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2015年以来，中铁建设集团公司进行了较大的改革，组织架构进行了大规模调整。新的北京分公司由原北京分公司、工程资源分公司和设备租赁分公司合并重组正式成立。
一、北京分公司的基本情况
（一）分公司员工的基本情况
北京分公司现有员工1958人，其中正式职工1489人，劳务派遣职工469人。正式职工中，固定期合同人员1210人，一定任务量人员279人。硕士及以上学历51人，本科学历830人，大专学历449人。20–30岁人员729人，30–40岁人员610人，40–50岁人员275人，50岁以上人员344人；高级职称61人，中级职称157人，初级职称503人，技工及员级107人。中层以上领导149人，技术质量系统人员有747人，经济管理系统211人，工程管理系统181人，物资管理系统153人，安全管理系统135人，财务审计系统119人。
（二）分公司现有工程概况
截至2016年5月底，北京分公司所属工程共79项。北京地区共59项，总面积约800万平米，其中，待进场及施工准备8项，结构12项，装修26项，竣工结算9项，停工2项；河北地区共20项，总面积约660万平米（含固安337万），其中待进场及施工准备6项，结构6项，竣工结算5项，停工3项。
二、北京分公司的发展思路
北京分公司秉承“安全发展、绿色发展、创新发展、高端发展”的发展理念，紧紧围绕“提升市场竞争能力、提升内控盈利能力”的主线，通过全面提升系统化建设，以“打造明星工程，打造领军人物”为旗帜，努力实现“建设第一，铁建领先，行业知名”的目标。
（一）安全质量
坚持推进安全体系建设。一是有效推进安全应急体系建设，保证能发挥作用。二是提升现场标准化管理水平，打造真正的绿色安全工地。三是通过隐患治理系统，对劳务队伍等资源方给与安全管理能力评价，与劳务队伍的分类、等级挂钩，倒逼劳务单位提升安全管理能力。四是建立“免责权利” 制度，对现场管理排名靠前的单位，若发生事故，免于追责。
（二）经营工作
搞好市场情况分析和对手情况分析，调动一切资源，调动所有人的积极性进行经营承揽，谁揽谁干（第一优先级），指挥部推荐（第二优先级），内部排名。
（三）发展规划
一是要取得房建特级资质，制定并实施升特的方式、进度等；二是要打造明星工程；三是要打造领军人物；四是打造“两大特色”，系统研究“自有劳务”及“设备租赁”；五是要与行业政府部门对接，组织开展各类课题、观摩、交流、合作等，逐步提升在行业内的影响力。
（四）成本控制
提升成本管控能力，是提升市场竞争力的必要条件之一。降低成本，已经是集团的共识，因为成本因素已经成为制约集团和分公司发展的重要因素。
（五）技术创新
一方面要保证正常的施工生产，另一方面要不断的触碰行业前沿的先进技术，并快速转化到工地，提升工地的管理能力和形象。目前，主要聚焦五项系统工程，加强创新型技术支撑。一是聚焦“BIM6D全生命周期”及“BIM碎片化”应用；二是聚焦“全装配式住宅”工程技术应用。三是进一步开展“实测实量”工作。四是加强“智慧工地1.0”的工程实践。五是试用“铝合金模板”。
（六）均衡生产
做好工程项目均衡生产工作。对于非均衡生产状态，即抢工工程，要制定控制程序，调动各业务系统给与保障。建立与中铁地产、恒大地产、华夏幸福地产、华为控股地产等有信誉评价及第三方评价的业主之间的充分沟通渠道，要确保评价进入优良序列。
（七）资源方管理
逐步建立对下游资源的管理体系，包括资源的引进、资源的评价分类指标，分类的等级，对应的权利和约束等等。
（八）资金管理
持续加大清收清欠力度，顺利完成“营改增”过度。一是完善清收清欠工作办法，着重解决特困项目2–3个，解决一般困难项目合同欠款。二是顺利完成“营改增”过渡，强化培训和对接，制定纳税筹划管理办法，逐个梳理项目纳税筹划情况。三是继续深入推进财务区域管理，提升队伍专业水平。
（九）人力资源管理
完善人力资源管理体系，结合施工总承包业务特点，建立各类管理岗位的能力指标模型。能力模型主要由基础指标及专项指标组成。
（十）薪酬管理
调动大家积极性，坚持分级管理和与产值挂钩两个基本原则。对总承包项目，逐步推行以产值工资为基数，以岗位系数、能力系数、绩效系数等进行修正的薪酬体系。
（十一）荣誉体系建设
要把荣誉体系建立起来，分为两大类，多层级。两大类，即组织类和个人类；多层级，即分公司内、外部荣誉一级，二级，三级等。每个业务系统，逐步梳理建立自己的荣誉项目，分公司进行系统分类、分级管理。
（十二）宣传体系建设
建立高效的宣传体系。在PDCA质量环中，我们再加一项，即PDXCA：计划、执行、宣传、检查、处置。明确宣传体系建设的各项要素，包括宣传平台、形式和载体、频次、时效性等等。
三、对业务系统及个人的通用要求
（一）加强业务系统化、标准化建设
一是各业务系统完善体系建设。二是各业务系统的各项工作流，实现标准化控制。三是各项管理工作，最终实现“五化”（管理制度化、制度标准化、标准表单化、表单信息化）。四是工作机制，业务系统要定期发布“体系建设及运行评价报告”，统计梳理本系统各项指标完成情况，各项控制模块实施情况等等。
（二）培养员工主动工作的能力
培养“不断储备”的意识，每个人都要掌握自己所负责的业务情况，保持随时接受检阅的状态。同时，要对自己进行反思。行动赢得尊重，确保真抓实干，精益求精，通过实际行动，树立自己的口碑、品牌和形象。
一、北京分公司的基本情况
（一）分公司员工的基本情况
北京分公司现有员工1958人，其中正式职工1489人，劳务派遣职工469人。正式职工中，固定期合同人员1210人，一定任务量人员279人。硕士及以上学历51人，本科学历830人，大专学历449人。20–30岁人员729人，30–40岁人员610人，40–50岁人员275人，50岁以上人员344人；高级职称61人，中级职称157人，初级职称503人，技工及员级107人。中层以上领导149人，技术质量系统人员有747人，经济管理系统211人，工程管理系统181人，物资管理系统153人，安全管理系统135人，财务审计系统119人。
（二）分公司现有工程概况
截至2016年5月底，北京分公司所属工程共79项。北京地区共59项，总面积约800万平米，其中，待进场及施工准备8项，结构12项，装修26项，竣工结算9项，停工2项；河北地区共20项，总面积约660万平米（含固安337万），其中待进场及施工准备6项，结构6项，竣工结算5项，停工3项。
二、北京分公司的发展思路
北京分公司秉承“安全发展、绿色发展、创新发展、高端发展”的发展理念，紧紧围绕“提升市场竞争能力、提升内控盈利能力”的主线，通过全面提升系统化建设，以“打造明星工程，打造领军人物”为旗帜，努力实现“建设第一，铁建领先，行业知名”的目标。
（一）安全质量
坚持推进安全体系建设。一是有效推进安全应急体系建设，保证能发挥作用。二是提升现场标准化管理水平，打造真正的绿色安全工地。三是通过隐患治理系统，对劳务队伍等资源方给与安全管理能力评价，与劳务队伍的分类、等级挂钩，倒逼劳务单位提升安全管理能力。四是建立“免责权利” 制度，对现场管理排名靠前的单位，若发生事故，免于追责。
（二）经营工作
搞好市场情况分析和对手情况分析，调动一切资源，调动所有人的积极性进行经营承揽，谁揽谁干（第一优先级），指挥部推荐（第二优先级），内部排名。
（三）发展规划
一是要取得房建特级资质，制定并实施升特的方式、进度等；二是要打造明星工程；三是要打造领军人物；四是打造“两大特色”，系统研究“自有劳务”及“设备租赁”；五是要与行业政府部门对接，组织开展各类课题、观摩、交流、合作等，逐步提升在行业内的影响力。
（四）成本控制
提升成本管控能力，是提升市场竞争力的必要条件之一。降低成本，已经是集团的共识，因为成本因素已经成为制约集团和分公司发展的重要因素。
（五）技术创新
一方面要保证正常的施工生产，另一方面要不断的触碰行业前沿的先进技术，并快速转化到工地，提升工地的管理能力和形象。目前，主要聚焦五项系统工程，加强创新型技术支撑。一是聚焦“BIM6D全生命周期”及“BIM碎片化”应用；二是聚焦“全装配式住宅”工程技术应用。三是进一步开展“实测实量”工作。四是加强“智慧工地1.0”的工程实践。五是试用“铝合金模板”。
（六）均衡生产
做好工程项目均衡生产工作。对于非均衡生产状态，即抢工工程，要制定控制程序，调动各业务系统给与保障。建立与中铁地产、恒大地产、华夏幸福地产、华为控股地产等有信誉评价及第三方评价的业主之间的充分沟通渠道，要确保评价进入优良序列。
（七）资源方管理
逐步建立对下游资源的管理体系，包括资源的引进、资源的评价分类指标，分类的等级，对应的权利和约束等等。
（八）资金管理
持续加大清收清欠力度，顺利完成“营改增”过度。一是完善清收清欠工作办法，着重解决特困项目2–3个，解决一般困难项目合同欠款。二是顺利完成“营改增”过渡，强化培训和对接，制定纳税筹划管理办法，逐个梳理项目纳税筹划情况。三是继续深入推进财务区域管理，提升队伍专业水平。
（九）人力资源管理
完善人力资源管理体系，结合施工总承包业务特点，建立各类管理岗位的能力指标模型。能力模型主要由基础指标及专项指标组成。
（十）薪酬管理
调动大家积极性，坚持分级管理和与产值挂钩两个基本原则。对总承包项目，逐步推行以产值工资为基数，以岗位系数、能力系数、绩效系数等进行修正的薪酬体系。
（十一）荣誉体系建设
要把荣誉体系建立起来，分为两大类，多层级。两大类，即组织类和个人类；多层级，即分公司内、外部荣誉一级，二级，三级等。每个业务系统，逐步梳理建立自己的荣誉项目，分公司进行系统分类、分级管理。
（十二）宣传体系建设
建立高效的宣传体系。在PDCA质量环中，我们再加一项，即PDXCA：计划、执行、宣传、检查、处置。明确宣传体系建设的各项要素，包括宣传平台、形式和载体、频次、时效性等等。
三、对业务系统及个人的通用要求
（一）加强业务系统化、标准化建设
一是各业务系统完善体系建设。二是各业务系统的各项工作流，实现标准化控制。三是各项管理工作，最终实现“五化”（管理制度化、制度标准化、标准表单化、表单信息化）。四是工作机制，业务系统要定期发布“体系建设及运行评价报告”，统计梳理本系统各项指标完成情况，各项控制模块实施情况等等。
（二）培养员工主动工作的能力
培养“不断储备”的意识，每个人都要掌握自己所负责的业务情况，保持随时接受检阅的状态。同时，要对自己进行反思。行动赢得尊重，确保真抓实干，精益求精，通过实际行动，树立自己的口碑、品牌和形象。