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深圳华侨城集团是一家业务边际十分模糊的公司——主营业务是旅游，利润则靠房地产业务支撑。尽管地产业务为华侨城贡献了可观的利润，华侨城却一直坚称自己的主业是旅游。“旅游+地产”开发模式，成了华侨城的特色。
根据华侨城的计划，旅游业务应是首先要大力发展的目标。在迪士尼进入中国后，华侨城希望成为能与之相抗衡的本土品牌，誓守国内旅游业头把交椅地位。然而，2010年6月29日，华侨城集团旗下主题公园的“太空迷航”游乐项目在运行中突然爆炸，造成6人死亡，10人受伤。受事故影响，次日华侨城股价暴跌9.84％，市值蒸发30亿。惨剧的发生，令华侨城的商业模式遭到拷问。
致命的速度
华侨城商业模式是“旅游+地产”。凭借着欢乐谷等主题公园项目，华侨城近些年来屡屡在全国各大城市拿到土地。随着“抢地”的推进，华侨城的旅游业务自沿海向内地急速扩张。这种“旅游+地产”模式的快速扩张，则带来精细化管理的挑战。
在成功开发了深圳华侨城后，华侨城地产利用多数地方城市政府都希望引如“欢乐谷”主题公园，基本上采取了“欢乐谷+华侨城”捆绑的连锁开发模式，先后在北京、成都、武汉等城市启动了华侨城项目。
“华侨城模式”得以异地复制成功，与内地城市地方官员在任期内引入先进经验建立政绩工程的迫切需要有很大的关系，而在发展房地产项目上，则偏向于引入国企背景的外地公司。华侨城同时满足“国企背景+政绩工程”两项要求，因此，“旅游+地产”战略的实施时具备了天然的优势。
事实上，华侨城低价拿地的优势是以一个相对“保护”的商业环境为前提的。华侨城在武汉东湖拿地很顺利，占地估计3000亩左右，公园占一半、地产占一半。但据知情人士透露，“华侨城在武汉拿地的成本，还不及当地政府为吸引华侨城入驻所支付的拆迁费用。”
但这样的模式并不是在每个城市都可便利地获得的。“这是一种典型的‘官商寻租’，这种非市场化的资源需要有很强的资源网络。也正因为如此，这样的拿地模式存在极大的不确定性。”
资金链压力
华侨城定位于打造地产行业的“奢侈品”，强调单位土地上的高利润率，但2007年、2008年的存量资产周转率只有0.28倍(所谓存量资产周转率，就是当期总收入与上年末总资产之比，反映了企业对存量资产的开发力度)，低于上市地产公司平均的0.47倍。
高端地产和旅游一样都具有开发周期长，占有资金多的特点，这必然要求华侨城要在短期内解决资金调配和成本控制的问题。
华侨城的高端别墅销售情况并不理想，只得大幅降价促销。其中，波托菲诺纯水岸四期别墅均价11万元，平米，被迫将五期别墅均价下调至8万～10万元／平米。而东部华侨城天麓一区别墅均价12万元／平米，二区和七区价格被迫下调至7万元／平米。
在高利润率难以保证的同时，资金压力也进一步显现，净负债率达到81.1％。而且，华侨城负债结构与资产结构并不匹配。与开发周期长，占有资金多的资产相对，负债结构却以短期借款为主。短期借款占有息负债的93％，达到总资产的30％，一年内的到期负债达到总资产的32％。而货币资金仅占总资产的6.7％。意味着周转率低的资产随时面临着短期偿债压力，这样一来极易产生资金缺口。
华侨城集团一名高层早前指出，“旅游+地产”的核心是以旅游项目的名义拿地，再为地产项目服务。有分析人士表示，华侨城主要希望通过旅游项目带旺周边环境，拉动周边地价房价上升，从而使地产业务实现高利润。
根据华侨城的2009年年报，华侨城的旅游及综合业务收人占华侨城集团业务收入约70％的比例，但却占全部盈利的二成左右。而酒店及地产业务板块收入虽占30％，但却得到高达八成的盈利。
虽然华侨城一直坚称主营业务是旅游，旅游业务也是其他所有衍生业务的根本依托。但在注重地产业务盈利的同时，却忽视了旅游项目背后蕴含的风险，而这恰恰是地产业务利润得以保障的大前提。而此次事故已让消费者对华侨城旗下游乐项目机动游戏安全性能的信心大减。
捆绑开发难以为继
造成华侨城业绩不佳，发展潜力不足的主要原因是华侨城集团公司的主业比较分散，多元化主业中的各个“元”关联度不高。最主要的是，华侨城集团的主业范围，无论是房地产开发、酒店，还是旅游、电子，几乎都是竞争充分、市场化程度很高的行业，民营企业可以毫无门槛地进入。
显然，除了客观原因外，还有主观原因，其中主要就是华侨城的开发理念和商业模式滞后。与国内其它房地产开发企业相比，华侨城的开发策略十分独特，即通过与地方政府协商而不是通过公开拍卖的方式在国内主要城市获取土地储备。华侨城在以低成本获取大面积土地储备方面占据着有利形势，其土地成本占项目开发成本的比例在行业内也是非常低的。以成都华侨城项目为例，其平均土地成本约为人民币500元／平方米左右，占其2009年初推出的公寓项目销售均价的不到10％。研究显示，华侨城的土地成本比重不到15％，而金地的比重约为32％，万科和保利分别为27％和24％。
华侨城的这种土地获取方式看似优势明显，但副作用也非常大。首先是有“囤地”之嫌。华侨城在协议获得土地后，往往是慢慢地开发，期间土地必然在“欢乐谷”概念下大幅度升值，公司也因此坐享土地升值所带来的超额利润。作为央企，这种开发模式难免有“囤地”之嫌，显然与国家有关土地政策精神相悖。对此，业界其它企业多有诟病。
正所谓硬币的两面，看似优势的东西却成为制约企业发展的“软肋”。
近年来，华侨城地产“欢乐谷+华侨城”连锁品牌由南(深圳)向北(北京)，由西(成都)往东(上海)的扩张已经完成，如果中部(武汉)再完成，就实现了全国战略布局。但问题是：布局完成后，“欢乐谷+华侨城”还能进一步吗?
根据华侨城的计划，旅游业务应是首先要大力发展的目标。在迪士尼进入中国后，华侨城希望成为能与之相抗衡的本土品牌，誓守国内旅游业头把交椅地位。然而，2010年6月29日，华侨城集团旗下主题公园的“太空迷航”游乐项目在运行中突然爆炸，造成6人死亡，10人受伤。受事故影响，次日华侨城股价暴跌9.84％，市值蒸发30亿。惨剧的发生，令华侨城的商业模式遭到拷问。
致命的速度
华侨城商业模式是“旅游+地产”。凭借着欢乐谷等主题公园项目，华侨城近些年来屡屡在全国各大城市拿到土地。随着“抢地”的推进，华侨城的旅游业务自沿海向内地急速扩张。这种“旅游+地产”模式的快速扩张，则带来精细化管理的挑战。
在成功开发了深圳华侨城后，华侨城地产利用多数地方城市政府都希望引如“欢乐谷”主题公园，基本上采取了“欢乐谷+华侨城”捆绑的连锁开发模式，先后在北京、成都、武汉等城市启动了华侨城项目。
“华侨城模式”得以异地复制成功，与内地城市地方官员在任期内引入先进经验建立政绩工程的迫切需要有很大的关系，而在发展房地产项目上，则偏向于引入国企背景的外地公司。华侨城同时满足“国企背景+政绩工程”两项要求，因此，“旅游+地产”战略的实施时具备了天然的优势。
事实上，华侨城低价拿地的优势是以一个相对“保护”的商业环境为前提的。华侨城在武汉东湖拿地很顺利，占地估计3000亩左右，公园占一半、地产占一半。但据知情人士透露，“华侨城在武汉拿地的成本，还不及当地政府为吸引华侨城入驻所支付的拆迁费用。”
但这样的模式并不是在每个城市都可便利地获得的。“这是一种典型的‘官商寻租’，这种非市场化的资源需要有很强的资源网络。也正因为如此，这样的拿地模式存在极大的不确定性。”
资金链压力
华侨城定位于打造地产行业的“奢侈品”，强调单位土地上的高利润率，但2007年、2008年的存量资产周转率只有0.28倍(所谓存量资产周转率，就是当期总收入与上年末总资产之比，反映了企业对存量资产的开发力度)，低于上市地产公司平均的0.47倍。
高端地产和旅游一样都具有开发周期长，占有资金多的特点，这必然要求华侨城要在短期内解决资金调配和成本控制的问题。
华侨城的高端别墅销售情况并不理想，只得大幅降价促销。其中，波托菲诺纯水岸四期别墅均价11万元，平米，被迫将五期别墅均价下调至8万～10万元／平米。而东部华侨城天麓一区别墅均价12万元／平米，二区和七区价格被迫下调至7万元／平米。
在高利润率难以保证的同时，资金压力也进一步显现，净负债率达到81.1％。而且，华侨城负债结构与资产结构并不匹配。与开发周期长，占有资金多的资产相对，负债结构却以短期借款为主。短期借款占有息负债的93％，达到总资产的30％，一年内的到期负债达到总资产的32％。而货币资金仅占总资产的6.7％。意味着周转率低的资产随时面临着短期偿债压力，这样一来极易产生资金缺口。
华侨城集团一名高层早前指出，“旅游+地产”的核心是以旅游项目的名义拿地，再为地产项目服务。有分析人士表示，华侨城主要希望通过旅游项目带旺周边环境，拉动周边地价房价上升，从而使地产业务实现高利润。
根据华侨城的2009年年报，华侨城的旅游及综合业务收人占华侨城集团业务收入约70％的比例，但却占全部盈利的二成左右。而酒店及地产业务板块收入虽占30％，但却得到高达八成的盈利。
虽然华侨城一直坚称主营业务是旅游，旅游业务也是其他所有衍生业务的根本依托。但在注重地产业务盈利的同时，却忽视了旅游项目背后蕴含的风险，而这恰恰是地产业务利润得以保障的大前提。而此次事故已让消费者对华侨城旗下游乐项目机动游戏安全性能的信心大减。
捆绑开发难以为继
造成华侨城业绩不佳，发展潜力不足的主要原因是华侨城集团公司的主业比较分散，多元化主业中的各个“元”关联度不高。最主要的是，华侨城集团的主业范围，无论是房地产开发、酒店，还是旅游、电子，几乎都是竞争充分、市场化程度很高的行业，民营企业可以毫无门槛地进入。
显然，除了客观原因外，还有主观原因，其中主要就是华侨城的开发理念和商业模式滞后。与国内其它房地产开发企业相比，华侨城的开发策略十分独特，即通过与地方政府协商而不是通过公开拍卖的方式在国内主要城市获取土地储备。华侨城在以低成本获取大面积土地储备方面占据着有利形势，其土地成本占项目开发成本的比例在行业内也是非常低的。以成都华侨城项目为例，其平均土地成本约为人民币500元／平方米左右，占其2009年初推出的公寓项目销售均价的不到10％。研究显示，华侨城的土地成本比重不到15％，而金地的比重约为32％，万科和保利分别为27％和24％。
华侨城的这种土地获取方式看似优势明显，但副作用也非常大。首先是有“囤地”之嫌。华侨城在协议获得土地后，往往是慢慢地开发，期间土地必然在“欢乐谷”概念下大幅度升值，公司也因此坐享土地升值所带来的超额利润。作为央企，这种开发模式难免有“囤地”之嫌，显然与国家有关土地政策精神相悖。对此，业界其它企业多有诟病。
正所谓硬币的两面，看似优势的东西却成为制约企业发展的“软肋”。
近年来，华侨城地产“欢乐谷+华侨城”连锁品牌由南(深圳)向北(北京)，由西(成都)往东(上海)的扩张已经完成，如果中部(武汉)再完成，就实现了全国战略布局。但问题是：布局完成后，“欢乐谷+华侨城”还能进一步吗?