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近年来，山东能源集团结合自身实际，大胆探索，积极创新，淘汰退出没有政策空间、市场空间和利润空间的落后产能，坚决清理低效无效股权投资和各类无效占用资金，在优化资产结构、治理亏损企业、为企业减负瘦身、加快项目建设投资等方面取得积极成效。
一、在优化资产结构上实施“四个一批”
（一）优质资产上市一批
能源集团对已上市的下属山东新华医疗器械股份公司加大资本运营力度，对拟上市的山东玻纤公司引入战略投资者投入资金来改善企业财务状况。目前玻纤公司合规性整顿及上市申报工作正有序推进。2016年，能源集团还将推动日照森工、泰星化工、八一轮胎等权属企业在新三板挂牌。
（二）潜力资产混改一批
通过合资合作、收购兼并、股权激励等方式，引入集体资本和非公有制资本。2015年底，能源集团400多户企业中，大部分企业已是股权多元化企业。2015年控股鲁能菏泽煤电两处矿井，增加煤炭资源5亿多吨。2016年将重点推进山能重装、八一轮胎等7户企业混合所有制改革试点。
（三）低效资产退出一批
截至2015年底，集团低效无效资产较多。2016年，集团将采取内部调剂、出售变现、合作盘活、关闭破产、资产重组等方式予以出清，强化无效低效资产处置。
（四）劣质资产淘汰一批
根据国家有关部门制定化解煤炭过剩产能方案工作安排，集团已上报依法关闭淘汰、引导主动退出等拟退出的煤矿68处。同时，对特别困难单位制定处置方案，目前正在积极推进。
二、在亏损企业治理上实施“四个一批”
为进一步加大亏损企业治理力度，提高治理成效，对亏损企业实施“四个一批”，即：“核销清退一批、移交处置一批、承包租赁一批、转让变现一批”。一是对符合退出条件的过剩产能矿井、扭亏无望的“僵尸企业”，按照相关政策逐步关停退出。二是对产权关系清晰但资产（或股权）处置困难的亏损企业，成立资产管理公司，联合山东国投、鲁信集团等资产管理公司，划转剥离不良资产，实现专业化集中处置。三是对经营规模较小、职工人数较少，在市场竞争中尚有一定竞争力的亏损企业，采取承包、租赁、托管等方式，进一步激活企业潜能，拓展盈利空间，实现扭亏为盈。四是对停产停建企业的资产、参股亏损企业的股权进行转让变现，有效盘活低效无效资产，提高资产运营效率。
目前已有马坊、洼里等亏损煤矿和金封焊宝、泰山铝业等非煤亏损企业相继关停；对泰山铝业、平阴铝业等单位的部分资产对外出租；对富祥煤矿、阳原白安矿业等单位实施了整体托管运营。2015年，集团商品煤成本有了较大幅度降低；亏损企业同比减亏幅度较大。
三、在减负瘦身上实施“三个一批”
按照“自然减员一批、外出创业一批、自谋生路一批”的思路控员提效，大力实施企业瘦身行动，减少了员工数量和人工成本。
（一）以上带下，先“拆庙”再“搬神”，靠流程再造把冗员压下来
一是机关先行一步“拆庙搬神”。突出专业化、扁平化的管控架构，集团总部机关由16个职能部室调整为13个，各权属企业机关压减机构40%以上。二是全面实施管理与生产流程再造。采取合并、精干、转移等措施，解决环节多、战线长等问题，由分散管理转向集于一身的大采区管理。各生产矿井充分运用价值链管理法，将生产采区压缩三分之二。三是强力推进技术减人、设备换人。装备无人值守智能采煤工作面，打造“一矿、一面、一千万吨、一千人”的轻型大矿典范。2015年集团原煤生产人员人均原煤产量和工效均有所提高。
（二）以外促内，用好价格杠杆，靠市场化运营把活力激起来
深化内部市场化管理，推进集团、矿、区队、岗位、班组五级市场运行体系，把外部市场压力直接传递到每个岗位和每一名职工。一是“处处都要人”现象减少。过去那种“人多好干活、处处都要人”的现象不见了，取而代之的是“人少收入高、处处求精干”。二是成本投入减少。彻底抛弃过去那种“家大业大，浪费点没啥”的旧观念，达成了“省下的就是净赚的”共识，形成“人人为效益而干、人人为成本而算”的市场化局面。三是员工责任心提高。各级管理人员特别是分管领导，原来是时时想着怎么抓产量、抓安全；现在不仅要抓好安全生产，而且千方百计算精算细算准效益经济账。四是独立创新积极性提高。广大职工自动加强成本管控，革新创意、修旧利废成果层出不穷。多名矿井管理人员摘了自己“官帽子”，外出承揽掘进工程。
（三）以“活”激“死”，抓好刚性落实，靠全员业绩考核把目标立起来
一是在“全”字上下功夫。按照“没有不被考核的岗位、没有不被考核的员工、没有不被考核的事项”的原则，将绩效考核分值作为调节系数，实行差异化分配，构建起“考核责任层层落实，绩效高低人人有关”的考核环境。二是在“导”字上做文章。将人均指标纳入年度业绩考核，引导各单位从原来关注总量转化为更加关注均量，主动控员瘦身、消肿减负。三是在“衡”字上动脑筋。构建“全面预算管理为统领、全面市场化运作为平台、全员绩效考核为动力、全面对标管理为方向、全面风险管理为保障”的“五全”管理制度，提升员工素质，提高企业思想教育和文化建设水平。
四、在项目建设投资上实施“四个一批”
按照投资必有收益原则，优化投资流向、强化投资组合，实施“有效投资加快一批、长线项目暂缓一批、市场无需求项目停建一批、有利于转型升级项目储备一批”，加快形成内外协同、互补发展的产业新格局。
（一）加强投资控制，确保重点项目建设资金
一是加强投资梳理。为应对煤炭下行给企业带来的严重影响，集中资金保证重点项目投资需要，适时梳理投资项目。对计划内项目进行分类梳理，分为加快建设、适度控制、缓停建设三类。通过加强投资控制，全年压缩了较大的投资。二是做好投资概算控制。通过落实责任、制定措施、严格考核等手段，将逐个项目剩余投资概算压减落到实处。
（二）抓好重点项目建设，努力增加经济增长点
对重点项目各单位配备强有力的领导班子，在资金、技术、人才等方面进行倾斜，建立工期、造价、质量、安全责任考核制度。
（三）规范投资决策程序，降低投资风险
重点关注能源集团各产业的运行状况，及时梳理在建项目，随时调整投资进度，确保投资项目效益最大化。积极做好投资项目论证、决策，严格执行尽职调查、专家论证、专业研究、总经理办公会、董事会决策程序，科学决策，降低投资风险。
（四）加大资本运营，促进企业转型升级
按照改建国有资本投资公司的要求，调整管控方式，改变过去项目调研、项目建设、投资收益的模式，加大资本运营力度，促进企业转型发展，2015年完成了菏泽煤电两个煤矿的收购。
一、在优化资产结构上实施“四个一批”
（一）优质资产上市一批
能源集团对已上市的下属山东新华医疗器械股份公司加大资本运营力度，对拟上市的山东玻纤公司引入战略投资者投入资金来改善企业财务状况。目前玻纤公司合规性整顿及上市申报工作正有序推进。2016年，能源集团还将推动日照森工、泰星化工、八一轮胎等权属企业在新三板挂牌。
（二）潜力资产混改一批
通过合资合作、收购兼并、股权激励等方式，引入集体资本和非公有制资本。2015年底，能源集团400多户企业中，大部分企业已是股权多元化企业。2015年控股鲁能菏泽煤电两处矿井，增加煤炭资源5亿多吨。2016年将重点推进山能重装、八一轮胎等7户企业混合所有制改革试点。
（三）低效资产退出一批
截至2015年底，集团低效无效资产较多。2016年，集团将采取内部调剂、出售变现、合作盘活、关闭破产、资产重组等方式予以出清，强化无效低效资产处置。
（四）劣质资产淘汰一批
根据国家有关部门制定化解煤炭过剩产能方案工作安排，集团已上报依法关闭淘汰、引导主动退出等拟退出的煤矿68处。同时，对特别困难单位制定处置方案，目前正在积极推进。
二、在亏损企业治理上实施“四个一批”
为进一步加大亏损企业治理力度，提高治理成效，对亏损企业实施“四个一批”，即：“核销清退一批、移交处置一批、承包租赁一批、转让变现一批”。一是对符合退出条件的过剩产能矿井、扭亏无望的“僵尸企业”，按照相关政策逐步关停退出。二是对产权关系清晰但资产（或股权）处置困难的亏损企业，成立资产管理公司，联合山东国投、鲁信集团等资产管理公司，划转剥离不良资产，实现专业化集中处置。三是对经营规模较小、职工人数较少，在市场竞争中尚有一定竞争力的亏损企业，采取承包、租赁、托管等方式，进一步激活企业潜能，拓展盈利空间，实现扭亏为盈。四是对停产停建企业的资产、参股亏损企业的股权进行转让变现，有效盘活低效无效资产，提高资产运营效率。
目前已有马坊、洼里等亏损煤矿和金封焊宝、泰山铝业等非煤亏损企业相继关停；对泰山铝业、平阴铝业等单位的部分资产对外出租；对富祥煤矿、阳原白安矿业等单位实施了整体托管运营。2015年，集团商品煤成本有了较大幅度降低；亏损企业同比减亏幅度较大。
三、在减负瘦身上实施“三个一批”
按照“自然减员一批、外出创业一批、自谋生路一批”的思路控员提效，大力实施企业瘦身行动，减少了员工数量和人工成本。
（一）以上带下，先“拆庙”再“搬神”，靠流程再造把冗员压下来
一是机关先行一步“拆庙搬神”。突出专业化、扁平化的管控架构，集团总部机关由16个职能部室调整为13个，各权属企业机关压减机构40%以上。二是全面实施管理与生产流程再造。采取合并、精干、转移等措施，解决环节多、战线长等问题，由分散管理转向集于一身的大采区管理。各生产矿井充分运用价值链管理法，将生产采区压缩三分之二。三是强力推进技术减人、设备换人。装备无人值守智能采煤工作面，打造“一矿、一面、一千万吨、一千人”的轻型大矿典范。2015年集团原煤生产人员人均原煤产量和工效均有所提高。
（二）以外促内，用好价格杠杆，靠市场化运营把活力激起来
深化内部市场化管理，推进集团、矿、区队、岗位、班组五级市场运行体系，把外部市场压力直接传递到每个岗位和每一名职工。一是“处处都要人”现象减少。过去那种“人多好干活、处处都要人”的现象不见了，取而代之的是“人少收入高、处处求精干”。二是成本投入减少。彻底抛弃过去那种“家大业大，浪费点没啥”的旧观念，达成了“省下的就是净赚的”共识，形成“人人为效益而干、人人为成本而算”的市场化局面。三是员工责任心提高。各级管理人员特别是分管领导，原来是时时想着怎么抓产量、抓安全；现在不仅要抓好安全生产，而且千方百计算精算细算准效益经济账。四是独立创新积极性提高。广大职工自动加强成本管控，革新创意、修旧利废成果层出不穷。多名矿井管理人员摘了自己“官帽子”，外出承揽掘进工程。
（三）以“活”激“死”，抓好刚性落实，靠全员业绩考核把目标立起来
一是在“全”字上下功夫。按照“没有不被考核的岗位、没有不被考核的员工、没有不被考核的事项”的原则，将绩效考核分值作为调节系数，实行差异化分配，构建起“考核责任层层落实，绩效高低人人有关”的考核环境。二是在“导”字上做文章。将人均指标纳入年度业绩考核，引导各单位从原来关注总量转化为更加关注均量，主动控员瘦身、消肿减负。三是在“衡”字上动脑筋。构建“全面预算管理为统领、全面市场化运作为平台、全员绩效考核为动力、全面对标管理为方向、全面风险管理为保障”的“五全”管理制度，提升员工素质，提高企业思想教育和文化建设水平。
四、在项目建设投资上实施“四个一批”
按照投资必有收益原则，优化投资流向、强化投资组合，实施“有效投资加快一批、长线项目暂缓一批、市场无需求项目停建一批、有利于转型升级项目储备一批”，加快形成内外协同、互补发展的产业新格局。
（一）加强投资控制，确保重点项目建设资金
一是加强投资梳理。为应对煤炭下行给企业带来的严重影响，集中资金保证重点项目投资需要，适时梳理投资项目。对计划内项目进行分类梳理，分为加快建设、适度控制、缓停建设三类。通过加强投资控制，全年压缩了较大的投资。二是做好投资概算控制。通过落实责任、制定措施、严格考核等手段，将逐个项目剩余投资概算压减落到实处。
（二）抓好重点项目建设，努力增加经济增长点
对重点项目各单位配备强有力的领导班子，在资金、技术、人才等方面进行倾斜，建立工期、造价、质量、安全责任考核制度。
（三）规范投资决策程序，降低投资风险
重点关注能源集团各产业的运行状况，及时梳理在建项目，随时调整投资进度，确保投资项目效益最大化。积极做好投资项目论证、决策，严格执行尽职调查、专家论证、专业研究、总经理办公会、董事会决策程序，科学决策，降低投资风险。
（四）加大资本运营，促进企业转型升级
按照改建国有资本投资公司的要求，调整管控方式，改变过去项目调研、项目建设、投资收益的模式，加大资本运营力度，促进企业转型发展，2015年完成了菏泽煤电两个煤矿的收购。