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「訂單少了，可員工的工資還在不停的上漲，生意越來越難做了。」一位接單出口歐洲體育器材的台商姚先生感歎。全球經濟復蘇乏力，個別地區仍在低迷中掙扎，受此殃及的企業，日子自然不好過。
在前途未卜的情況下，一些想減低成本的雇主們開始計畫裁員，但這些每天忙著處理日常事務的經理與企業家們更應該意識到，如何讓現有的員工對工作盡忠職守才是如今人力資源面臨的最大挑戰。因為不解決好員工敬業度與忠誠度的問題，由此帶來的損耗很可能讓通過裁員而精簡成本的努力付之東流。
忠誠度堪憂半數員工欲離職
繼2012年夏天在全球裁員 4，000人之後，摩托羅拉2013年3月再度宣佈，將在全球範圍內裁員1，200人，波及中國、美國和印度市場。跨國公司大規模的裁員計畫陸續上演，身處不確定性中的員工不得不更加努力工作，延長工作時間，通常要以更少的資源實現更高的目標。
正是承擔的這些額外工作要求，讓員工的工作激情在迅速減退，因為這對他們的健康、家庭以及人際關係帶來巨大壓力。
這絕不是危言聳聽。2012年合益集團（Hey Group）對員工敬業度趨勢進行了研究，總結得出，全球超過三分之一的員工不願為他們的公司付出更多努力，公司忠誠度降至5年來的新低。亞洲的前景更是不容樂觀：如果有機會，二分之一的員工會選擇離職。
合益集團對全球來自351家機構、約500萬名員工的資料調查表明，全球員工敬業度（代表著員工願意付出更多努力的程度）為66%，亞洲的表現為63%，仍然低於全球金融危機發生之前的水準。而中國和新加坡的雇員表現又略低於亞洲平均水準。
合益集團中國區產品化解決方案負責人Henry Sheng分析：「在中國，由於市場發展迅速，公司擅長『攻擊性行動』，即側重於商業戰略的實施與開發，但卻常常忽略『防禦性行動』，即關心員工。因此員工感到雙重失落，沒有參與感也沒有公司的支持。」
而放眼全球，員工忠誠度（願意為公司作出長期承諾）也下降至57%，在亞洲，這一數字更為驚人：只有50%。這意味著，有半數員工認為自己在未來5年內不會留在同一家公司。甚至有23%的員工考慮在未來兩年內離職。
另一端，員工承諾度最高的地區是北美，五分之三的員工計畫在未來5年或更長時間內服務於現任雇主。「亞洲對優秀人才擁有極大的需求，不幸的是，公司錯誤地認為，提高薪資水準就能留住人才並保持工作效率。」Henry感慨。
不作為高成本的無形損耗
對於高管而言，裁員問題可能已經讓他們忙得團團轉，更何況還有每天要處理的業務問題和日常事務，誰還有時間去考慮員工忠誠度與敬業度這些無形問題呢？況且，高管們也會認為，讓他們保住飯碗，這些員工就應該感到慶幸與知足了吧。
殊不知，因為員工敬業度與忠誠度帶來的損耗很可能讓通過裁員精簡成本的努力付之東流。合益集團的研究表明，在員工敬業度方面，分數高的公司比分數低的公司顯示出2.5倍的收益增長。
而忠誠度低帶來的人員流動也無形中給公司帶來損耗。合益集團通過研究對員工更換成本進行了預測，結果為薪資的50%～150%。對於一個擁有2萬名員工和每年8%自願離職率的公司而言，員工流動成本約為5，600萬美元（假設平均薪資為3.5萬美元）。換句話說，如果將主動離職率降低40%，就可以每年節省2，240萬美元的成本。
如何減少員工的離職率，促進他們對公司作出長期承諾？Henry發現，在人員流動率方面，擁有較高員工敬業度的公司比擁有較低敬業度的公司要低40%。而既重視員工敬業度又提高公司對員工的支持度（即公司支持員工成功發展）的公司則能大大提高員工忠誠度，將自願離職的員工流動率降低54%。
「對於想要控制員工全部生產力的公司而言，不考慮員工的積極性明顯是對機會的一種浪費。為了推動生產力的發展，公司領導層必須明白他們在提升員工業績水準方面所發揮的作用，清除那些妨礙員工與公司發展的障礙。」Henry建議。
日本公司的表現帶來一些啟發，那裡的公司竭盡所能地幫助員工獲得成功，反過來，員工也對公司報以忠誠與努力。「日本公司在去除繁文縟節、優化職能作用方面表現尤其優異。」合益集團觀察發現。但在亞洲其他地區，有三分之一的員工認為公司沒有為他們提供合適的環境讓他們充分發揮潛力。
雖然全球經濟的不穩定性降低了員工流動，但是更多的員工開始變得焦躁不安，一旦經濟情況和人才市場有所好轉，這種不安就會轉化為不斷上升的離職率。不要讓員工的挫敗情緒阻礙公司的發展。企業主們，行動刻不容緩。
在前途未卜的情況下，一些想減低成本的雇主們開始計畫裁員，但這些每天忙著處理日常事務的經理與企業家們更應該意識到，如何讓現有的員工對工作盡忠職守才是如今人力資源面臨的最大挑戰。因為不解決好員工敬業度與忠誠度的問題，由此帶來的損耗很可能讓通過裁員而精簡成本的努力付之東流。
忠誠度堪憂半數員工欲離職
繼2012年夏天在全球裁員 4，000人之後，摩托羅拉2013年3月再度宣佈，將在全球範圍內裁員1，200人，波及中國、美國和印度市場。跨國公司大規模的裁員計畫陸續上演，身處不確定性中的員工不得不更加努力工作，延長工作時間，通常要以更少的資源實現更高的目標。
正是承擔的這些額外工作要求，讓員工的工作激情在迅速減退，因為這對他們的健康、家庭以及人際關係帶來巨大壓力。
這絕不是危言聳聽。2012年合益集團（Hey Group）對員工敬業度趨勢進行了研究，總結得出，全球超過三分之一的員工不願為他們的公司付出更多努力，公司忠誠度降至5年來的新低。亞洲的前景更是不容樂觀：如果有機會，二分之一的員工會選擇離職。
合益集團對全球來自351家機構、約500萬名員工的資料調查表明，全球員工敬業度（代表著員工願意付出更多努力的程度）為66%，亞洲的表現為63%，仍然低於全球金融危機發生之前的水準。而中國和新加坡的雇員表現又略低於亞洲平均水準。
合益集團中國區產品化解決方案負責人Henry Sheng分析：「在中國，由於市場發展迅速，公司擅長『攻擊性行動』，即側重於商業戰略的實施與開發，但卻常常忽略『防禦性行動』，即關心員工。因此員工感到雙重失落，沒有參與感也沒有公司的支持。」
而放眼全球，員工忠誠度（願意為公司作出長期承諾）也下降至57%，在亞洲，這一數字更為驚人：只有50%。這意味著，有半數員工認為自己在未來5年內不會留在同一家公司。甚至有23%的員工考慮在未來兩年內離職。
另一端，員工承諾度最高的地區是北美，五分之三的員工計畫在未來5年或更長時間內服務於現任雇主。「亞洲對優秀人才擁有極大的需求，不幸的是，公司錯誤地認為，提高薪資水準就能留住人才並保持工作效率。」Henry感慨。
不作為高成本的無形損耗
對於高管而言，裁員問題可能已經讓他們忙得團團轉，更何況還有每天要處理的業務問題和日常事務，誰還有時間去考慮員工忠誠度與敬業度這些無形問題呢？況且，高管們也會認為，讓他們保住飯碗，這些員工就應該感到慶幸與知足了吧。
殊不知，因為員工敬業度與忠誠度帶來的損耗很可能讓通過裁員精簡成本的努力付之東流。合益集團的研究表明，在員工敬業度方面，分數高的公司比分數低的公司顯示出2.5倍的收益增長。
而忠誠度低帶來的人員流動也無形中給公司帶來損耗。合益集團通過研究對員工更換成本進行了預測，結果為薪資的50%～150%。對於一個擁有2萬名員工和每年8%自願離職率的公司而言，員工流動成本約為5，600萬美元（假設平均薪資為3.5萬美元）。換句話說，如果將主動離職率降低40%，就可以每年節省2，240萬美元的成本。
如何減少員工的離職率，促進他們對公司作出長期承諾？Henry發現，在人員流動率方面，擁有較高員工敬業度的公司比擁有較低敬業度的公司要低40%。而既重視員工敬業度又提高公司對員工的支持度（即公司支持員工成功發展）的公司則能大大提高員工忠誠度，將自願離職的員工流動率降低54%。
「對於想要控制員工全部生產力的公司而言，不考慮員工的積極性明顯是對機會的一種浪費。為了推動生產力的發展，公司領導層必須明白他們在提升員工業績水準方面所發揮的作用，清除那些妨礙員工與公司發展的障礙。」Henry建議。
日本公司的表現帶來一些啟發，那裡的公司竭盡所能地幫助員工獲得成功，反過來，員工也對公司報以忠誠與努力。「日本公司在去除繁文縟節、優化職能作用方面表現尤其優異。」合益集團觀察發現。但在亞洲其他地區，有三分之一的員工認為公司沒有為他們提供合適的環境讓他們充分發揮潛力。
雖然全球經濟的不穩定性降低了員工流動，但是更多的員工開始變得焦躁不安，一旦經濟情況和人才市場有所好轉，這種不安就會轉化為不斷上升的離職率。不要讓員工的挫敗情緒阻礙公司的發展。企業主們，行動刻不容緩。