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全球科技发展日新月异，中国的经济社会环境如今也发生了翻天覆地的变化。上个世纪八九十年代，当跨国公司刚刚进入中国的时候，它们享受着来自消费者毫无保留的信任和偏爱。“西为中用”，当时大家都有这样的心理，西方先进的东西被当成一种模范被国人广泛学习。21世纪伊始，随着国际形势的变化；特别是2008年爆发全球金融危机以后，这种心态已悄然改变。跨国公司在中国正面临着一个更多竞争的环境，而挑战主要是来源于本土公司。许多本土公司经过20多年对跨国公司方方面面的观察和学习，现已经成长为中国市场甚至是国际市场的领军企业。
从今天的视角来看，跨国公司“领先”的技术和多年来积累的成功经验已经不再被本土企业盲目的奉若神明了。在这样的大背景之下，跨国公司需要重新定位和调整战略，来应对变化的竞争环境所提出的新挑战。
以前，一些跨国公司仅仅把中国当成海外的一个销售市场，或者利用中国的廉价劳动力把中国当作他们的“生产车间”。今时今日，如果跨国企业还抱着这种希望在中国“淘金”的策略来运营海外分支机构的话，那么他们在中国的经营无法达到长期持续性的发展。
相比之下，另外一些跨国企业在中国的策略则要显得有远见得多。他们在中国有全面性的战略布局，整个产业链上所有重要的元素都移植过来，包括从研发到生产、销售以及整个售后体系等等。不仅如此，这些跨国企业已经开始转变商业模式，升级本地化战略。这里我举一个SAP之外的例子，美国GE公司比较早就看到了中国市场的潜力和变化趋向，他们的策略是先针对本土需求研发出适应中国市场的新产品，产品在中国取得成功之后，再推广到外国市场，结果同样取得很好的市场效应。
公司的战略是公司对市场竞争的观察及自身定位的体现，环境发生变化，公司的战略也应随之变化。一个今天的共识是，跨国企业要想在中国保持可持续发展，本地化是必然的趋势。一般来讲，本地化主要包括产品本土化、市场本土化、研发本土化、人事本土化和公共关系本土化。首先，跨国公司必须要调整全球化战略的部署思维，这意味着它需要首先把自己也当成一个本土公司来经营，然后再因地制宜决定如何在这块土地上长期发展。
其次，跨国公司应该与本土企业进行优势互补，用更宏观的视野来看待和本土友商之间的关系，将竞争伙伴转为合作伙伴，最终实现双赢。跨国公司应该基于各自核心的竞争优势，获取本土合作伙伴的互补性资源，并在商业价值链上形成互为客户的关系。对于外资的中小企业，可以采取“抱团”的方式进入中国，并依靠合作伙伴公司在中国的产业链来增强其竞争能力。这种合作模式可以让战略同盟发挥产业链的和谐发展优势，达到合作伙伴与产业链共同成长。
此外，跨国公司人事本地化也同等重要，尤其是高层管理人员的本地化。跨国企业刚进入中国时，往往都是由港台人士来担任管理层，因为港台地区的国际化进程较早，多年来累积了大批中高级管理人才。跨国公司进入中国大陆发展时，这些人才也就很自然的被赋予重任。但相信未来10年里，大部分跨国企业在中国机构的管理层，包括最高领导层，一定会被纯粹的本土人才所掌管，这是一个必然趋势。
最后，跨国公司还需要重视公共关系本地化。公共关系在现在的经济社会中，同样是一个成功企业所必须重点考虑的战略组成。根据中国国情来处理好企业与政府、媒体、社区等之间的公共关系问题，根据中国人的文化习惯来进行良好沟通，公共关系本土化可以帮助跨国公司持续赢得中国政府、媒体及公众的信任，保障在中国的投资战略获得成功。如果跨国公司在建立与政府关系的同时，还能及时回馈于社会，树立一个良好的企业公民形象，将会极大地提升公司在中国的品牌形象，并由此赢得更多政府、媒体等社会关系的支持。
中国国际化的进程令世人瞩目，中国本土企业的成长和消费群体日趋成熟，跨国公司在中国享受各种政策特权的时代渐行渐远。跨国公司需要面对一个全新的环境去思考未来发展之路。无疑，升级本地化战略已成为一种必然。总结来说，谁的本地化做的好，谁就可以占领新一轮经济的战略制高点。
从今天的视角来看，跨国公司“领先”的技术和多年来积累的成功经验已经不再被本土企业盲目的奉若神明了。在这样的大背景之下，跨国公司需要重新定位和调整战略，来应对变化的竞争环境所提出的新挑战。
以前，一些跨国公司仅仅把中国当成海外的一个销售市场，或者利用中国的廉价劳动力把中国当作他们的“生产车间”。今时今日，如果跨国企业还抱着这种希望在中国“淘金”的策略来运营海外分支机构的话，那么他们在中国的经营无法达到长期持续性的发展。
相比之下，另外一些跨国企业在中国的策略则要显得有远见得多。他们在中国有全面性的战略布局，整个产业链上所有重要的元素都移植过来，包括从研发到生产、销售以及整个售后体系等等。不仅如此，这些跨国企业已经开始转变商业模式，升级本地化战略。这里我举一个SAP之外的例子，美国GE公司比较早就看到了中国市场的潜力和变化趋向，他们的策略是先针对本土需求研发出适应中国市场的新产品，产品在中国取得成功之后，再推广到外国市场，结果同样取得很好的市场效应。
公司的战略是公司对市场竞争的观察及自身定位的体现，环境发生变化，公司的战略也应随之变化。一个今天的共识是，跨国企业要想在中国保持可持续发展，本地化是必然的趋势。一般来讲，本地化主要包括产品本土化、市场本土化、研发本土化、人事本土化和公共关系本土化。首先，跨国公司必须要调整全球化战略的部署思维，这意味着它需要首先把自己也当成一个本土公司来经营，然后再因地制宜决定如何在这块土地上长期发展。
其次，跨国公司应该与本土企业进行优势互补，用更宏观的视野来看待和本土友商之间的关系，将竞争伙伴转为合作伙伴，最终实现双赢。跨国公司应该基于各自核心的竞争优势，获取本土合作伙伴的互补性资源，并在商业价值链上形成互为客户的关系。对于外资的中小企业，可以采取“抱团”的方式进入中国，并依靠合作伙伴公司在中国的产业链来增强其竞争能力。这种合作模式可以让战略同盟发挥产业链的和谐发展优势，达到合作伙伴与产业链共同成长。
此外，跨国公司人事本地化也同等重要，尤其是高层管理人员的本地化。跨国企业刚进入中国时，往往都是由港台人士来担任管理层，因为港台地区的国际化进程较早，多年来累积了大批中高级管理人才。跨国公司进入中国大陆发展时，这些人才也就很自然的被赋予重任。但相信未来10年里，大部分跨国企业在中国机构的管理层，包括最高领导层，一定会被纯粹的本土人才所掌管，这是一个必然趋势。
最后，跨国公司还需要重视公共关系本地化。公共关系在现在的经济社会中，同样是一个成功企业所必须重点考虑的战略组成。根据中国国情来处理好企业与政府、媒体、社区等之间的公共关系问题，根据中国人的文化习惯来进行良好沟通，公共关系本土化可以帮助跨国公司持续赢得中国政府、媒体及公众的信任，保障在中国的投资战略获得成功。如果跨国公司在建立与政府关系的同时，还能及时回馈于社会，树立一个良好的企业公民形象，将会极大地提升公司在中国的品牌形象，并由此赢得更多政府、媒体等社会关系的支持。
中国国际化的进程令世人瞩目，中国本土企业的成长和消费群体日趋成熟，跨国公司在中国享受各种政策特权的时代渐行渐远。跨国公司需要面对一个全新的环境去思考未来发展之路。无疑，升级本地化战略已成为一种必然。总结来说，谁的本地化做的好，谁就可以占领新一轮经济的战略制高点。