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摘 要： 供方管理是企业管理的重要内容，加强供方管理是保证产品质量的关键，是提升产品竞争力的重要手段，是决定企业获利的重要因素，密切关系到企业发展战略的实现和转型升级的成功。本文重点介绍如何在供方管理过程中，建立健全供方管理体系，不断优化供方管理结构，稳步提高物资采购质量，与供方建立合作共赢的战略伙伴关系，使企业在与供方的价格谈判中处于优势，为进一步降低采购成本拓展空间，充分发挥供方管理的利润杠杆作用，同时加强采购风险控制，提高采购管理运营质量。
关键词： 供方管理体系；信息化；协同管理；采购风控
供方管理水平是企业获利的重要因素，是保证产品质量的关键，是产品占领市场的重要保障，密切关系到企业发展战略的实现。作为生产制造企业，从供方采购的各种物料成本占到企业主营业务收入的70%，采购效率的高低直接影响企业是否能够快速灵活地满足客户的需求；采购成本的高低直接影响到企业产品的最终定价情况和纯利润；加强供方管理是保证产品质量的关键，是提升产品竞争力的重要手段，也是决定企业获利的重要因素。
以28所为例，作为军工科研生产企业，具有计划经济和市场经济的双重特点。采购特点是小批量、多品种、时间紧、质量要求高、计划性强、采购周期较长和成本控制严格，其商业化程度远低于同类民品企业。由于军工企业的特点和实际使用需求，28所迫切需要建立高效且与之相适应的供方管理体系，形成快速统一的信息反馈和处理机制，全面、高效地完成各项供方管理工作。
同时把供方作为企业发展的重要外部资源纳入到企业统一规划里去，改变过去视供方为竞争对手相互封锁信息、一味地压榨供方的做法，根据发展需要和采购实际情况，同长期大额给28所供货的A类和B类供方建立战略合作关系，共同解决产品质量成本控制和技术开发问题，并根据生产需求协调供方的计划以实现准时化采购，最终使供应链延伸到生产过程，与销售过程实现双赢。
一、设计思路
深入贯彻“合作共赢”的理念，以客商管理、精细化管理、过程管理和绩效管理等管理理论中的新思想、新观点、新论断为依据；基于充分挖掘供应链价值资源的发展目标，以“主动、规范、高效”为工作要求，运用“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的方法，建立完善供方评审与监控体系，严格优选供方，开展框架合作，优化供方管理结构，提高到货按时完成率，提升采购运营质量。主要设计思路是：
1、建立供方全面评价指标体系，建立供方的考察评定纳入制度，实行合格供方分级、分类及有效期管理；
2、编制并发布《合格供方名录》，实行合格供方准入机制，坚持在合格供方采购，实行合格供方动态管理及退出机制；
3、同供方建立战略伙伴关系，共同发展，资源共享，以便得到长期稳定低成本的物资资源供应；
4、充分运用信息化工具，及时识别采购风险，提升供方管理精细度和管理效率，提高物资到货按时完成率，有效保障科研生产项目的顺利完成。
二、主要内容
（一）加强信息化管理，健全供方管理体系
1、建立合格供方考评体系
合格供方考评是供方管理的核心环节，结合供方考评实践，建立了供方考察、评价指标体系，明确了供方选择、评价和再评价的准则，细化、明确了供方首次考评、到期复评的量化评分标准，将产品售后服务过程涉及的配套产品质量问题及其解决情况纳入供方业绩评价内容，实行合格供方的分级、分类及有效期管理；编制、发布并维护《合格供方名录》，实行合格供方动态管理及退出机制；坚持在合格供方外协外购的原则，严格控制名录外采购，提高审批级别和要求
2、建立合格供方分级、分类管理及有效期机制
根据供货特点，将供方分为研制和生产厂家、商家及服务供方三类；根据单位性质、规模和供货频率等特点将供方分为A、B、C三个等级。供方等级决定了供货范围和有效期（A类可提供关键产品：如不满足要求，将危及人身安全并导致产品不能完成主要任务的采购产品；B类可提供重要产品：如不满足要求，将导致产品不能完成主要任务的采购产品；有效期到期将对供方进行复评）。
A类产品供方中的国有军工企业、中央企业或国家部属生产企业，通过质量体系认证，产品质量、服务质量、企业信誉优良，年供货次数10次以上或货值在100万元以上的，有效期3年。A类、B类产品供方中的长期为军工单位配套的国有企事业单位或注册资本人民币1000万元以上的其它类型企业，且通过质量体系认证，产品质量、服务质量、单位信誉良好的生产企业有效期2年。注册资本人民币500万元以上的商家，具有生产厂家授权资质，且厂家通过质量体系认证，产品质量、进货渠道、服务质量和单位信誉良好的商家有效期2年；注册资本人民币100万元以上，通过质量体系认证的服务方有效期2年。其他单位有效期1年。
3、建立快速反馈处理机制，强化供方资质管理
整合质量、物资、售后、项目管理等业务系统数据，为供方评定过程提供精确、量化的数据支撑，增强考评的科学性。完善供方基础档案管理、资质管理、状态管理，将供方管理要素与集采平台、采购信息庫、招标询价、供方选择、合同、付款、送检的流程勾稽，在供方优选、超范围采购等环节进行关联控制。建立快速统一的信息反馈和处理机制，及时处理采购过程中发现的问题，对供方进行追踪打分和动态考评，进一步提高工作效率和采购风险控制能力。
强化供方资质管理。经营资质和服务供方能力资质作为强制资质。外协供方须通过权威机构的质量管理体系认证，并重点强化军品外协供方资质管理，资质临期系统自动提醒更新。建立供方产品质量问题库，量化供方质量业绩评价，发现主要问题、薄弱环节和重点厂家，对供方质量绩效进行量化打分，为合格供方考评、后续供方选择、质量管控和持续改进提供有效支撑。
4、加强供方分级管理，提升质量保证能力 将合格供方名录中的供货单位按照军用配套产品、通用产品和辅助物资分类，相应提出供方考评和采购管理要求进一步加强质量管控。梳理完善供方分类，根据采购用途和产品特点，将物资分为3大类，197小类，并与合格供方供货范围建立勾稽关系，加强分级分类管理。开展供方军、民分级管理。重要客户、高校和集团内二级成员单位纳入合格供方白名单，针对性地加强管控。
实施质量保证金管理，倒逼供方产品质量提升。因供方产品发生批次性、重复性质量问题，或因其质量问题导致的直接经济损失、计划进度或声誉影响达到一定程度的，供方除承担相应的维修费用与损失赔偿外，还应承担其产品和服务质量保证责任的附加追偿，倒逼供方对其产品的研制、生产过程和服务提供过程实施自主、严格的管控，确保产品和服务质量满足顾客要求和法律法规要求。
（二）加强战略供方管理，构建合作共赢环境
1、建立双向激励机制
28所对供方不再只是单方面的一再压价，而是给予供方一定的盈利空间，如建立长期集中采购协议，从供方集中采购物资；给予供方较为宽松的付款条件，调动供方积极性；授予表现优秀的供方“28所优秀供方”荣誉称号，让供方在军工行业类获得广告效应。双方签订框架协议，建立双向激励机制，共同解决市场争取、技术开发、产品质量、成本控制和到货进度问题，最终使供应链延伸到生产过程，与销售过程实现双赢。采购金额与预算金额相比减少约6%，实现降本增效。
2、建立良好的沟通渠道
建立畅通的多重沟通机制，在保持现有的业务人员间沟通渠道基础上，建立与供方质量部门、供方高层领导间的沟通渠道，将与供方的沟通渠道由合同执行人级别提升到部门级、组织级，根据问题性质、影响程度和解决问题的及时性、有效性等情况，选择沟通渠道，适时提升沟通级别，及时将到货进度和质量问题有效传递给供方质量部门、供方领导层，有效提高产品按时到货率和一次送检合格率。
3、建立共同的管理观念
供应链要保持有效的运作，必须在共同认可的管理理念的基础上才有保证，主要如下：
1）供方按照需方管理要求，承诺做好质量、保密、廉政、环境和职业健康等方面的管理工作，并严格执行承诺；
2）供方准时、按量供货，向需方提供符合采购合同、技术协议要求的产品；
3）供方积极配合整改产品质量问题，做到问题归零；
4）供方提供良好的售前和售后服务，做好技术支持、培训、安装调试集成等配合工作；
5）供方努力提升创新能力，以满足需方不断增长的新需求，需方提供必要的帮助，如技术沟通等。
（三）加强采购风险管控，提升采购管理运营质量
1、全面监控采购过程，及时识别采购风险
运用信息化工具进一步加强供方管理，提前识别供方不能按时到货等采购风险，并采取相应措施处理，有效保障科研生产任务的项目进度。在采购过程中，28所使用物资预警看板信息化系统多维度展现物资流转进程，实现采购进程透视化；同时提取采购过程中的核心信息、关键信息，充分发挥雷达作用，全面监控物资采购进程；使用采购沟通平台关注重点工程和重要项目的采购进度，对出现的问题进行分级分类管理，以信息化手段采取针对性措施解决；建立采购周期基线，将重要物资的实际采购周期与采购周期基线相比对，分析不能按时到货的原因，稳固采购过程中的薄弱环节。
2、进一步加强合同管理
采取要求供方整改并签署承诺函等措施，严格要求厂家按照合同约定时间交货。对不能履约的供方采取按双方约定罚款处理，同时在采购合同模板中明确，如延期交付，28所将相应延期付款，进一步加强合同约束力，提高采购到货按时完成率，保障科研生产项目的顺利进行。
建立合同标准化模板，要求计划员尽量使用制式合同，使用供方合同要求重点审查非标条款；同时重点关注预付款和物权管理等，有效控制采购风险。
3、加强供方业务专员管理
在供方动态管理过程中，询价报价、合同签订、合同执行、质量问题处理、技术支持等最终由供方业务专员负责执行，通过建立供方业务专员管理制度，进一步提高采购工作质量和效率，降低采购风险。
由于客观上供方业务专员变动比较频繁，所以必须对业务专员授权。通过供方业务专员授权机制，明确管理责任，防范各类风险。
对供方的考核也挂钩到相应的业务专员，对于在动态管理过程中发现业务专员发生不能按时到货等问题并重复发生的，28所将及时要求供方更换业务员；对于考核优秀的业务专员，28所提请供方对其进行表扬和奖励。
三、实施效果
（一）保证了采购产品质量
通过完善的供方评审与监控体系，对供方的产品质量、价格、交货能力、技术装备、资信、研发能力等进行评估，还对其领导更迭、管理状况、财务状况、劳动力状况等进行评估，不仅把不合格的产品拒之门外，更把不合格的供方拒之门外。通过不断优化供方结构，实施动态管理，了解能提供适应28所科研生产需要的新产品的供方，同时对原有供方的供货质量、价格、服务等进行追踪打分； 2017年产品一次送检合格率99.99%，有效节约了对不合格品复检所产生的人力、物力和时间成本；进一步提高采购产品质量和加强采购风险防范。
（二）提升了采购效率
通过持续加强供方管理，通过设置合格供方有效期和关键资质到期提前预警功能，及时提醒供方管理人员开展评定工作，为供方考评计划制定提供数据支持，提高了供方档案管理的追溯性，同原来的手工方式相比供方考评效率提升30%以上。将质量管理要素融入采购业务过程，通过加强记录供方奖惩情况，为供方优化和量化評价提供支撑；通过加强系统关联控制，降低采购过程风险。显著提高物资到货按时完成率，有效保障了科研生产项目生产进度，进一步增强了28所产品生产制造的敏捷性和柔性。
（三）降低了采购成本
通过严格优先供方，对供方进行分级分类和动态考评管理，有力的降低了28所产品的总成本，提升了产品竞争力。充分发挥集中采购的规模优势，通过供应链优势地位和采购产品目标价管理体系，获得最优价格，平均降本率约4%。集采物资范围涉及服务器、交换机、元器件、原材料等共14大类物资，相关产品现行价格与历史采购价格相比，2015年共节约金额近430万元；2016年共节约金额近516万元；2017年集采总金额4.5亿元，集团考核指标3.5亿元，共节约金额近1800万元，累计节约金额2746万元。
关键词： 供方管理体系；信息化；协同管理；采购风控
供方管理水平是企业获利的重要因素，是保证产品质量的关键，是产品占领市场的重要保障，密切关系到企业发展战略的实现。作为生产制造企业，从供方采购的各种物料成本占到企业主营业务收入的70%，采购效率的高低直接影响企业是否能够快速灵活地满足客户的需求；采购成本的高低直接影响到企业产品的最终定价情况和纯利润；加强供方管理是保证产品质量的关键，是提升产品竞争力的重要手段，也是决定企业获利的重要因素。
以28所为例，作为军工科研生产企业，具有计划经济和市场经济的双重特点。采购特点是小批量、多品种、时间紧、质量要求高、计划性强、采购周期较长和成本控制严格，其商业化程度远低于同类民品企业。由于军工企业的特点和实际使用需求，28所迫切需要建立高效且与之相适应的供方管理体系，形成快速统一的信息反馈和处理机制，全面、高效地完成各项供方管理工作。
同时把供方作为企业发展的重要外部资源纳入到企业统一规划里去，改变过去视供方为竞争对手相互封锁信息、一味地压榨供方的做法，根据发展需要和采购实际情况，同长期大额给28所供货的A类和B类供方建立战略合作关系，共同解决产品质量成本控制和技术开发问题，并根据生产需求协调供方的计划以实现准时化采购，最终使供应链延伸到生产过程，与销售过程实现双赢。
一、设计思路
深入贯彻“合作共赢”的理念，以客商管理、精细化管理、过程管理和绩效管理等管理理论中的新思想、新观点、新论断为依据；基于充分挖掘供应链价值资源的发展目标，以“主动、规范、高效”为工作要求，运用“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的方法，建立完善供方评审与监控体系，严格优选供方，开展框架合作，优化供方管理结构，提高到货按时完成率，提升采购运营质量。主要设计思路是：
1、建立供方全面评价指标体系，建立供方的考察评定纳入制度，实行合格供方分级、分类及有效期管理；
2、编制并发布《合格供方名录》，实行合格供方准入机制，坚持在合格供方采购，实行合格供方动态管理及退出机制；
3、同供方建立战略伙伴关系，共同发展，资源共享，以便得到长期稳定低成本的物资资源供应；
4、充分运用信息化工具，及时识别采购风险，提升供方管理精细度和管理效率，提高物资到货按时完成率，有效保障科研生产项目的顺利完成。
二、主要内容
（一）加强信息化管理，健全供方管理体系
1、建立合格供方考评体系
合格供方考评是供方管理的核心环节，结合供方考评实践，建立了供方考察、评价指标体系，明确了供方选择、评价和再评价的准则，细化、明确了供方首次考评、到期复评的量化评分标准，将产品售后服务过程涉及的配套产品质量问题及其解决情况纳入供方业绩评价内容，实行合格供方的分级、分类及有效期管理；编制、发布并维护《合格供方名录》，实行合格供方动态管理及退出机制；坚持在合格供方外协外购的原则，严格控制名录外采购，提高审批级别和要求
2、建立合格供方分级、分类管理及有效期机制
根据供货特点，将供方分为研制和生产厂家、商家及服务供方三类；根据单位性质、规模和供货频率等特点将供方分为A、B、C三个等级。供方等级决定了供货范围和有效期（A类可提供关键产品：如不满足要求，将危及人身安全并导致产品不能完成主要任务的采购产品；B类可提供重要产品：如不满足要求，将导致产品不能完成主要任务的采购产品；有效期到期将对供方进行复评）。
A类产品供方中的国有军工企业、中央企业或国家部属生产企业，通过质量体系认证，产品质量、服务质量、企业信誉优良，年供货次数10次以上或货值在100万元以上的，有效期3年。A类、B类产品供方中的长期为军工单位配套的国有企事业单位或注册资本人民币1000万元以上的其它类型企业，且通过质量体系认证，产品质量、服务质量、单位信誉良好的生产企业有效期2年。注册资本人民币500万元以上的商家，具有生产厂家授权资质，且厂家通过质量体系认证，产品质量、进货渠道、服务质量和单位信誉良好的商家有效期2年；注册资本人民币100万元以上，通过质量体系认证的服务方有效期2年。其他单位有效期1年。
3、建立快速反馈处理机制，强化供方资质管理
整合质量、物资、售后、项目管理等业务系统数据，为供方评定过程提供精确、量化的数据支撑，增强考评的科学性。完善供方基础档案管理、资质管理、状态管理，将供方管理要素与集采平台、采购信息庫、招标询价、供方选择、合同、付款、送检的流程勾稽，在供方优选、超范围采购等环节进行关联控制。建立快速统一的信息反馈和处理机制，及时处理采购过程中发现的问题，对供方进行追踪打分和动态考评，进一步提高工作效率和采购风险控制能力。
强化供方资质管理。经营资质和服务供方能力资质作为强制资质。外协供方须通过权威机构的质量管理体系认证，并重点强化军品外协供方资质管理，资质临期系统自动提醒更新。建立供方产品质量问题库，量化供方质量业绩评价，发现主要问题、薄弱环节和重点厂家，对供方质量绩效进行量化打分，为合格供方考评、后续供方选择、质量管控和持续改进提供有效支撑。
4、加强供方分级管理，提升质量保证能力 将合格供方名录中的供货单位按照军用配套产品、通用产品和辅助物资分类，相应提出供方考评和采购管理要求进一步加强质量管控。梳理完善供方分类，根据采购用途和产品特点，将物资分为3大类，197小类，并与合格供方供货范围建立勾稽关系，加强分级分类管理。开展供方军、民分级管理。重要客户、高校和集团内二级成员单位纳入合格供方白名单，针对性地加强管控。
实施质量保证金管理，倒逼供方产品质量提升。因供方产品发生批次性、重复性质量问题，或因其质量问题导致的直接经济损失、计划进度或声誉影响达到一定程度的，供方除承担相应的维修费用与损失赔偿外，还应承担其产品和服务质量保证责任的附加追偿，倒逼供方对其产品的研制、生产过程和服务提供过程实施自主、严格的管控，确保产品和服务质量满足顾客要求和法律法规要求。
（二）加强战略供方管理，构建合作共赢环境
1、建立双向激励机制
28所对供方不再只是单方面的一再压价，而是给予供方一定的盈利空间，如建立长期集中采购协议，从供方集中采购物资；给予供方较为宽松的付款条件，调动供方积极性；授予表现优秀的供方“28所优秀供方”荣誉称号，让供方在军工行业类获得广告效应。双方签订框架协议，建立双向激励机制，共同解决市场争取、技术开发、产品质量、成本控制和到货进度问题，最终使供应链延伸到生产过程，与销售过程实现双赢。采购金额与预算金额相比减少约6%，实现降本增效。
2、建立良好的沟通渠道
建立畅通的多重沟通机制，在保持现有的业务人员间沟通渠道基础上，建立与供方质量部门、供方高层领导间的沟通渠道，将与供方的沟通渠道由合同执行人级别提升到部门级、组织级，根据问题性质、影响程度和解决问题的及时性、有效性等情况，选择沟通渠道，适时提升沟通级别，及时将到货进度和质量问题有效传递给供方质量部门、供方领导层，有效提高产品按时到货率和一次送检合格率。
3、建立共同的管理观念
供应链要保持有效的运作，必须在共同认可的管理理念的基础上才有保证，主要如下：
1）供方按照需方管理要求，承诺做好质量、保密、廉政、环境和职业健康等方面的管理工作，并严格执行承诺；
2）供方准时、按量供货，向需方提供符合采购合同、技术协议要求的产品；
3）供方积极配合整改产品质量问题，做到问题归零；
4）供方提供良好的售前和售后服务，做好技术支持、培训、安装调试集成等配合工作；
5）供方努力提升创新能力，以满足需方不断增长的新需求，需方提供必要的帮助，如技术沟通等。
（三）加强采购风险管控，提升采购管理运营质量
1、全面监控采购过程，及时识别采购风险
运用信息化工具进一步加强供方管理，提前识别供方不能按时到货等采购风险，并采取相应措施处理，有效保障科研生产任务的项目进度。在采购过程中，28所使用物资预警看板信息化系统多维度展现物资流转进程，实现采购进程透视化；同时提取采购过程中的核心信息、关键信息，充分发挥雷达作用，全面监控物资采购进程；使用采购沟通平台关注重点工程和重要项目的采购进度，对出现的问题进行分级分类管理，以信息化手段采取针对性措施解决；建立采购周期基线，将重要物资的实际采购周期与采购周期基线相比对，分析不能按时到货的原因，稳固采购过程中的薄弱环节。
2、进一步加强合同管理
采取要求供方整改并签署承诺函等措施，严格要求厂家按照合同约定时间交货。对不能履约的供方采取按双方约定罚款处理，同时在采购合同模板中明确，如延期交付，28所将相应延期付款，进一步加强合同约束力，提高采购到货按时完成率，保障科研生产项目的顺利进行。
建立合同标准化模板，要求计划员尽量使用制式合同，使用供方合同要求重点审查非标条款；同时重点关注预付款和物权管理等，有效控制采购风险。
3、加强供方业务专员管理
在供方动态管理过程中，询价报价、合同签订、合同执行、质量问题处理、技术支持等最终由供方业务专员负责执行，通过建立供方业务专员管理制度，进一步提高采购工作质量和效率，降低采购风险。
由于客观上供方业务专员变动比较频繁，所以必须对业务专员授权。通过供方业务专员授权机制，明确管理责任，防范各类风险。
对供方的考核也挂钩到相应的业务专员，对于在动态管理过程中发现业务专员发生不能按时到货等问题并重复发生的，28所将及时要求供方更换业务员；对于考核优秀的业务专员，28所提请供方对其进行表扬和奖励。
三、实施效果
（一）保证了采购产品质量
通过完善的供方评审与监控体系，对供方的产品质量、价格、交货能力、技术装备、资信、研发能力等进行评估，还对其领导更迭、管理状况、财务状况、劳动力状况等进行评估，不仅把不合格的产品拒之门外，更把不合格的供方拒之门外。通过不断优化供方结构，实施动态管理，了解能提供适应28所科研生产需要的新产品的供方，同时对原有供方的供货质量、价格、服务等进行追踪打分； 2017年产品一次送检合格率99.99%，有效节约了对不合格品复检所产生的人力、物力和时间成本；进一步提高采购产品质量和加强采购风险防范。
（二）提升了采购效率
通过持续加强供方管理，通过设置合格供方有效期和关键资质到期提前预警功能，及时提醒供方管理人员开展评定工作，为供方考评计划制定提供数据支持，提高了供方档案管理的追溯性，同原来的手工方式相比供方考评效率提升30%以上。将质量管理要素融入采购业务过程，通过加强记录供方奖惩情况，为供方优化和量化評价提供支撑；通过加强系统关联控制，降低采购过程风险。显著提高物资到货按时完成率，有效保障了科研生产项目生产进度，进一步增强了28所产品生产制造的敏捷性和柔性。
（三）降低了采购成本
通过严格优先供方，对供方进行分级分类和动态考评管理，有力的降低了28所产品的总成本，提升了产品竞争力。充分发挥集中采购的规模优势，通过供应链优势地位和采购产品目标价管理体系，获得最优价格，平均降本率约4%。集采物资范围涉及服务器、交换机、元器件、原材料等共14大类物资，相关产品现行价格与历史采购价格相比，2015年共节约金额近430万元；2016年共节约金额近516万元；2017年集采总金额4.5亿元，集团考核指标3.5亿元，共节约金额近1800万元，累计节约金额2746万元。