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作为文化产业核心的出版业，如今正面临着“事转企”的角色大转变。本应是改制排头兵的中央级出版社，由于种种特殊原因，其改制历史地被推延为如今的攻坚战。
每次改革都是一次涅槃重生的过程。能否在改革中抓住机遇，变不利为有利，乘势而上，是每个出版人都应积极面对、认真思考、审慎抉择的问题。
转制关键：人，怎么办?
中央级出版单位改制重组难点之一就是人员的身份置换问题，这其中最重要的是业务骨干的问题，而领导班子的问题应该说是重中之重。中央级出版单位人员的身份通常有两种：一是中央部委下部身份，很多部委出版社的人员都由原先部委分流或其他单位调入，大多是公务员或参照公务员的身份和待遇；二是事业编制，如社会团体、院校等单位的出版机构和个别部委出版社人员。
这些人员的切身问题——身份和待遇问题解决不好，很难设想改制能成功。这其中，大部分领导班子成员(尤其是社长、总编辑等核心领导层)年龄多数在50岁以上或55岁上下，具有多年的出版经验、人脉资源、选题策划、市场资源和管理经营能力，在企业的发展经营尤其是这场来势汹涌的改制大潮中更是举足轻重。对相当程度的人来说，改制意味着要失去几十年拥有的国家干部身份。而对大多数干部身份的人来讲，谁愿意拿一个不确定的未来来换取现有身份价值的根本性转变呢?
随着这部分人员退休时间逐步临近，医疗、养老、住房及退休后的社会保障等等问题都凸显出来。此外，这其中的部分人员是在部委公务员岗位工作后被派到出版社工作，大半生拿的是事业单位的薪酬待遇。临退休再改制到企业，不仅享受不到企业的效益工资和高管薪酬，反倒要去社保拿相比事业单位退休差额过半的退休金。
基于这些考虑，这部分人员完全有可能忍痛放弃自己从事多年的出版事业，再回到机关，或选择提前退休。表面上看风平浪静，实际上却暗流涌动。—方面，出版行业政治思想把关的人才很可能由此出现断层，这是行业发展潜藏着的巨大隐患；另—方面，这部分人员当中的相当数量可谓未来出版产业的核心人才力量，他们的流失可能会使一些出版社难以正常运转。
如何解决这部分人才的后顾之忧，已不再是单纯的个人问题，更关乎社会、行业、企业与集体生存发展。我认为，在这些人员的安置问题上宜采取以下几种渐进方式：第一，保留其原来的公务员或参照公务员身份至退休，使之无后顾之忧；第二，在主管部门内为其安排一个机动性较大的职务，再派遣到出版单位任职，既发挥了个^业务所长，也是更好地落实16号文件精神；第三，对原在编职工转制前已经参加社会保险的，继续按养老保险制度执行。
此问题还可以按照国企改制中已行之有效的买断干部身份工龄的办法予以妥善解决，也可按至退休时工龄年限一次性予以补偿，退休后的收入差距可采取与改制同时建立企业年金的办法妥善解决。如果由于企业经营不稳定难以保障企业年金，最好由中央财政拿专项资金解决更稳妥。
同时，完全企业化身份的人员群体不容忽视。其共同点是年龄在30～40岁左右，家庭负担比较重，工作任务繁重。所以其很突出的问题是：住房、社会保险、退休后与公务员的收入差距等问题。按照有关文件，这些问题完全可以由主管单位和国家财政来共同解决，比如采取一次性专项补贴、建立企业年金等方式。
重组兼并：避免盲从和联姻“秀”
据近年有关权威统计的各国以出版产业为主要内容的文化产业市场份额显示：美国约占43％，欧共体占34％，日本占10％，而剩下约10％的份额中，包括了中国、俄国、巴西等国家。不难看出，中国的出版业相对落后，占世界份额太小。
一方面，出版产业这种文化的“软实力”与我国目前逐步上升的国力和国际影响等“硬实力”极不相符；另—方面，也说明我国出版业市场的竞争很不充分具有巨大的市场潜力有待挖掘。
可以预见，随着这最后一轮中央级出版社改制的成功，极大地解放生产力，逐步提升市场化程度，我国出版业将会有一个极大的发展空间，势必会出现“井喷”现象。欧美、日韩及国内的港台等经济较发达的国家和地区的出版业都经历过这样一个“井喷”阶段，出版业整体水平在此阶段均发生了质的提升。因此，对于我国的出版业来说，改则百利，不改则殆。
但无论与行业外重组还是与地方集团的重组，或是部门之间的重组，中央级出版单位都要真正实现优势互补，以資源为纽带，实现资源的充分整合，这就要求—定要知己知彼，避免盲目和走过场。
与民营书业的重组，尤其要关注其产品的创新能力。由于政策等因素，使得一些民营出版单位更看重眼前利益，这样就形成了其本身难以克服的最大问题：产品的原创性不强，缺乏长销的产品基础。
令人遗憾的是，我们看到的目前的一些重组的范例，不乏属于“拉郎配”或“乱点鸳鸯谱”式的重组。也就是说，在重组问题上存在着一定的盲目性、片面性。一听说对方是出版单位就要收购就想重组，也不管被收购方的历史背景、产品特色、市场定位、品牌构造等具体情况，这样，难免就会使得重组的质量受到严重影响。所以，—定要了解自己、了解对方，收购或者重组要有一定的可对接性、可融合性。
可以肯定的是，这次改制会为长期以来自我完善、自我发展、具备实力、具备自我造血功能的一批出版社和出版商，提供广阔的发展前景，将会对整个出版业有一个极大的促进，“井喷”现象的到来绝非空想。因此，要明确优势，实事求是地选择自身的合作伙伴，从根本上融合重组，而非形式上的扩张。
重组双方首先应该考虑的是，是否能实现优势互补，双赢多赢久赢。与业外重组，首先应该考虑的是对方的人才结构和团队质量，因为出版业是一个新知识信息密集、要求不断创新的行业，人力资源第一的原则是其他行业无法比拟的；其次要考虑的是业务资源；再次才是资金等硬资源。但绝不能为重组而重组，尤其应该避免违背经营者意愿的行政干预，解放以来的历次高校重组合、盲目求大的合并已给我们太多的经验教训。改革开放中最后一个改制的行业不应重蹈历次高校合并之覆辙。
每次改革都是一次涅槃重生的过程。能否在改革中抓住机遇，变不利为有利，乘势而上，是每个出版人都应积极面对、认真思考、审慎抉择的问题。
转制关键：人，怎么办?
中央级出版单位改制重组难点之一就是人员的身份置换问题，这其中最重要的是业务骨干的问题，而领导班子的问题应该说是重中之重。中央级出版单位人员的身份通常有两种：一是中央部委下部身份，很多部委出版社的人员都由原先部委分流或其他单位调入，大多是公务员或参照公务员的身份和待遇；二是事业编制，如社会团体、院校等单位的出版机构和个别部委出版社人员。
这些人员的切身问题——身份和待遇问题解决不好，很难设想改制能成功。这其中，大部分领导班子成员(尤其是社长、总编辑等核心领导层)年龄多数在50岁以上或55岁上下，具有多年的出版经验、人脉资源、选题策划、市场资源和管理经营能力，在企业的发展经营尤其是这场来势汹涌的改制大潮中更是举足轻重。对相当程度的人来说，改制意味着要失去几十年拥有的国家干部身份。而对大多数干部身份的人来讲，谁愿意拿一个不确定的未来来换取现有身份价值的根本性转变呢?
随着这部分人员退休时间逐步临近，医疗、养老、住房及退休后的社会保障等等问题都凸显出来。此外，这其中的部分人员是在部委公务员岗位工作后被派到出版社工作，大半生拿的是事业单位的薪酬待遇。临退休再改制到企业，不仅享受不到企业的效益工资和高管薪酬，反倒要去社保拿相比事业单位退休差额过半的退休金。
基于这些考虑，这部分人员完全有可能忍痛放弃自己从事多年的出版事业，再回到机关，或选择提前退休。表面上看风平浪静，实际上却暗流涌动。—方面，出版行业政治思想把关的人才很可能由此出现断层，这是行业发展潜藏着的巨大隐患；另—方面，这部分人员当中的相当数量可谓未来出版产业的核心人才力量，他们的流失可能会使一些出版社难以正常运转。
如何解决这部分人才的后顾之忧，已不再是单纯的个人问题，更关乎社会、行业、企业与集体生存发展。我认为，在这些人员的安置问题上宜采取以下几种渐进方式：第一，保留其原来的公务员或参照公务员身份至退休，使之无后顾之忧；第二，在主管部门内为其安排一个机动性较大的职务，再派遣到出版单位任职，既发挥了个^业务所长，也是更好地落实16号文件精神；第三，对原在编职工转制前已经参加社会保险的，继续按养老保险制度执行。
此问题还可以按照国企改制中已行之有效的买断干部身份工龄的办法予以妥善解决，也可按至退休时工龄年限一次性予以补偿，退休后的收入差距可采取与改制同时建立企业年金的办法妥善解决。如果由于企业经营不稳定难以保障企业年金，最好由中央财政拿专项资金解决更稳妥。
同时，完全企业化身份的人员群体不容忽视。其共同点是年龄在30～40岁左右，家庭负担比较重，工作任务繁重。所以其很突出的问题是：住房、社会保险、退休后与公务员的收入差距等问题。按照有关文件，这些问题完全可以由主管单位和国家财政来共同解决，比如采取一次性专项补贴、建立企业年金等方式。
重组兼并：避免盲从和联姻“秀”
据近年有关权威统计的各国以出版产业为主要内容的文化产业市场份额显示：美国约占43％，欧共体占34％，日本占10％，而剩下约10％的份额中，包括了中国、俄国、巴西等国家。不难看出，中国的出版业相对落后，占世界份额太小。
一方面，出版产业这种文化的“软实力”与我国目前逐步上升的国力和国际影响等“硬实力”极不相符；另—方面，也说明我国出版业市场的竞争很不充分具有巨大的市场潜力有待挖掘。
可以预见，随着这最后一轮中央级出版社改制的成功，极大地解放生产力，逐步提升市场化程度，我国出版业将会有一个极大的发展空间，势必会出现“井喷”现象。欧美、日韩及国内的港台等经济较发达的国家和地区的出版业都经历过这样一个“井喷”阶段，出版业整体水平在此阶段均发生了质的提升。因此，对于我国的出版业来说，改则百利，不改则殆。
但无论与行业外重组还是与地方集团的重组，或是部门之间的重组，中央级出版单位都要真正实现优势互补，以資源为纽带，实现资源的充分整合，这就要求—定要知己知彼，避免盲目和走过场。
与民营书业的重组，尤其要关注其产品的创新能力。由于政策等因素，使得一些民营出版单位更看重眼前利益，这样就形成了其本身难以克服的最大问题：产品的原创性不强，缺乏长销的产品基础。
令人遗憾的是，我们看到的目前的一些重组的范例，不乏属于“拉郎配”或“乱点鸳鸯谱”式的重组。也就是说，在重组问题上存在着一定的盲目性、片面性。一听说对方是出版单位就要收购就想重组，也不管被收购方的历史背景、产品特色、市场定位、品牌构造等具体情况，这样，难免就会使得重组的质量受到严重影响。所以，—定要了解自己、了解对方，收购或者重组要有一定的可对接性、可融合性。
可以肯定的是，这次改制会为长期以来自我完善、自我发展、具备实力、具备自我造血功能的一批出版社和出版商，提供广阔的发展前景，将会对整个出版业有一个极大的促进，“井喷”现象的到来绝非空想。因此，要明确优势，实事求是地选择自身的合作伙伴，从根本上融合重组，而非形式上的扩张。
重组双方首先应该考虑的是，是否能实现优势互补，双赢多赢久赢。与业外重组，首先应该考虑的是对方的人才结构和团队质量，因为出版业是一个新知识信息密集、要求不断创新的行业，人力资源第一的原则是其他行业无法比拟的；其次要考虑的是业务资源；再次才是资金等硬资源。但绝不能为重组而重组，尤其应该避免违背经营者意愿的行政干预，解放以来的历次高校重组合、盲目求大的合并已给我们太多的经验教训。改革开放中最后一个改制的行业不应重蹈历次高校合并之覆辙。