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设计好产业帝国前的投资路线
很多企业家在回忆创业路时会感叹，企业创业初期举步维艰的时候反而是最轻松的时候，对着一个目标用尽全力，不战则亡。等到有了稳定而充沛的现金流，可以松口气，同时也是很多企业家彷徨的开始。
单一的盈利渠道蕴藏潜在风险，资金闲置的成本不断增加，宏观环境对商业模式提出新的挑战，这一切都压迫着企业家的神经。福建新华都集团是省内颇具影响力的连锁零售企业，同时控股紫金矿业，这家传统产业集团希望借力唐骏在信息技术和互联网等新经济领域的经验和人脉实现多元化的产业结构再造。联想控股近期也表示将投资策略在“养小猪”和“养小孩”中寻求平衡，通过投资早期潜力项目来培育新的利润增长点。也许中、长期目标各有不同，但两家公司不约而同地通过成立集团主导的股权投资基金来降低多元化尝试的风险。
风险投资或私募股权投资只是柳传志通盘计划的一部分，通过未来的直接投资锻造联想的产业王国才是他的梦想。在联想控股已有的投资产业中，联想投资是专注大IT领域和早期投资的风险投资公司（简称VC）而弘毅投资则是注重于投资成熟行业成形企业的私募股权投资基金（简称PE）。
所以，这（孵化环节）对联想的投资事业的好处太大了。孵化投入小，可以更早看到好项目，更好地了解，对于明星项目的出现把握更大，做到一定程度再由联想投资接手，之后还可以由弘毅推向上市。联想控股的下一步是在联想投资和弘毅之外，进行直接投资。
“VC和PE投资基金是合伙人制，要求必须定期退出。在七八年后，即便被投企业在未来有更好的发展前景依然要退出。”在柳传志看来这是个不小的缺憾，没有定期回报限制的直接投资则可以弥补这一点，实现对优秀公司的长期持有。而直接投资也将构成联想资本已有产业链的下一个环节，优先接手联想投资和弘毅投资退出的优秀企业。
“目前联想投资和弘毅投资就有这样潜质的公司。”柳传志表示。通过直接投资，柳传志将迈出更远的一步，从单纯的投资走向资本与实业结合的平台构建，并从中获得支撑联想控股未来发展的新产业支柱。
“如果我们看好的企业，完全可以像联想集团一样变成支柱企业不退出，就像李嘉诚做长江实业一样。”柳传志表示。人民币升值和能源价格突显了中国产业结构的尴尬现状，出口导向型的制造业利润不断摊薄，第三产业中还鲜有本土领先品牌，剩下两条路可供选择--把自己卖个好价钱，或通过资本市场融资展业或转业。
碰巧的是，2008年私募股权基金设立人民币基金的热潮也为企业家提供新的出路，今年依然将保持高速增长，仅头两个季度就已达320.18亿美元。
（安邦管理视野）
不需要老板
成立于1969年的戈尔公司年销售收入21亿美元，全球有45个工厂，超过8000名员工，每年都被列为《财富》年度“100家最佳雇主”，更重要的是戈尔自成立以来保持着稳定的收益增长，没有一年亏损。
戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层次级和组织构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。戈尔的核心经营单元是小型的、自我管理团队，他们拥有两个共同的信念——“赚钱，快乐”。
创始人比尔·戈尔构想的公司是“网络状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网络状的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联结。沟通的线路是直接的——个体对个体，团队对团队。
在网络结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向。在网络结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。
戈尔认为在任何组织里，在所谓的“官僚等级的外衣”下存在着非正式的矩阵式的人际关系，戈尔的目标是：脱去这个外衣。他拒绝接受抑制创造性和个体自由的组织。
在戈尔公司你不会听到类似“老板”、“总裁”、“副总裁”这样的字眼。虽然公司没有头衔和等级，但是有些合伙人拥有简单的称呼——“领导”。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个合伙人能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。那些为团队成功做出较多贡献，并且不止一次如此作为的合伙人，就会吸引追随者。
“如果你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导。”大约有10%的戈尔合伙人拥有这个称呼。通过这种戈尔公司称之为“自然领导”的方式，公司建立起它的系统，在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领，所有同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从而维持他的权力。这确保了领导的主要责任总是为了被领导者，也意味着领导永远无法滥用他们的职位权力，因为他们没有这种权力。
新来者被聘用来承担较广范围的决策职责——人力资源、业务开发领导、研发工程师——而不是狭隘定义的具体工作。公司为每位新人都安排了一个开始活动的“领路人”——能解释内部行话、提供介绍、指引新手穿越公司的网格。开始的几个月，新来者可能在若干个团队流动。
领路人的工作是帮助新人使他的能力与特定团队的需求之间有最合适的匹配。合伙人可以自由寻找新的领路人，同样，团队也有自由决定是否采用新合伙人，因为他们有选择权。
合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板。这反映了戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。
第二届中国品牌节在京启动
2008年8月8日，北京奥运会盛大开幕之日，第二届中国品牌节启动仪式在北京吴地人家大酒店举行。政府领导、品牌专家、企业家代表、品牌经理、媒体记者等200余人出席了启动仪式。
第二届中国品牌节，将以“2008，点燃中国品牌燎原之火”为主题，紧密围绕奥运，开展主体活动、品牌推介、调查研究、大型活动四大板块14项主题活动。具体包括开幕式、第6届品牌中国高峰论坛、品牌中国总评榜(2007-2008)、2008品牌中国奥运光荣榜、2008品牌之火全国传递、百城万店自主品牌大联展、中国汽车自主品牌万里行-东南亚行、品牌中国金牌景区联盟启动仪式暨2008年会、品牌中国理事会2008年会、中国品牌经理人2008年会、品牌中国(咨询与培训业) 2008年会、第3届中国品牌经理人培训班、第二届中国品牌节电视慈善颁奖晚会，同时品牌中国研究中心还将发布《品牌中国2008北京宣言》、《北京奥运与品牌中国研究报告》及《改革开放30周年中国品牌发展报告》等系列研究报告。
（闵正道）
很多企业家在回忆创业路时会感叹，企业创业初期举步维艰的时候反而是最轻松的时候，对着一个目标用尽全力，不战则亡。等到有了稳定而充沛的现金流，可以松口气，同时也是很多企业家彷徨的开始。
单一的盈利渠道蕴藏潜在风险，资金闲置的成本不断增加，宏观环境对商业模式提出新的挑战，这一切都压迫着企业家的神经。福建新华都集团是省内颇具影响力的连锁零售企业，同时控股紫金矿业，这家传统产业集团希望借力唐骏在信息技术和互联网等新经济领域的经验和人脉实现多元化的产业结构再造。联想控股近期也表示将投资策略在“养小猪”和“养小孩”中寻求平衡，通过投资早期潜力项目来培育新的利润增长点。也许中、长期目标各有不同，但两家公司不约而同地通过成立集团主导的股权投资基金来降低多元化尝试的风险。
风险投资或私募股权投资只是柳传志通盘计划的一部分，通过未来的直接投资锻造联想的产业王国才是他的梦想。在联想控股已有的投资产业中，联想投资是专注大IT领域和早期投资的风险投资公司（简称VC）而弘毅投资则是注重于投资成熟行业成形企业的私募股权投资基金（简称PE）。
所以，这（孵化环节）对联想的投资事业的好处太大了。孵化投入小，可以更早看到好项目，更好地了解，对于明星项目的出现把握更大，做到一定程度再由联想投资接手，之后还可以由弘毅推向上市。联想控股的下一步是在联想投资和弘毅之外，进行直接投资。
“VC和PE投资基金是合伙人制，要求必须定期退出。在七八年后，即便被投企业在未来有更好的发展前景依然要退出。”在柳传志看来这是个不小的缺憾，没有定期回报限制的直接投资则可以弥补这一点，实现对优秀公司的长期持有。而直接投资也将构成联想资本已有产业链的下一个环节，优先接手联想投资和弘毅投资退出的优秀企业。
“目前联想投资和弘毅投资就有这样潜质的公司。”柳传志表示。通过直接投资，柳传志将迈出更远的一步，从单纯的投资走向资本与实业结合的平台构建，并从中获得支撑联想控股未来发展的新产业支柱。
“如果我们看好的企业，完全可以像联想集团一样变成支柱企业不退出，就像李嘉诚做长江实业一样。”柳传志表示。人民币升值和能源价格突显了中国产业结构的尴尬现状，出口导向型的制造业利润不断摊薄，第三产业中还鲜有本土领先品牌，剩下两条路可供选择--把自己卖个好价钱，或通过资本市场融资展业或转业。
碰巧的是，2008年私募股权基金设立人民币基金的热潮也为企业家提供新的出路，今年依然将保持高速增长，仅头两个季度就已达320.18亿美元。
（安邦管理视野）
不需要老板
成立于1969年的戈尔公司年销售收入21亿美元，全球有45个工厂，超过8000名员工，每年都被列为《财富》年度“100家最佳雇主”，更重要的是戈尔自成立以来保持着稳定的收益增长，没有一年亏损。
戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层次级和组织构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。戈尔的核心经营单元是小型的、自我管理团队，他们拥有两个共同的信念——“赚钱，快乐”。
创始人比尔·戈尔构想的公司是“网络状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网络状的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联结。沟通的线路是直接的——个体对个体，团队对团队。
在网络结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向。在网络结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。
戈尔认为在任何组织里，在所谓的“官僚等级的外衣”下存在着非正式的矩阵式的人际关系，戈尔的目标是：脱去这个外衣。他拒绝接受抑制创造性和个体自由的组织。
在戈尔公司你不会听到类似“老板”、“总裁”、“副总裁”这样的字眼。虽然公司没有头衔和等级，但是有些合伙人拥有简单的称呼——“领导”。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个合伙人能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。那些为团队成功做出较多贡献，并且不止一次如此作为的合伙人，就会吸引追随者。
“如果你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导。”大约有10%的戈尔合伙人拥有这个称呼。通过这种戈尔公司称之为“自然领导”的方式，公司建立起它的系统，在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领，所有同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从而维持他的权力。这确保了领导的主要责任总是为了被领导者，也意味着领导永远无法滥用他们的职位权力，因为他们没有这种权力。
新来者被聘用来承担较广范围的决策职责——人力资源、业务开发领导、研发工程师——而不是狭隘定义的具体工作。公司为每位新人都安排了一个开始活动的“领路人”——能解释内部行话、提供介绍、指引新手穿越公司的网格。开始的几个月，新来者可能在若干个团队流动。
领路人的工作是帮助新人使他的能力与特定团队的需求之间有最合适的匹配。合伙人可以自由寻找新的领路人，同样，团队也有自由决定是否采用新合伙人，因为他们有选择权。
合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板。这反映了戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。
第二届中国品牌节在京启动
2008年8月8日，北京奥运会盛大开幕之日，第二届中国品牌节启动仪式在北京吴地人家大酒店举行。政府领导、品牌专家、企业家代表、品牌经理、媒体记者等200余人出席了启动仪式。
第二届中国品牌节，将以“2008，点燃中国品牌燎原之火”为主题，紧密围绕奥运，开展主体活动、品牌推介、调查研究、大型活动四大板块14项主题活动。具体包括开幕式、第6届品牌中国高峰论坛、品牌中国总评榜(2007-2008)、2008品牌中国奥运光荣榜、2008品牌之火全国传递、百城万店自主品牌大联展、中国汽车自主品牌万里行-东南亚行、品牌中国金牌景区联盟启动仪式暨2008年会、品牌中国理事会2008年会、中国品牌经理人2008年会、品牌中国(咨询与培训业) 2008年会、第3届中国品牌经理人培训班、第二届中国品牌节电视慈善颁奖晚会，同时品牌中国研究中心还将发布《品牌中国2008北京宣言》、《北京奥运与品牌中国研究报告》及《改革开放30周年中国品牌发展报告》等系列研究报告。
（闵正道）