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摘 要：绩效是为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务和工作成果，绩效管理是以企业发展战略为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，根据一定的评估标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，实现企业发展目标的一种管理方法。建立有效的激励和约束机制，是增强企业员工的危机感、紧迫感，提高员工工作的积极性和主动性，培养员工树立热爱企业、奉献岗位的敬业精神，实现“干多干少不一样、干好干坏不一样”的目的。本文分析了当前电力多经企业绩效管理存在的一些问题，并提出改进与完善的措施。
关键词：多经企业 绩效管理 存在问题 解决措施
对于任何一个企业，企业的组织绩效、部门的团队绩效、员工的个人绩效，它们之间存在一定的关系。如员工绩效是其他绩效的基础，部门绩效是企业绩效的保证，而企业目标则引领着部门和员工的绩效。
一、企业管理存在的问题
1.对绩效管理认识落实不到位，有失公平、公正，违背了制定绩效制度的初衷。主要表现在以下几个方面：
1.1绩效管理的实施初期，由管理人员对员工进行沟通、协调，但是受企业管理者自身素质和外界因素的限制和影响，多经企业一些管理人员的管理水平还不能满足企业发展的要求。
1.2管理者对绩效考核执行、监督不力：绩效管理是企业长效工作，并不是在定期考核前，由人力资源部强加给业务部门的工作负担，具体实施只是根据人力资源部的要求，被动应付。完整的绩效管理涵盖的内容很多，如果领导层缺乏严格的考评意识，认为只是为了完成绩效管理任务，而未真正从绩效管理是否能带动员工工作积极性考虑，人力资源部门也未能切实有效地指导和推进，导致绩效管理难以取得预期的效果。
1.3管理者在绩效评估中存在偏差：在绩效考核中公平对待很重要，不能有任何的私心、偏袒，但在实施过程中每个考核者不能趋于完全理性，表现出心里偏差的也很多。一些企业在全面推进绩效管理过程中，部分部门不顾及绩效存在差异，存在“老好人”思想，采取“轮流坐庄”方式确定考核结果，在一定时期内每位员工得优得差的总次数一样，从本质上就是一种变相的平均主义。“轮流坐庄”现象严重破坏了企业绩效考核的准确性，不仅容忍了低绩效员工滥竽充数，而且打击了高绩效员工的积极性，使其丧失努力工作提高绩效的动力与干劲，绩效管理的有效性无从谈起，失去了存在的意义。
2.绩效管理体系存在的问题：
2.1绩效管理体系不完善：绩效制度的执行是建立在企业绩效管理体系的完善之下，如果用绩效考核简单的来替代绩效管理，单纯的将考核的结果，仅仅用每月的一张表来作为决定员工薪酬的依据，偏离了实施绩效管理的初衷。
2.2绩效管理与企业目标分离：企业中各个部门的员工未按企业目标制定各自的绩效计划，而是由各部门根据工作内容拟定所谓的绩效合约，员工无法了解自己的工作与企业命运有多大关系，管理者也无法看到员工在绩效管理中的提高，出现绩效管理和企业目标发生脱节现象。
3.绩效考核结果束之高阁。绩效考核是绩效管理中的重要环节，目的是提升员工绩效而非惩罚员工。对于不少多经企业基层单位来说，绩效考核是为了完成企业或上级的任务。在考核过程中，形式走过场，绩效考核结果没有与激励机制、薪酬制度、人事决策挂钩。一个考核结果如果在没有区分的环境下，员工的发展方向会变得迷茫，认为努力不努力没有分别。对于工作态度好、能力强的员工没有物质和精神上的奖励，而对于工作态度差、技术能力弱的员工惩罚力度又不够，绩效考核的结果几乎看不到奖罚分明，对薪酬提高与将来的岗位晋升也不会产生影响，势必导致员工的工作主动性、积极性不高，不利于员工素质的提高，失去了绩效考核的目的。绩效管理的导向功能将逐步丧失，追求高绩效完全看员工的自觉。
二、建立多经企业绩效管理制度的重要性
目前，一些多经企业由多种不同的用工体系组成：全民制、集体制、合同制、派遣制等。全民工居于一级管理岗位，集体制、合同制等根据能力、责任等分布于二级的部门或三级的班组管理岗位或基层工人，薪酬、奖金也不尽相同。全民制管理岗位的绩效是由上一级管理单位进行考核，而非本单位，不论是否完成现处公司的关键指标，工资奖金仍是其他工人的几倍。而其他用工，因受体制限制，因为缺少完善的绩效体系，会出现完成关键指标仍会被考核的情况，未能真正改变奖勤罚懒、“干多干少、干好干坏不一样”的现象。因此，多经企业必须建立切实可行的绩效管理制度，提高员工工作积极性，鼓励员工爱岗敬业。
企业的绩效目标建立从公司的战略方向开始，根据公司的战略目标、关键绩效指标，把关键指标分解到部门，再将各部门的关键绩效指标进一步分解到具体岗位的关键绩效指标，通过层层分解建立起公司绩效目标体系，保证每个部门、每个岗位的努力是与公司目标要求一致。各级绩效管理者是实施绩效管理的责任主體，在对绩效工作做周期评价的基础上，更重要的是，根据评价情况不断地进行沟通与反馈，从而达到持续改进与提升。
三、解决措施
1.建立完善有效的绩效管理体系。作为调动企业员工积极性、激励员工工作主动性而设立的绩效管理，是绩效管理者与员工就目标制定和如何实现目标达成共识的过程，并促使员工实现目标的管理方法，因此，人力资源部门作为绩效管理工作的归口管理部门，应根据企业性质，负责搭建绩效管理体系，制定绩效管理工作的制度规范，开展培训指导，推动绩效管理工作实施。
2.合理设置岗位及岗位考核指标。根据多经企业战略目标性质，结合人力资源现状及管理实际，全面进行职能规划，重新设置管理机构和岗位，并充分了解各个岗位所需要具备的技能与能力，完善岗位考核指标，全面开展岗位工作分析。并结合企业特点，分层分级界定企业关键考核指标，建立安全管理类、生产技术类、经营绩效类、客户服务类等绩效考核指标。在员工个体指标层面，针对每个岗位，根据岗位职责，将指标具体化，制定考评关键指标及绩效考评。
3.强化绩效考核激励机制。
3.1逐级签订绩效合约。企业对部门、部门与班组以《绩效合约》形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位，科学设置部门和员工之间的指标权重关系，在保证工作任务完成的同时，强化部门与员工绩效考核之间的联系。在企业内部形成一种具有约束力的契约，促使员工认真对待绩效考核。
3.2绩效考核的结果通常以百分制考核，直接与绩效工资挂钩。人力资源部应监督评价绩效管理体系的实施情况，将绩效管理与其他人力资源业务对接，强化绩效考核结果，明确考核结果在薪酬分配、岗位调整、评优评先、人才评价等方面的应用规则，作为员工调岗、薪酬调整、专业技术评聘等的重要参考依据。
总之，绩效管理作为电力多经企业管理的重要组成，是企业改进和强化员工行为的一种方法，是企业重要的激励机制，通过激励员工，达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。企业管理者须高度重视考核管理工作，监督完善绩效考评体系、规范绩效管理制度、提高激励机制管理，在保证员工绩效目标落实的同时，使员工认识自身存在的问题和不足，明确改进提升的方向，在干中学、学中干，最终提升员工能力素质，实现员工的成长进步，进而实现部门和企业的业绩提升。
关键词：多经企业 绩效管理 存在问题 解决措施
对于任何一个企业，企业的组织绩效、部门的团队绩效、员工的个人绩效，它们之间存在一定的关系。如员工绩效是其他绩效的基础，部门绩效是企业绩效的保证，而企业目标则引领着部门和员工的绩效。
一、企业管理存在的问题
1.对绩效管理认识落实不到位，有失公平、公正，违背了制定绩效制度的初衷。主要表现在以下几个方面：
1.1绩效管理的实施初期，由管理人员对员工进行沟通、协调，但是受企业管理者自身素质和外界因素的限制和影响，多经企业一些管理人员的管理水平还不能满足企业发展的要求。
1.2管理者对绩效考核执行、监督不力：绩效管理是企业长效工作，并不是在定期考核前，由人力资源部强加给业务部门的工作负担，具体实施只是根据人力资源部的要求，被动应付。完整的绩效管理涵盖的内容很多，如果领导层缺乏严格的考评意识，认为只是为了完成绩效管理任务，而未真正从绩效管理是否能带动员工工作积极性考虑，人力资源部门也未能切实有效地指导和推进，导致绩效管理难以取得预期的效果。
1.3管理者在绩效评估中存在偏差：在绩效考核中公平对待很重要，不能有任何的私心、偏袒，但在实施过程中每个考核者不能趋于完全理性，表现出心里偏差的也很多。一些企业在全面推进绩效管理过程中，部分部门不顾及绩效存在差异，存在“老好人”思想，采取“轮流坐庄”方式确定考核结果，在一定时期内每位员工得优得差的总次数一样，从本质上就是一种变相的平均主义。“轮流坐庄”现象严重破坏了企业绩效考核的准确性，不仅容忍了低绩效员工滥竽充数，而且打击了高绩效员工的积极性，使其丧失努力工作提高绩效的动力与干劲，绩效管理的有效性无从谈起，失去了存在的意义。
2.绩效管理体系存在的问题：
2.1绩效管理体系不完善：绩效制度的执行是建立在企业绩效管理体系的完善之下，如果用绩效考核简单的来替代绩效管理，单纯的将考核的结果，仅仅用每月的一张表来作为决定员工薪酬的依据，偏离了实施绩效管理的初衷。
2.2绩效管理与企业目标分离：企业中各个部门的员工未按企业目标制定各自的绩效计划，而是由各部门根据工作内容拟定所谓的绩效合约，员工无法了解自己的工作与企业命运有多大关系，管理者也无法看到员工在绩效管理中的提高，出现绩效管理和企业目标发生脱节现象。
3.绩效考核结果束之高阁。绩效考核是绩效管理中的重要环节，目的是提升员工绩效而非惩罚员工。对于不少多经企业基层单位来说，绩效考核是为了完成企业或上级的任务。在考核过程中，形式走过场，绩效考核结果没有与激励机制、薪酬制度、人事决策挂钩。一个考核结果如果在没有区分的环境下，员工的发展方向会变得迷茫，认为努力不努力没有分别。对于工作态度好、能力强的员工没有物质和精神上的奖励，而对于工作态度差、技术能力弱的员工惩罚力度又不够，绩效考核的结果几乎看不到奖罚分明，对薪酬提高与将来的岗位晋升也不会产生影响，势必导致员工的工作主动性、积极性不高，不利于员工素质的提高，失去了绩效考核的目的。绩效管理的导向功能将逐步丧失，追求高绩效完全看员工的自觉。
二、建立多经企业绩效管理制度的重要性
目前，一些多经企业由多种不同的用工体系组成：全民制、集体制、合同制、派遣制等。全民工居于一级管理岗位，集体制、合同制等根据能力、责任等分布于二级的部门或三级的班组管理岗位或基层工人，薪酬、奖金也不尽相同。全民制管理岗位的绩效是由上一级管理单位进行考核，而非本单位，不论是否完成现处公司的关键指标，工资奖金仍是其他工人的几倍。而其他用工，因受体制限制，因为缺少完善的绩效体系，会出现完成关键指标仍会被考核的情况，未能真正改变奖勤罚懒、“干多干少、干好干坏不一样”的现象。因此，多经企业必须建立切实可行的绩效管理制度，提高员工工作积极性，鼓励员工爱岗敬业。
企业的绩效目标建立从公司的战略方向开始，根据公司的战略目标、关键绩效指标，把关键指标分解到部门，再将各部门的关键绩效指标进一步分解到具体岗位的关键绩效指标，通过层层分解建立起公司绩效目标体系，保证每个部门、每个岗位的努力是与公司目标要求一致。各级绩效管理者是实施绩效管理的责任主體，在对绩效工作做周期评价的基础上，更重要的是，根据评价情况不断地进行沟通与反馈，从而达到持续改进与提升。
三、解决措施
1.建立完善有效的绩效管理体系。作为调动企业员工积极性、激励员工工作主动性而设立的绩效管理，是绩效管理者与员工就目标制定和如何实现目标达成共识的过程，并促使员工实现目标的管理方法，因此，人力资源部门作为绩效管理工作的归口管理部门，应根据企业性质，负责搭建绩效管理体系，制定绩效管理工作的制度规范，开展培训指导，推动绩效管理工作实施。
2.合理设置岗位及岗位考核指标。根据多经企业战略目标性质，结合人力资源现状及管理实际，全面进行职能规划，重新设置管理机构和岗位，并充分了解各个岗位所需要具备的技能与能力，完善岗位考核指标，全面开展岗位工作分析。并结合企业特点，分层分级界定企业关键考核指标，建立安全管理类、生产技术类、经营绩效类、客户服务类等绩效考核指标。在员工个体指标层面，针对每个岗位，根据岗位职责，将指标具体化，制定考评关键指标及绩效考评。
3.强化绩效考核激励机制。
3.1逐级签订绩效合约。企业对部门、部门与班组以《绩效合约》形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位，科学设置部门和员工之间的指标权重关系，在保证工作任务完成的同时，强化部门与员工绩效考核之间的联系。在企业内部形成一种具有约束力的契约，促使员工认真对待绩效考核。
3.2绩效考核的结果通常以百分制考核，直接与绩效工资挂钩。人力资源部应监督评价绩效管理体系的实施情况，将绩效管理与其他人力资源业务对接，强化绩效考核结果，明确考核结果在薪酬分配、岗位调整、评优评先、人才评价等方面的应用规则，作为员工调岗、薪酬调整、专业技术评聘等的重要参考依据。
总之，绩效管理作为电力多经企业管理的重要组成，是企业改进和强化员工行为的一种方法，是企业重要的激励机制，通过激励员工，达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。企业管理者须高度重视考核管理工作，监督完善绩效考评体系、规范绩效管理制度、提高激励机制管理，在保证员工绩效目标落实的同时，使员工认识自身存在的问题和不足，明确改进提升的方向，在干中学、学中干，最终提升员工能力素质，实现员工的成长进步，进而实现部门和企业的业绩提升。