必然导致薪酬个体的差别，如何合理运用这种差异使其即能激励关键性员工又能被大部分人接受，是薪酬体系设定的重要平衡点。这就要求薪酬必须遵循公平、公正的基本原则。这种原则要来源于员工在工作中的绩效表现，不同部门之间或同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，即工资差别合理化。
如果没有一套科学、完善、客观的考核评价体系，职位会界定不清晰，岗位说明会流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，薪酬将会出现一系列的病症：有的员工在多次职位晋升后，却仍从事同样的工作内容;同一部门中从事相同工作的员工会有不同级别，薪酬甚至会相差一两倍;很多企业虽然在使用360度绩效考评等考核方法，但各级主管执行不到位，仅凭主观思想中对员工的工作表现印象，为员工升级加薪，无法做到企业中遵循统一的考核标准。这些都是很多企业在绩效考核中存在的普遍现象，没有绩效考核作为依托的标准，企业的薪酬制度很难做到公平公正的原则。
由此可见薪酬体系的建立需要岗位职责细分、有效的绩效管理体系作为基础。薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。“冰冻三尺，非一日之寒"，薪酬病症是企业日积月累形成的，因此防微杜渐或彻底解决需要完善的企业制度作为保障，而一个完善的绩效体系制度就可以使公司的薪酬体系变得公平、透明，从而激发所有员工的工作热情。
三、员工绩效考核的终极目的并非薪酬改变
某公司因销售人员月度考核体系考核指标模糊、考核频率过于频繁等缺点，由人力资源部部与部门一起对部门绩效考核进行了重新设计，但最终被公司寄予厚望的新体系实施后并没能达到预期效果，这是为什么呢？
人力资源利用KPI关键绩效指标法，由销售部门自主确定组织目标，将目标完成率与绩效奖金挂钩，每月底考核员工的目标完成情况，并按部门完成总量的一定比例计提奖金到部门，由部门主管按照员工个人的目标完成量进行分配。与此形成鲜明对比的是--基于部门主管的主观判断来进行奖金分配的原有方式。显然原有的奖金分配方式存在缺乏客观性和公平性的，对员工的激励不足。按照现有的绩效考核观点，新的绩效考核及奖金分配方案促进了部门销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标完成率与绩效奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制。
新的政策实施以后，却出现了令人想象不到的情况：由于部门主管指定的销售目标比较有挑战性，导致有些“狡猾”的员工没有把注意力全部放在如何努力持续提升销售业绩上，而是过度关注如何持续每月将完成率控制在80左右，以寻求自我绩效收益最大化，持续拿到较多的绩效奖金。在此之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，符合企业打造的积极为客户服务的企业文化。实施目标绩效考核之后，部分员工把精力放在销售目标上，利用该指标与公司讨价还价，此举反而失去了挑战自我的进取精神。
人力资源管理者在企业实施绩效考核的过程中难免遇到如此尴尬的局面。企业需要通过绩效考核提高企业的组织绩效，而组织绩效提升的关键，就在于激发员工的自利性，提升员工的敬业度，以此为目标设计相应的激励及惩罚制度，让员工认识到只有努力实现组织目标才能实现自身利益最大化，让个人的目标和组织目标一致。
很多企业在建立薪酬体系时，利用绩效考核对员工的绩效做强制分布结果，并与奖金挂钩，把奖金作为唯一的激励手段，虽然使用了强制分布手段来提升员工的工作效率，但最终的结果却是为了强制分布而强制分布，其背离了激励的初衷和原则。单一的激励手段往往会偏离预期规划的运行轨道，根据企业特性、岗位职责等要素建立完善的薪酬体系，有效运用绩效考核方法，两者互相加持才能达到增强员工敬业度、激发员工潜能的目的，而不是仅仅为了薪酬去考核绩效。
通过对马斯洛需求层次理论①的阐述可以得出——员工的物质需求得到满足后，便需要更高層次的精神需求，而仅仅将物质需求作为员工绩效考核的激励动力，终究会被淘汰的。企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同。设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是就个人福利与公司讨价还价，往往获得了短期的收益却损害了长期的发展。通过明确的使命和愿景来激发员工的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并约束员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，已经成为提高组织成员生产率的重要途径。
弗朗西斯曾经说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”企业需要根据自己的实际情况制定有效的绩效体系和薪酬体系，有效挖掘并提升企业人力资源的效能，从而留住人才，获得百分之百的投入。
注释：
①马斯洛需求层次理论：
马斯洛（Abraham Harold Maslow， 1908-1970）美国心理学家，早期曾经从事动物社会心理学的研究，1940年在美国社会心理学杂志上发表《灵长类优势品质和社会行为》一文。之后转入人类的社会心理学研究。1943年出版了《人类动机的理论》，1954年出版《动机与人格》，1962年出版了《存在心理学导言》一书。马斯洛的观点属于人本主义心理学，其哲学基础是存在主义。马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：自我实现的需要，尊重的需要，社 交的需要，安全的需要，生理的需要。
参考文献：
（1）《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版）雷蒙德 诺伊等著，刘昕译，中国人民大学出版社2005，P353-P645
（2）《薪酬管理》（第九版）乔治.T.米尔科维奇 杰里.M.纽曼等著，成得礼译，中国人民大学出版社，2008 P211-P336
（3）黄晶晶，《薪酬激励：吸引人才的最直接手段》，http：//blog.hr.com.cn/html/33/n-77033.html，2009年9月
（4）webmaster，《有效薪酬制度，留住核心人才》，http：//blog.hr.com.cn/html/34/n-77534.html，2009年9月