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作业盒子2014年底成立。当时整个赛道的玩家，大部分聚焦在工具端与流量端，包括作业帮、一起作业、小猿搜题、学霸君等在内的所有对手，都已经到了C轮和D轮。
业内有个说法，流量类的产品创业周期是180天，那时候，我们要做的就是抵抗这个180天定律。
幸运的是，在这样的生态环境下，我们仍然拿到了100万美元的天使投资。接着在2015年底，融到了1000万美元，后面的每一年也都惊险又幸运地拿到融资。这一路，我们是怎么走过来的？
基于“结构洞”设计战略
“结构洞理论”是美国社会学家罗纳德·伯特于1992年提出的。伯特认为，在社会网络中，某些个体之间存在无直接联系或关系间断的现象，从网络整体来看，好像网络结构中出现了洞穴，这就是结构洞。而将无直接联系的两者连接起来的第三者拥有信息优势和控制优势，因此，组织和组织中的个人都要争取占据结构洞中的第三者位置。
把这个理论放到创业中，如果你能发现不同产业、行业或主体之间的信息“结构洞”，你就掌握了绝对的秘密，可以获取其中的红利。那么，当我们创业时K12（在线教育）领域内窗口期产品的结构洞是怎样的呢？
2014年，在线教育领域的格局和今天不尽相同，作业帮、小猿搜题、学霸君、学习宝、梯子网等主流在线教育玩家都集中在校外、搜题、2C、PC和英语上，我们想要杀入红海，资金、人才、发展阶段通通没有优势，只能从切入点上找突破。
结构洞一：作业优于搜题
在决定做教育之前，我曾经准备做互联网医疗-在线随诊，对国内医疗系统、生态有5个月的调研。医疗虽然想象空间大，但线上诊断是国家政策红线，而抛开诊断，互联网可以发挥空间的就是挂号。科技可以带来的效率和效果的改变极其有限，所以忍痛放弃。
医生和病人通过病例相关联的关系却给我极大启发。师生关系很像病患关系，作业就是病例，“搜题”更像是线上购药的数据，脱离场景、脱离个体、数据零散、不稳定、价值不大。虽然当时搜题模式火到不行，我依然判断作业场景是在线教育的核心。
结构洞二：校内优于校外
校内优于校外是常识，但难做也是当时在线教育企业都没有涉足的核心原因。做校内等同做2B，2B的速度和难度显然无法和2C相比，公立学校在一定程度上等同于半个政府部门。
在这个结构洞上，我们有合伙人优势。三个创始人之一的贾晓明是英特尔前中国区教育总经理，有十几年的公立学校合作经验。但我认为和这个经验相比，他带来的对公立学校内部的认知更加重要，让我们能够更加理性、客观地评估进入公立学校的实际难度和预期收益，而不是盲目给2B“判死刑”。
结构洞三：移动优于PC
启动之前，我和另外两个合伙人做了3个月的市场调研，聊了近百名公立学校老师，老师普遍对移动手机的操作不熟练，电脑却因为教育部门超过10年的的信息化工程，几乎覆盖80%以上的公立校。
從我们当时的调研结果来看，在手机上布置作业、提交作业，70%的老师都表示不认同。几家服务公立学校的企业无一例外地选择PC策略。
选择PC端还是移动端，我们纠结过，但始终有一个决定性的认知：抛开老师的身份，我们的用户也是普通人，只要是普通人，对便捷就没有抵抗力，“坐在电脑前，打开电脑”在当时，起码在休闲娱乐上，已经是“生命中不能承受之重”，而便捷就是那个“嘴上不承认，身体很诚实”的关键，是无法抵抗的。
今天来看，这个判断是对的，让我们在移动端的竞争优势起码领先对手一年的时间，而这个时间窗口极为珍贵，给了我们赶超的机会。
基于这几项结构洞的认知，最终作业盒子的战略定在切入移动端公立学校的作业场景。
战略：舍九取一
作为后发者，如何用100万美元做到对手1000万美元做到的事情？
我做了14年的互联网工具，7年TO B，7年TO C，始终遵循这样一个基本模型：互联网产品势能=痛度×可传播度×易理解度/（使用成本*服务成本）。
根据这个模型，我分析了业内的产品，基本上痛度、易理解度都能做到不错，但很少有能思考到可传播度，以及相应的使用成本和服务成本。
基于这个模型，为了实现乘法最大化，我们进行了“舍九取一”：舍了中学、舍了PC端、舍了校外、舍了多学科，将战略聚焦点放在校内作业场景小学领域的移动端数学品类——小学数学低年级（1-3年级）的速算作业，并且只做单一教材版本——黄冈小状元。
最终，黄冈小状元练习册的教研做了3天，两周内推出，产品打磨了6个月，最终覆盖了中国60%的小学生。
增长策略：以终为始
100万美元，能做的事情并不是很多，最开始我们的策略就是做好三件事：用更低的获客成本，更快的增长速度，实现更好的留存。作业盒子的增长策略即以终为始，以运营目标反推产品设计。
一个公式有助于大家建立产品的思维框架，即：互联网产品势能=痛度×可传播度×易理解度/（使用成本*服务成本）。
痛点，越痛越好传播，这个很重要。老师每天布置30个作业，如果带100个学生，每天需要批改3000道题。数学作业属于特别客观的，没有人置疑电子化的坏处。
我们的产品在2015年推出的时候，别的公司的广告都叫“科学让教育更美好”，“让你成为更优秀的老师”，我们当时的广告词是说“别人关心你教的好不好，我们关心你累不累，作业盒子让你早点回家”，这就是C端产品的思维。
我们假设人性都是贪婪的、贪嗔痴，把社交领域的贪嗔痴用到在线教育领域我还是犹豫的，会不会大家看了不舒服，会不会不接受。我们下校调研的时候，跟各个层次的老师聊，当时感受很深的是他们工作的疲惫。
所以我们的产品当时有一个原则——至简。人们使用产品不是因为产品功能强大，而是因为习惯，但习惯养成很难。大道至简，至简无敌，2C产品就是要至简。 产品自带增长属性，产品即运营。我们从开始就把所有产品都叫盒子，速算盒子、语法盒子等。
速算盒子初期定了一个原则：同学间可进行小范围的速算比拼。当时我提了一个口号，一个人的作业是孤独，一群人作业是狂欢。用户逻辑不言自明。
基于我的工作经验，我做过2B，也做过2C，2B的场景2C化，2C的场景2B推。其中很多具体的问题，还是去观察用户。
反复拉锯做到极致，以多年的2B观察，玩转组织和机构的流程，用产品解决问题，大规模地解决。
一年之后为何迎来失速点
花了两年时间，我们获得了3000万用户，迅速成为小学数学作业的第一大玩家。但我们很快意识到，一年之后即将迎来失速点，为什么？
中国小学生（农村除外）的数量也就几千万，以当时的发展速度，第二年我们基本上就可以达到6000万，因此我们开始为第二曲线做准备，即大规模的AI知识传递。
熊彼特说：所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。
这也是我们正在做的：我们完全不懂教育，但憑着移动互联网的基因，我们看到的要素跟传统从业者是不太一样的。
现在，我们每天差不多有1-2亿条作业数据，这为大规模的AI知识传递奠定了基础。流量、数据怎么跟传统教学行业进行组合？其实组合的结果，就完成了一个关于未来教育工具的画像，从而产生丰富的数据场景。
未来教育公司的画像
未来的教育公司的画像，我认为就是以下5个要素：
第一，这家公司最好能够产生丰富的数据场景，有数据、有场景；
第二，最好有大规模的个性化服务能力，这里指的是AI；
第三，知识传递，这个公司最好还是个影视公司， 因为视频是知识的最好载体，它可以大规模降低老师的工作，提供更好的知识传递；
第四，最好有很强的互动激励，靠游戏实现，所以应该是个游戏公司；
第五，监督，最好还能大规模的管理教师，用人机混合的方式。
今天凡是比较有资源、比较领先的公司，其实同时在数据的获得、场景的垄断、AI的建设、内容的建设、游戏团队的招募、以及大规模人机混合的管理上都在做大量的动作和投入。
这就是我对未来教育公司的肖像描绘，希望作业盒子也能成为这样的公司。
业内有个说法，流量类的产品创业周期是180天，那时候，我们要做的就是抵抗这个180天定律。
幸运的是，在这样的生态环境下，我们仍然拿到了100万美元的天使投资。接着在2015年底，融到了1000万美元，后面的每一年也都惊险又幸运地拿到融资。这一路，我们是怎么走过来的？
基于“结构洞”设计战略
“结构洞理论”是美国社会学家罗纳德·伯特于1992年提出的。伯特认为，在社会网络中，某些个体之间存在无直接联系或关系间断的现象，从网络整体来看，好像网络结构中出现了洞穴，这就是结构洞。而将无直接联系的两者连接起来的第三者拥有信息优势和控制优势，因此，组织和组织中的个人都要争取占据结构洞中的第三者位置。
把这个理论放到创业中，如果你能发现不同产业、行业或主体之间的信息“结构洞”，你就掌握了绝对的秘密，可以获取其中的红利。那么，当我们创业时K12（在线教育）领域内窗口期产品的结构洞是怎样的呢？
2014年，在线教育领域的格局和今天不尽相同，作业帮、小猿搜题、学霸君、学习宝、梯子网等主流在线教育玩家都集中在校外、搜题、2C、PC和英语上，我们想要杀入红海，资金、人才、发展阶段通通没有优势，只能从切入点上找突破。
结构洞一：作业优于搜题
在决定做教育之前，我曾经准备做互联网医疗-在线随诊，对国内医疗系统、生态有5个月的调研。医疗虽然想象空间大，但线上诊断是国家政策红线，而抛开诊断，互联网可以发挥空间的就是挂号。科技可以带来的效率和效果的改变极其有限，所以忍痛放弃。
医生和病人通过病例相关联的关系却给我极大启发。师生关系很像病患关系，作业就是病例，“搜题”更像是线上购药的数据，脱离场景、脱离个体、数据零散、不稳定、价值不大。虽然当时搜题模式火到不行，我依然判断作业场景是在线教育的核心。
结构洞二：校内优于校外
校内优于校外是常识，但难做也是当时在线教育企业都没有涉足的核心原因。做校内等同做2B，2B的速度和难度显然无法和2C相比，公立学校在一定程度上等同于半个政府部门。
在这个结构洞上，我们有合伙人优势。三个创始人之一的贾晓明是英特尔前中国区教育总经理，有十几年的公立学校合作经验。但我认为和这个经验相比，他带来的对公立学校内部的认知更加重要，让我们能够更加理性、客观地评估进入公立学校的实际难度和预期收益，而不是盲目给2B“判死刑”。
结构洞三：移动优于PC
启动之前，我和另外两个合伙人做了3个月的市场调研，聊了近百名公立学校老师，老师普遍对移动手机的操作不熟练，电脑却因为教育部门超过10年的的信息化工程，几乎覆盖80%以上的公立校。
從我们当时的调研结果来看，在手机上布置作业、提交作业，70%的老师都表示不认同。几家服务公立学校的企业无一例外地选择PC策略。
选择PC端还是移动端，我们纠结过，但始终有一个决定性的认知：抛开老师的身份，我们的用户也是普通人，只要是普通人，对便捷就没有抵抗力，“坐在电脑前，打开电脑”在当时，起码在休闲娱乐上，已经是“生命中不能承受之重”，而便捷就是那个“嘴上不承认，身体很诚实”的关键，是无法抵抗的。
今天来看，这个判断是对的，让我们在移动端的竞争优势起码领先对手一年的时间，而这个时间窗口极为珍贵，给了我们赶超的机会。
基于这几项结构洞的认知，最终作业盒子的战略定在切入移动端公立学校的作业场景。
战略：舍九取一
作为后发者，如何用100万美元做到对手1000万美元做到的事情？
我做了14年的互联网工具，7年TO B，7年TO C，始终遵循这样一个基本模型：互联网产品势能=痛度×可传播度×易理解度/（使用成本*服务成本）。
根据这个模型，我分析了业内的产品，基本上痛度、易理解度都能做到不错，但很少有能思考到可传播度，以及相应的使用成本和服务成本。
基于这个模型，为了实现乘法最大化，我们进行了“舍九取一”：舍了中学、舍了PC端、舍了校外、舍了多学科，将战略聚焦点放在校内作业场景小学领域的移动端数学品类——小学数学低年级（1-3年级）的速算作业，并且只做单一教材版本——黄冈小状元。
最终，黄冈小状元练习册的教研做了3天，两周内推出，产品打磨了6个月，最终覆盖了中国60%的小学生。
增长策略：以终为始
100万美元，能做的事情并不是很多，最开始我们的策略就是做好三件事：用更低的获客成本，更快的增长速度，实现更好的留存。作业盒子的增长策略即以终为始，以运营目标反推产品设计。
一个公式有助于大家建立产品的思维框架，即：互联网产品势能=痛度×可传播度×易理解度/（使用成本*服务成本）。
痛点，越痛越好传播，这个很重要。老师每天布置30个作业，如果带100个学生，每天需要批改3000道题。数学作业属于特别客观的，没有人置疑电子化的坏处。
我们的产品在2015年推出的时候，别的公司的广告都叫“科学让教育更美好”，“让你成为更优秀的老师”，我们当时的广告词是说“别人关心你教的好不好，我们关心你累不累，作业盒子让你早点回家”，这就是C端产品的思维。
我们假设人性都是贪婪的、贪嗔痴，把社交领域的贪嗔痴用到在线教育领域我还是犹豫的，会不会大家看了不舒服，会不会不接受。我们下校调研的时候，跟各个层次的老师聊，当时感受很深的是他们工作的疲惫。
所以我们的产品当时有一个原则——至简。人们使用产品不是因为产品功能强大，而是因为习惯，但习惯养成很难。大道至简，至简无敌，2C产品就是要至简。 产品自带增长属性，产品即运营。我们从开始就把所有产品都叫盒子，速算盒子、语法盒子等。
速算盒子初期定了一个原则：同学间可进行小范围的速算比拼。当时我提了一个口号，一个人的作业是孤独，一群人作业是狂欢。用户逻辑不言自明。
基于我的工作经验，我做过2B，也做过2C，2B的场景2C化，2C的场景2B推。其中很多具体的问题，还是去观察用户。
反复拉锯做到极致，以多年的2B观察，玩转组织和机构的流程，用产品解决问题，大规模地解决。
一年之后为何迎来失速点
花了两年时间，我们获得了3000万用户，迅速成为小学数学作业的第一大玩家。但我们很快意识到，一年之后即将迎来失速点，为什么？
中国小学生（农村除外）的数量也就几千万，以当时的发展速度，第二年我们基本上就可以达到6000万，因此我们开始为第二曲线做准备，即大规模的AI知识传递。
熊彼特说：所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。
这也是我们正在做的：我们完全不懂教育，但憑着移动互联网的基因，我们看到的要素跟传统从业者是不太一样的。
现在，我们每天差不多有1-2亿条作业数据，这为大规模的AI知识传递奠定了基础。流量、数据怎么跟传统教学行业进行组合？其实组合的结果，就完成了一个关于未来教育工具的画像，从而产生丰富的数据场景。
未来教育公司的画像
未来的教育公司的画像，我认为就是以下5个要素：
第一，这家公司最好能够产生丰富的数据场景，有数据、有场景；
第二，最好有大规模的个性化服务能力，这里指的是AI；
第三，知识传递，这个公司最好还是个影视公司， 因为视频是知识的最好载体，它可以大规模降低老师的工作，提供更好的知识传递；
第四，最好有很强的互动激励，靠游戏实现，所以应该是个游戏公司；
第五，监督，最好还能大规模的管理教师，用人机混合的方式。
今天凡是比较有资源、比较领先的公司，其实同时在数据的获得、场景的垄断、AI的建设、内容的建设、游戏团队的招募、以及大规模人机混合的管理上都在做大量的动作和投入。
这就是我对未来教育公司的肖像描绘，希望作业盒子也能成为这样的公司。