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随着市场化的不断深入，油公司管理模式在中石化全面履行，中石化初步实现了“油田事业部-分公司-采油厂-采油管理区”四级管理体制，采油管理区（简称：采管区）成为油公司油气生产运营最直接主体。脱胎于“矿-队”两级的采管区，经营角色已发生本质性变化，“产量”不再是唯一目标，“效益”成为采管区一切工作的出发点和落脚点。因此，传统的管理方法和工作机制必须适应油公司建设作出创造性调整。油气开采资产分布庞大，资产的质量、效率直接影响油气的提升、处理和储存，进而影响油气产量和生产成本，并最终决定着采管区的生产经营成果和效益。因此提高经济效益，必须摒弃过去那种资产管理的粗放模式，杜绝低效、闲置和浪费现象，即通过创新性研究，将资产管理纳入采管区效益经营的科学管理体系中，优化资产配置和过程控制，使油气生产经济效益最大化。
一、采管区资产管理基本现状
采管区是通过原“矿-队”上移下沉形成的油公司基层单位，对原“矿-队”资产管理方式有一定的保留和取舍。通过融合和增减，重新修订了资产管理的相关制度，基本延续了固定资产管理方式。
1.制定了资产管理的相关制度。通过制定资产管理相关制度，明确各相关部门资产管理范围；加强资产管理的基础工作，实行资产“三定户口化”管理；及时上报资产盘盈、盘亏、闲置、报废申请资料；定期分析采管区资产管理与运营状况。通过制度的规范性、权威性和指导性，把区内各项资产管理活动纳入依制管理的轨道。
2.建立了固定资产的管理系统。全面展开固定资产的清查工作，摸清采管区内资产的实际情况。具体包括掌握区内存量资产的分布状况、运营管理情况、资产质量状况。建立固定资产卡片、固定资产保管折，对固定资产进行明细核算。定期开展固定资产清查工作，做到帐、卡、折、实一致，不断查找固定资产管理中存在的问题、漏洞。通过固定资产管理的有效性和示范性，为进一步开展系统性资产管理工作、提高资产经营管理效益、划分管理责任、建立管理体系奠定了坚实的基础。
二、存在问题及不足
虽然传统的一些资产管理方式行之有效，但在油公司体制下，采油管理区被赋予了一定的生产经营权，经济效益成为考核目标。对照效益目标，采管区资产管理明显存在如下不足：
1.尚未树立资产经营的观念。目前，采管区资产的管理还仅仅停留在价值的入账、折旧、报废处置流程的简单核算阶段，处在实物完整性的简单管理的状态。由于没有树立“资产经营”的观念，对资产经营缺乏深层次的理解，没有建立定期或者动态的资产经营分析制度，更没有对资产分布、运行和使用效率效益实施科学的评价方法，所以还不能为资产的日常修理、保险、更新改造、调剂、租赁提高利用率提供有用的参考资料，从而不能真正发挥经营管理参谋助手作用。
2.资产管理相关的机构职责模糊。目前，资产管理责任划分不明确。以河南油田采管管区为例，既没有明确采管区经理为资产管理第一责任人，也没有将相关资产管理的责任划分到岗位，更没有设置专职的资产管理岗，兼职资产管理岗职责模糊，对资产管理的考核不能够落实。相关资产管理者对于责任承担的意识不强烈，对于其应负职责任务不清，责任不明，对于责任评价的认识具有片面性，未形成完整的责任体系。
3.价值管理与实物管理脱节。由于资产价值管理和实物管理分属不同部门，财务部门采用的是企业会计规范规定的分类编码方法，而实物管理部门和使用单位则是根据各自专业管理的需要或凭经验对资产进行分类编号，致使资产价值管理与实物管理脱节。资产运行台帐和资产卡片信息不一致，造成资产管理混乱，资产实物管理和价值管理不同步，造成价值失真，对资产实物管理的监督力度不够，使得资产现场管理工作一直处于被动局面。
4.资产考评与经济效益分离。首先，资产管理未纳入企业经营效益考核和个人绩效考核体系中，资产管理基本还停留在定性的层面上，较少使用定量的手段，完全忽视了对经济效益的考察。其次，资产管理的责任考评仅限于对单个指标的罗列评价，未结合资产经营的实际情况进行综合的评价，难以全面客观地反映资产管理状况。再其次，对资产管理的考评缺乏约束机制以及激励机制的支持，仅有的简单定性考核结果也未完全与相关资产管理者的工资、奖金挂钩，致使相关资产管理者没有工作压力或积极性，导致资产管理效果一直不显著。
三、适应性创新对策
1.树立“资产经营管理”理念。采油管理区在资产管理的过程中都应确立“资产经营管理”理念。从源头开始，对资产的全过程进行管理，通过严格地监控、绩效评价，将资产的占有、使用以及管理与责任评价指标联系起来，评价资产从投资立项、基本建设、结算转资到资产使用，再到处置和报废清理的全过程的资产经营管理。同时注重资产的实物管理与价值管理的相结合，进而达到完善资产管理责任体系，明晰管理者责任的目的，以促进资产的合理流动以及资源的优化配置，进一步提升采管区各资产使用效益及管理水平。此外，采取多种方法抓好资产管理工作人员技术业务的培训工作，即组织他们学习现代化的管理知识以及资产管理相关专业知识、现代化的技术知识，进而提高资产管理水平。
2.健全组织机构，落实岗位职责。在满足科学分工的基础上，考虑组织机构的纵、横向相互协调，相互配合，进而将资产管理的责任、资产管理的任务以及相关的利益结合起来。（1）建立采管区经理负责制。建立、健全对资产管理工作的组织，把资产的管理工作放在一个统一的管理系统内。在经理授权的情况下，可以由专人来负责对资产管理部门的监督、指挥，也可以由负责生产的副经理担任。在区内部自上而下形成完整的管理体系，保证资产管理的政策、方案、工作顺利的执行，保证区内各部门的资产配置合理、管理有效，进而使经济活动顺利进行。（2）实物管理和价值管理相互结合，建立专职的资产管理岗位，明确资产实物管理和价值管理的归属与衔接，资产发生的任何变化都应该及时与资产管理岗的相关人员联系，及时掌握资产的使用和变动状况。
3.实行资产全过程动态管理。将资产的动态管理与过程管理有机结合，对全部资产进行全过程的动态管理。在严格执行采油厂规定的基础上，结合采油管理区生产经营实际情况，对油气资产的管理从源头抓起，从设备购置及工程开工开始，到竣工验收、转资交付使用、日常管理、报废直至变卖处置资产离开企业，实行一条龙管理，杜绝资产帐实不符，建立资产的全过程动态管理制度。
4.建立采油管理区资产管理的激励约束机制。一方面，将资产经营考核指标纳入本区的经营考核体系，建议采油厂通过研究和探索，建立采油管理区资产管理的激励约束制度，建立一套切实有效的激励机制，对资产保值增值率、净资产收益率、资产投资报酬率等指标进行考核。实行工资与职责履行情况、资产经营管理绩效挂钩，加大对高效资产管理单位的奖励力度。另一方面，明确相关资产管理者的管理范围及责任，促使其既要搞好企业的生产经营，更要重视资产的管理，增强资产管理人员责任心。运用法律监督、内部控制等手段完善内部监督制度体系，强化内部监督约束机制，规范经营管理行为，堵塞漏洞，维护企业合法权益，提高经济效益。
采油管理区是油公司管理体制运营的基石，其资产具有存量大、分布广、类型多、管理难度大等特点。随着油公司效益型经营目标的转型，资产管理必然纳入效益经营的整体管理体系之中，共同维护和促进油田的可持续发展。
为适应新的发展形势和要求，采管区应创造性思维和创新管理，树立资产经营管理意识，健全组织机构、落实相关责任，实行资产管理的全过程动态管理，以激励约束机制，从而实现采管区资产管理的程序化、规范化以及科学化，提高资产的管理水平，有力促进生产经营效益以及市场竞争力质的飞跃。
（作者单位：河南油田工程院）
一、采管区资产管理基本现状
采管区是通过原“矿-队”上移下沉形成的油公司基层单位，对原“矿-队”资产管理方式有一定的保留和取舍。通过融合和增减，重新修订了资产管理的相关制度，基本延续了固定资产管理方式。
1.制定了资产管理的相关制度。通过制定资产管理相关制度，明确各相关部门资产管理范围；加强资产管理的基础工作，实行资产“三定户口化”管理；及时上报资产盘盈、盘亏、闲置、报废申请资料；定期分析采管区资产管理与运营状况。通过制度的规范性、权威性和指导性，把区内各项资产管理活动纳入依制管理的轨道。
2.建立了固定资产的管理系统。全面展开固定资产的清查工作，摸清采管区内资产的实际情况。具体包括掌握区内存量资产的分布状况、运营管理情况、资产质量状况。建立固定资产卡片、固定资产保管折，对固定资产进行明细核算。定期开展固定资产清查工作，做到帐、卡、折、实一致，不断查找固定资产管理中存在的问题、漏洞。通过固定资产管理的有效性和示范性，为进一步开展系统性资产管理工作、提高资产经营管理效益、划分管理责任、建立管理体系奠定了坚实的基础。
二、存在问题及不足
虽然传统的一些资产管理方式行之有效，但在油公司体制下，采油管理区被赋予了一定的生产经营权，经济效益成为考核目标。对照效益目标，采管区资产管理明显存在如下不足：
1.尚未树立资产经营的观念。目前，采管区资产的管理还仅仅停留在价值的入账、折旧、报废处置流程的简单核算阶段，处在实物完整性的简单管理的状态。由于没有树立“资产经营”的观念，对资产经营缺乏深层次的理解，没有建立定期或者动态的资产经营分析制度，更没有对资产分布、运行和使用效率效益实施科学的评价方法，所以还不能为资产的日常修理、保险、更新改造、调剂、租赁提高利用率提供有用的参考资料，从而不能真正发挥经营管理参谋助手作用。
2.资产管理相关的机构职责模糊。目前，资产管理责任划分不明确。以河南油田采管管区为例，既没有明确采管区经理为资产管理第一责任人，也没有将相关资产管理的责任划分到岗位，更没有设置专职的资产管理岗，兼职资产管理岗职责模糊，对资产管理的考核不能够落实。相关资产管理者对于责任承担的意识不强烈，对于其应负职责任务不清，责任不明，对于责任评价的认识具有片面性，未形成完整的责任体系。
3.价值管理与实物管理脱节。由于资产价值管理和实物管理分属不同部门，财务部门采用的是企业会计规范规定的分类编码方法，而实物管理部门和使用单位则是根据各自专业管理的需要或凭经验对资产进行分类编号，致使资产价值管理与实物管理脱节。资产运行台帐和资产卡片信息不一致，造成资产管理混乱，资产实物管理和价值管理不同步，造成价值失真，对资产实物管理的监督力度不够，使得资产现场管理工作一直处于被动局面。
4.资产考评与经济效益分离。首先，资产管理未纳入企业经营效益考核和个人绩效考核体系中，资产管理基本还停留在定性的层面上，较少使用定量的手段，完全忽视了对经济效益的考察。其次，资产管理的责任考评仅限于对单个指标的罗列评价，未结合资产经营的实际情况进行综合的评价，难以全面客观地反映资产管理状况。再其次，对资产管理的考评缺乏约束机制以及激励机制的支持，仅有的简单定性考核结果也未完全与相关资产管理者的工资、奖金挂钩，致使相关资产管理者没有工作压力或积极性，导致资产管理效果一直不显著。
三、适应性创新对策
1.树立“资产经营管理”理念。采油管理区在资产管理的过程中都应确立“资产经营管理”理念。从源头开始，对资产的全过程进行管理，通过严格地监控、绩效评价，将资产的占有、使用以及管理与责任评价指标联系起来，评价资产从投资立项、基本建设、结算转资到资产使用，再到处置和报废清理的全过程的资产经营管理。同时注重资产的实物管理与价值管理的相结合，进而达到完善资产管理责任体系，明晰管理者责任的目的，以促进资产的合理流动以及资源的优化配置，进一步提升采管区各资产使用效益及管理水平。此外，采取多种方法抓好资产管理工作人员技术业务的培训工作，即组织他们学习现代化的管理知识以及资产管理相关专业知识、现代化的技术知识，进而提高资产管理水平。
2.健全组织机构，落实岗位职责。在满足科学分工的基础上，考虑组织机构的纵、横向相互协调，相互配合，进而将资产管理的责任、资产管理的任务以及相关的利益结合起来。（1）建立采管区经理负责制。建立、健全对资产管理工作的组织，把资产的管理工作放在一个统一的管理系统内。在经理授权的情况下，可以由专人来负责对资产管理部门的监督、指挥，也可以由负责生产的副经理担任。在区内部自上而下形成完整的管理体系，保证资产管理的政策、方案、工作顺利的执行，保证区内各部门的资产配置合理、管理有效，进而使经济活动顺利进行。（2）实物管理和价值管理相互结合，建立专职的资产管理岗位，明确资产实物管理和价值管理的归属与衔接，资产发生的任何变化都应该及时与资产管理岗的相关人员联系，及时掌握资产的使用和变动状况。
3.实行资产全过程动态管理。将资产的动态管理与过程管理有机结合，对全部资产进行全过程的动态管理。在严格执行采油厂规定的基础上，结合采油管理区生产经营实际情况，对油气资产的管理从源头抓起，从设备购置及工程开工开始，到竣工验收、转资交付使用、日常管理、报废直至变卖处置资产离开企业，实行一条龙管理，杜绝资产帐实不符，建立资产的全过程动态管理制度。
4.建立采油管理区资产管理的激励约束机制。一方面，将资产经营考核指标纳入本区的经营考核体系，建议采油厂通过研究和探索，建立采油管理区资产管理的激励约束制度，建立一套切实有效的激励机制，对资产保值增值率、净资产收益率、资产投资报酬率等指标进行考核。实行工资与职责履行情况、资产经营管理绩效挂钩，加大对高效资产管理单位的奖励力度。另一方面，明确相关资产管理者的管理范围及责任，促使其既要搞好企业的生产经营，更要重视资产的管理，增强资产管理人员责任心。运用法律监督、内部控制等手段完善内部监督制度体系，强化内部监督约束机制，规范经营管理行为，堵塞漏洞，维护企业合法权益，提高经济效益。
采油管理区是油公司管理体制运营的基石，其资产具有存量大、分布广、类型多、管理难度大等特点。随着油公司效益型经营目标的转型，资产管理必然纳入效益经营的整体管理体系之中，共同维护和促进油田的可持续发展。
为适应新的发展形势和要求，采管区应创造性思维和创新管理，树立资产经营管理意识，健全组织机构、落实相关责任，实行资产管理的全过程动态管理，以激励约束机制，从而实现采管区资产管理的程序化、规范化以及科学化，提高资产的管理水平，有力促进生产经营效益以及市场竞争力质的飞跃。
（作者单位：河南油田工程院）