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强者,是被逼出来的。
从名不见经传的角色,到跻身中国轴承第一行列,除了得益于行业竞争压力,主要还是自己逼自己,提前植入危机。危机,正是重庆长江轴承工业有限公司这面响鼓的重锤。
刺股悬梁:危机植入
长江轴承的成长之路,并不平坦。
上世纪90年代,国内装备制造业布局零散、产品良莠不齐,高端市场多为日本、欧美企业占领。当时的长江轴承,也只是生产电机轴承,产品单一,被戏称是“制造行业中的江湖菜”,偶尔沾点风光,但遇到不景气,职工的工资都发不出来。
做一天和尚敲一天钟?这样也许能活,毕竟作为国有企业,还有政府这个后盾。“即使企业垮了,我们也有安置费。”这样的闲话也有不少。
得过且过不是答案。长江轴承感受到了危机,他们开动机床,默默地拿起挫刀和游标卡尺,开始勾画未来。
第一次的甜头来得太艰辛。
他们开始钻研日本企业生产的电机轴承,度过无数个挑灯夜战、灯火通明的夜晚,对轴承的内圈、外圈,材质的金相组织,以及配件尺寸等,逐一了解、研究。历时三年,终于研发出性能甚至比日本货还要领先的电机轴承,投放市场后,价格却便宜一半。
就这样,一个名不见经传的小角色逼退了国际轴承巨头——1999年,长江轴承迅速占领国内60%的摩托用电机轴承。
这无疑是张优异的成绩单。但是,长江轴承人还没来得及舒展笑颜便又紧锁双眉。当摩托车已经进入成熟期的时候,长江轴承的发展似乎也进入了“成熟期”,每年一亿元左右的产值,虽然仍然牢坐摩托车曲轴轴承霸主位置,可市场已经没有太大的前进空间了。
2004年,时年36岁,浙江大学MBA毕业的谭红走马上任,出任长江轴承公司党委书记、总经理。
他调研发现,2000年一年,国内汽车的生产量超过新中国建国以来的总和。这位当年的万州高考状元将长江轴承触角拓展到汽车变速器、轮毂等领域。此时,摩托零部件装备同行大多还没回过神来。
自身越大,对手越强。如今,长江轴承已站在领头羊群中,同行的万向、天马等都是响当当的大佬。危机如同鬼魅,如影随行,怎么办?企业要当永远的老大,最好的防守就是进攻,这是危机植入的全部意义。
“下一步,在巩固目前优势的前提下,我们将进军轨道交通、工程机械、高速铁路三大精细制造领域。”谭红表示。
但企业也立下“军规”:只做和产业链相关的行业,不熟悉的行业不做。
产品创新速度要求更快、质量水平要求更高、企业管理要求更严、交付绩效要求更佳……一步一个脚印,也如履薄冰。
别出新裁:质量审丑
从小马拉车,到小马拉大车,再到大马拉大车。长江轴承安身立命的核心价值观是什么?质量文化。
这样的审丑大会在行业并不多见。
2009年8月21日,长江轴承“典型质量缺陷展览”开幕。会务人员现场对各类客户质量投诉及内部质量事件进行了详细讲解。谭红带队的公司部(厂)长以上领导共27人先期参观,之后还安排普通员工全员轮次观看。
“长江轴承的质量赔付金额已经高达300余万元。”谭红当众自曝家丑。
员工触动很大。一线生产员工炸开了锅:“我们不是行业最牛的么,怎么还要赔这么多钱?”
谭红心里滑过一丝喜悦。他当场要求,“典型质量缺陷展览”将形成长效机制,每年一次,作为新进员工及轮岗培训必需的教育之一。
这还不够。长江轴承还形成了质量管理体系——每天,一线工人要将当天的质量问题反馈到班组,召开每天必有的快速反映会,借鉴通用公司做法,由生产副总主持;每月,公司总质量师主持召开质量工作会,当场协调解决方案;每年开管理评审会,总经理主持,总结体系运行的有效性。
冯伟是技术中心工艺设计工人,每年会提出不少改善质量的点子,而他的回报是拿到企业的奖励——每年都有近五万元。
质量文化形成氛围,员工积极性空前高涨。而技术改进、劳动技能大赛等也是一浪接一浪,作为总经理,谭红本人也要组团参加公司的技术攻关大赛。
抓质量,好比炒菜,火候也重要。
曾经,有公司领导在质量会议中,一谈到车工件供应商的质量就拍案而起。当时,由于外协车加工供应商规模较小、技术力量薄弱、基础管理较差等诸多原因,使得进货合格率始终徘徊在60%左右。
淘汰不合格的供应商吗?不现实。而供应商数量太多,输送较多的高水平人才给供应商也不现实。公司领导提出,不急于求成,而是伺机突破。后来,长江轴承就把这类供应商当成一个车间来管理,编制“过程控制要求”下发,组织人员去供应商处现场指导。
几个月运行后,外协车工件合格率迅速达到100%。
质量文化成为长江轴承的软实力,硬件也自然与之匹配。在以轴承为主打的系列生产线上,有五大工艺:锻、车、热处理、磨加工、装配。目前,这五大工艺生产线的技术优势整体国內一流,部分达到国际先进水平。
谭红认为,抓质量,并不是因为吃了质量管理的苦头,更多的是尝到了甜头。
2010年1月15日,公司“CJB及图形”被国家工商行政管理总局、国家商标局认定为“中国驰名商标”。
经过六年跨越,长江轴承已经成为行业翘楚。
目前,长江轴承已在重庆、浙江、上海、洛阳等地建成了六大制造基地,在国内,其市场占有率分别为:国内微车轴承汽车50%、摩托车主机70%。另外,通用汽车在我国采购的汽车变速器也有一半来自长江轴承。
“与世界名牌并驾齐驱”的目标正一步步实现。
对长江轴承而言,数字是最好的里程碑:1990年总产值不到300万元,2010年预计十亿元。
重新出发:中国“智造”
2010年,长江轴承站在了生存与发展的转折点上。
“工厂搬迁迫在眉睫,产能提升和经营目标再上新台阶已经提上日程。”目标远大,谭红谨慎有加。
2009年11月23日,长江轴承例行的早会。
“历20年创业,取得的成就极为不易。但我们落伍了,不适应了,甚至倒退了。”谭红不无忧虑地说。
原因何在?
“长江轴承患上了三条‘大企业病’!”谭红的话掷地有声。
一是以自我为中心。部分技术人员和干部中,充斥着“老子天下第一”,表现出“我就是权威”的盛气凌人。缺乏谦虚、谨慎和严谨的工作作风,工作上相互推诿、扯皮。
二是缺乏责任感。工作中无论是出现大问题还是小毛病,极少听到“这是我的责任”、“这是我的过错”等主动承担之类的话。
三是缺乏激情。“逢山开路”的少了,“老态龙钟”的多了。部分中层干部自我封闭,得过且过,不思进取,既放不下架子,又听不进忠言,形成“中层”梗阻。
在内部整顿后,长江轴承重新出发。
“高起点、高质量、高效率、高效益。”谭红树立起了二次创业的目标。
实现“四高”靠什么?
“科技创新。”谭红说。对此,公司从日本引进了先进工艺装备,注重锻造产品的科技含量。
行动说明一切。2010年,重庆南岸茶园新城区,长江轴承在这里掷下八亿重金圈地263亩,梦想着打造全国一流轴承制造基地。
“年产值20亿元,产品全面进入国际轴承采购链。”谭红勾勒着未来的蓝图。
2010年5月31日,长江轴承新厂落成暨20周年庆典仪式上,重庆市副市长童小平寄语长江轴承:“为打造江南经济走廊和工业重庆作出更大贡献!”
“将来我们可能会上市融资,以国际化为标准,成为中国轴承企业的标杆。”重任在肩的谭红雄心勃勃。
从名不见经传的角色,到跻身中国轴承第一行列,除了得益于行业竞争压力,主要还是自己逼自己,提前植入危机。危机,正是重庆长江轴承工业有限公司这面响鼓的重锤。
刺股悬梁:危机植入
长江轴承的成长之路,并不平坦。
上世纪90年代,国内装备制造业布局零散、产品良莠不齐,高端市场多为日本、欧美企业占领。当时的长江轴承,也只是生产电机轴承,产品单一,被戏称是“制造行业中的江湖菜”,偶尔沾点风光,但遇到不景气,职工的工资都发不出来。
做一天和尚敲一天钟?这样也许能活,毕竟作为国有企业,还有政府这个后盾。“即使企业垮了,我们也有安置费。”这样的闲话也有不少。
得过且过不是答案。长江轴承感受到了危机,他们开动机床,默默地拿起挫刀和游标卡尺,开始勾画未来。
第一次的甜头来得太艰辛。
他们开始钻研日本企业生产的电机轴承,度过无数个挑灯夜战、灯火通明的夜晚,对轴承的内圈、外圈,材质的金相组织,以及配件尺寸等,逐一了解、研究。历时三年,终于研发出性能甚至比日本货还要领先的电机轴承,投放市场后,价格却便宜一半。
就这样,一个名不见经传的小角色逼退了国际轴承巨头——1999年,长江轴承迅速占领国内60%的摩托用电机轴承。
这无疑是张优异的成绩单。但是,长江轴承人还没来得及舒展笑颜便又紧锁双眉。当摩托车已经进入成熟期的时候,长江轴承的发展似乎也进入了“成熟期”,每年一亿元左右的产值,虽然仍然牢坐摩托车曲轴轴承霸主位置,可市场已经没有太大的前进空间了。
2004年,时年36岁,浙江大学MBA毕业的谭红走马上任,出任长江轴承公司党委书记、总经理。
他调研发现,2000年一年,国内汽车的生产量超过新中国建国以来的总和。这位当年的万州高考状元将长江轴承触角拓展到汽车变速器、轮毂等领域。此时,摩托零部件装备同行大多还没回过神来。
自身越大,对手越强。如今,长江轴承已站在领头羊群中,同行的万向、天马等都是响当当的大佬。危机如同鬼魅,如影随行,怎么办?企业要当永远的老大,最好的防守就是进攻,这是危机植入的全部意义。
“下一步,在巩固目前优势的前提下,我们将进军轨道交通、工程机械、高速铁路三大精细制造领域。”谭红表示。
但企业也立下“军规”:只做和产业链相关的行业,不熟悉的行业不做。
产品创新速度要求更快、质量水平要求更高、企业管理要求更严、交付绩效要求更佳……一步一个脚印,也如履薄冰。
别出新裁:质量审丑
从小马拉车,到小马拉大车,再到大马拉大车。长江轴承安身立命的核心价值观是什么?质量文化。
这样的审丑大会在行业并不多见。
2009年8月21日,长江轴承“典型质量缺陷展览”开幕。会务人员现场对各类客户质量投诉及内部质量事件进行了详细讲解。谭红带队的公司部(厂)长以上领导共27人先期参观,之后还安排普通员工全员轮次观看。
“长江轴承的质量赔付金额已经高达300余万元。”谭红当众自曝家丑。
员工触动很大。一线生产员工炸开了锅:“我们不是行业最牛的么,怎么还要赔这么多钱?”
谭红心里滑过一丝喜悦。他当场要求,“典型质量缺陷展览”将形成长效机制,每年一次,作为新进员工及轮岗培训必需的教育之一。
这还不够。长江轴承还形成了质量管理体系——每天,一线工人要将当天的质量问题反馈到班组,召开每天必有的快速反映会,借鉴通用公司做法,由生产副总主持;每月,公司总质量师主持召开质量工作会,当场协调解决方案;每年开管理评审会,总经理主持,总结体系运行的有效性。
冯伟是技术中心工艺设计工人,每年会提出不少改善质量的点子,而他的回报是拿到企业的奖励——每年都有近五万元。
质量文化形成氛围,员工积极性空前高涨。而技术改进、劳动技能大赛等也是一浪接一浪,作为总经理,谭红本人也要组团参加公司的技术攻关大赛。
抓质量,好比炒菜,火候也重要。
曾经,有公司领导在质量会议中,一谈到车工件供应商的质量就拍案而起。当时,由于外协车加工供应商规模较小、技术力量薄弱、基础管理较差等诸多原因,使得进货合格率始终徘徊在60%左右。
淘汰不合格的供应商吗?不现实。而供应商数量太多,输送较多的高水平人才给供应商也不现实。公司领导提出,不急于求成,而是伺机突破。后来,长江轴承就把这类供应商当成一个车间来管理,编制“过程控制要求”下发,组织人员去供应商处现场指导。
几个月运行后,外协车工件合格率迅速达到100%。
质量文化成为长江轴承的软实力,硬件也自然与之匹配。在以轴承为主打的系列生产线上,有五大工艺:锻、车、热处理、磨加工、装配。目前,这五大工艺生产线的技术优势整体国內一流,部分达到国际先进水平。
谭红认为,抓质量,并不是因为吃了质量管理的苦头,更多的是尝到了甜头。
2010年1月15日,公司“CJB及图形”被国家工商行政管理总局、国家商标局认定为“中国驰名商标”。
经过六年跨越,长江轴承已经成为行业翘楚。
目前,长江轴承已在重庆、浙江、上海、洛阳等地建成了六大制造基地,在国内,其市场占有率分别为:国内微车轴承汽车50%、摩托车主机70%。另外,通用汽车在我国采购的汽车变速器也有一半来自长江轴承。
“与世界名牌并驾齐驱”的目标正一步步实现。
对长江轴承而言,数字是最好的里程碑:1990年总产值不到300万元,2010年预计十亿元。
重新出发:中国“智造”
2010年,长江轴承站在了生存与发展的转折点上。
“工厂搬迁迫在眉睫,产能提升和经营目标再上新台阶已经提上日程。”目标远大,谭红谨慎有加。
2009年11月23日,长江轴承例行的早会。
“历20年创业,取得的成就极为不易。但我们落伍了,不适应了,甚至倒退了。”谭红不无忧虑地说。
原因何在?
“长江轴承患上了三条‘大企业病’!”谭红的话掷地有声。
一是以自我为中心。部分技术人员和干部中,充斥着“老子天下第一”,表现出“我就是权威”的盛气凌人。缺乏谦虚、谨慎和严谨的工作作风,工作上相互推诿、扯皮。
二是缺乏责任感。工作中无论是出现大问题还是小毛病,极少听到“这是我的责任”、“这是我的过错”等主动承担之类的话。
三是缺乏激情。“逢山开路”的少了,“老态龙钟”的多了。部分中层干部自我封闭,得过且过,不思进取,既放不下架子,又听不进忠言,形成“中层”梗阻。
在内部整顿后,长江轴承重新出发。
“高起点、高质量、高效率、高效益。”谭红树立起了二次创业的目标。
实现“四高”靠什么?
“科技创新。”谭红说。对此,公司从日本引进了先进工艺装备,注重锻造产品的科技含量。
行动说明一切。2010年,重庆南岸茶园新城区,长江轴承在这里掷下八亿重金圈地263亩,梦想着打造全国一流轴承制造基地。
“年产值20亿元,产品全面进入国际轴承采购链。”谭红勾勒着未来的蓝图。
2010年5月31日,长江轴承新厂落成暨20周年庆典仪式上,重庆市副市长童小平寄语长江轴承:“为打造江南经济走廊和工业重庆作出更大贡献!”
“将来我们可能会上市融资,以国际化为标准,成为中国轴承企业的标杆。”重任在肩的谭红雄心勃勃。