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【摘要】国家教育管理体制改革不断深化，普通高中办学的规模与自主权不断扩大。随着市场经济的发展，各种思潮与观念对普通高中的冲击加剧。要获得自身可持续的竞争优势，提升学校执行力文化是必要条件。在提升过程中，管理系统、策略系统、执行系统等现实层面出现了一定困境；要走出困境，必须建设管理系统、完善策略系统、打造执行系统。
【关键词】普通高中 执行力文化 困境 解决途径
1973年，普瑞斯曼与韦达夫斯基在对美国政府进行的创造就业机会的政策项目进行追踪研究后，写出了《执行》一书，拉开了研究执行力的序幕。2005年之后方有学习执行力文化的相关文章出现，且多集中于高校。教育不分等级，执行力文化不仅惠及高校，也应惠及普通高中。
何谓学校执行力？顾名思义，即学校管理者依据学校自身实际，制定符合学校规章制度的可执行方略，学校所有成员调动学校一切有利条件，积极完成此方略的能力。执行力文化就是将“学校执行力”作为一个学校所有行为的最高准则和最终目标的文化。正因如此，在提升学校执行力文化出现的现实困境就一定要引起重视。
一、现实困境
（一）管理系统的缺失
学校高层管理者素质未达标。学校高层管理者在学校执行力文化建设中，需要制定科学的学校战略目标、关注执行过程与贯彻情况、对提升人员的选取必须做到眼光独到。在这几点必要素养中，能兼顾者并不多。有些管理者忽略实践过程中出现的问题，没有意识到教职工对学校执行力文化建设的重要性，也没有对教职工予以全面考察。学校中层管理者协调不力。目前，普通高中中大部分学校中层行政科室设置较为健全，但各科室在学校工作中各司其职。这些机构没有及时联系，协调不力，团结性不高，中层管理人员对提升过程中出现的偏差互相推脱，官僚之风也时常出现，导致工作效率低下。
（二）策略系统的薄弱
在制定提升執行力文化策略的过程中，很多学校在执行力文化提升策的制定上，有很大的盲目性。具体表现在：一，目标包含性太多。短期目标与长期目标、战略目标与战术目标，能想得到的所有目标都往目标里塞，导致各单位工作方向混乱不堪；二，缺乏可实施性。很多学校单纯为了建设“提升执行力文化”这一目标，制定出各种政策。表面上看，这些政策是完整的，实际上却是各自孤立，无法实施的。三、策略过于模糊。策略究竟由谁去实行，实行到何种程度，若出现失误该如何挽回，这些具体的问题在策略中往往都得不到解决。
（三）执行系统的失灵
其一，执行人员在执行过程中沟通不足，目标经过层层转达，已有所变换。其二，组织结构人员内部稳定度低，机构设置的不合理。中国目前绝大多数普通高中的机构模式都是金字塔式，层层向上。这在一定程度上令责权不明，重心不稳。此外，缺乏监督机构。各部门是否完成了提升任务，未完成应如何处理，没有一个机构可以加以监督或约束。
二、解决途径
（一）提高高层管理者的素养
学校高层管理者必须具备领导力、决策力、管理力。在提升学校执行力文化过程中，从领导力方面来说，高层管理者应有强大的专业素养做后盾；从决策力方面来说，高层领导者应具有敏锐的验光和独到的见解，并毫不犹豫地执行；从管理力方面来说，高层领导者应熟练掌握调节各部门、各教职工的配合，充分发挥每一个教职工的才能。
（二）重视中层管理者的媒介作用
学校的中层管理者联系高层管理者和基层管理者，如果他们不能起到承上启下的作用，学校的各项策略将无法传达到基层，基层在执行过程中遇到的现实问题也无法上达到高层。为此，中层管理者应从大局出发，要有容人之长的气魄，有善于学习的觉悟，将一些不利于提升的方案、政策、行为等都消除在萌芽状态。
（三）注重理论与实践的结合
理论对实践具有指导作用，一个好的理论能起到事半功倍的效果。
其一，注重理论的合理性。合理的理论一定要适应教育发展规律、符合学校实际、能为全体成员所接受，必须涉及到全体教职工的能力与利益，奖罚分明。遇到不合理之处，要进行反思与调整，确保各部门能正常运行。
其二，注重理论的未来性。每个理论都会遇到瓶颈期，此时，管理者不应以眼前利益为准，忽略未来发展。要从长远考虑，协调好近期利益与长远利益的关系，不能因一时见不到成效而停滞，要有充分的耐心。
其三，注重理论的循序渐进。任何理论转化为实际都不是一朝一夕能实现的。要摒弃一劳永逸的思想，设置循序渐进的分目标。将这些目标逐步击破，让终极目标变得具体可操作。在遇到困难时，也能最大限度地减少损失。保持理论的连贯性，踏实前进。
其四，注重实践的反馈性。执行到哪个环节，是否有进展，都需要反馈。反馈的作用是完善理论，解决理论与实践中出现的矛盾。
其五，注重实践的效果。实践的效果要分配到各实施人员。对于态度积极的教职工，应给予奖励；对于懒怠的教职工，要予以警告。惩罚鲜明，才能促进积极者更积极，督促消极者进行改正。
（四）保存学校特色
一所普通高中要提升执行力文化，一定要有自己的特色。自身特色从目标的制定、任务的分配、执行的方式、反馈的程度等方面都要有所体现。提升执行力文化，不是简单地对其他学校进行模仿，也不是盲目地学习所谓的“标准模式”，而是要对本校的环境、教学、人员等进行独立的判断与研究，以自身的特色为基点，形成适合自身发展的一整套制度和流程。不要屈服于外部压力，也不能一味地执行上级指示，而应以客观冷静的态度掌握学校执行力文化发展的主动权，求得学校价值的提高。
只有勇敢面对在普通高中提升学校执行力文化中出现的现实困境，找出方法进行解决，普通高中才能在社会转型期越来越激烈的竞争潮流中占有一席之位。
【参考文献】
[1]谢文辉，赢在执行力[M]，北京：北京科学技术出版社，2005
[2]吴志宏，学校管理理论与实践[M]，北京：北京师范大学出版社，2002
[3]贾少华，民办大学的战略[M]，浙江：浙江大学出版社，2005
[4]余世维，赢在执行[M]，北京：中国社会科学出版社，2005
[5]曹慧，如何提升执行力[M]，北京：北京大学出版社，2004
【关键词】普通高中 执行力文化 困境 解决途径
1973年，普瑞斯曼与韦达夫斯基在对美国政府进行的创造就业机会的政策项目进行追踪研究后，写出了《执行》一书，拉开了研究执行力的序幕。2005年之后方有学习执行力文化的相关文章出现，且多集中于高校。教育不分等级，执行力文化不仅惠及高校，也应惠及普通高中。
何谓学校执行力？顾名思义，即学校管理者依据学校自身实际，制定符合学校规章制度的可执行方略，学校所有成员调动学校一切有利条件，积极完成此方略的能力。执行力文化就是将“学校执行力”作为一个学校所有行为的最高准则和最终目标的文化。正因如此，在提升学校执行力文化出现的现实困境就一定要引起重视。
一、现实困境
（一）管理系统的缺失
学校高层管理者素质未达标。学校高层管理者在学校执行力文化建设中，需要制定科学的学校战略目标、关注执行过程与贯彻情况、对提升人员的选取必须做到眼光独到。在这几点必要素养中，能兼顾者并不多。有些管理者忽略实践过程中出现的问题，没有意识到教职工对学校执行力文化建设的重要性，也没有对教职工予以全面考察。学校中层管理者协调不力。目前，普通高中中大部分学校中层行政科室设置较为健全，但各科室在学校工作中各司其职。这些机构没有及时联系，协调不力，团结性不高，中层管理人员对提升过程中出现的偏差互相推脱，官僚之风也时常出现，导致工作效率低下。
（二）策略系统的薄弱
在制定提升執行力文化策略的过程中，很多学校在执行力文化提升策的制定上，有很大的盲目性。具体表现在：一，目标包含性太多。短期目标与长期目标、战略目标与战术目标，能想得到的所有目标都往目标里塞，导致各单位工作方向混乱不堪；二，缺乏可实施性。很多学校单纯为了建设“提升执行力文化”这一目标，制定出各种政策。表面上看，这些政策是完整的，实际上却是各自孤立，无法实施的。三、策略过于模糊。策略究竟由谁去实行，实行到何种程度，若出现失误该如何挽回，这些具体的问题在策略中往往都得不到解决。
（三）执行系统的失灵
其一，执行人员在执行过程中沟通不足，目标经过层层转达，已有所变换。其二，组织结构人员内部稳定度低，机构设置的不合理。中国目前绝大多数普通高中的机构模式都是金字塔式，层层向上。这在一定程度上令责权不明，重心不稳。此外，缺乏监督机构。各部门是否完成了提升任务，未完成应如何处理，没有一个机构可以加以监督或约束。
二、解决途径
（一）提高高层管理者的素养
学校高层管理者必须具备领导力、决策力、管理力。在提升学校执行力文化过程中，从领导力方面来说，高层管理者应有强大的专业素养做后盾；从决策力方面来说，高层领导者应具有敏锐的验光和独到的见解，并毫不犹豫地执行；从管理力方面来说，高层领导者应熟练掌握调节各部门、各教职工的配合，充分发挥每一个教职工的才能。
（二）重视中层管理者的媒介作用
学校的中层管理者联系高层管理者和基层管理者，如果他们不能起到承上启下的作用，学校的各项策略将无法传达到基层，基层在执行过程中遇到的现实问题也无法上达到高层。为此，中层管理者应从大局出发，要有容人之长的气魄，有善于学习的觉悟，将一些不利于提升的方案、政策、行为等都消除在萌芽状态。
（三）注重理论与实践的结合
理论对实践具有指导作用，一个好的理论能起到事半功倍的效果。
其一，注重理论的合理性。合理的理论一定要适应教育发展规律、符合学校实际、能为全体成员所接受，必须涉及到全体教职工的能力与利益，奖罚分明。遇到不合理之处，要进行反思与调整，确保各部门能正常运行。
其二，注重理论的未来性。每个理论都会遇到瓶颈期，此时，管理者不应以眼前利益为准，忽略未来发展。要从长远考虑，协调好近期利益与长远利益的关系，不能因一时见不到成效而停滞，要有充分的耐心。
其三，注重理论的循序渐进。任何理论转化为实际都不是一朝一夕能实现的。要摒弃一劳永逸的思想，设置循序渐进的分目标。将这些目标逐步击破，让终极目标变得具体可操作。在遇到困难时，也能最大限度地减少损失。保持理论的连贯性，踏实前进。
其四，注重实践的反馈性。执行到哪个环节，是否有进展，都需要反馈。反馈的作用是完善理论，解决理论与实践中出现的矛盾。
其五，注重实践的效果。实践的效果要分配到各实施人员。对于态度积极的教职工，应给予奖励；对于懒怠的教职工，要予以警告。惩罚鲜明，才能促进积极者更积极，督促消极者进行改正。
（四）保存学校特色
一所普通高中要提升执行力文化，一定要有自己的特色。自身特色从目标的制定、任务的分配、执行的方式、反馈的程度等方面都要有所体现。提升执行力文化，不是简单地对其他学校进行模仿，也不是盲目地学习所谓的“标准模式”，而是要对本校的环境、教学、人员等进行独立的判断与研究，以自身的特色为基点，形成适合自身发展的一整套制度和流程。不要屈服于外部压力，也不能一味地执行上级指示，而应以客观冷静的态度掌握学校执行力文化发展的主动权，求得学校价值的提高。
只有勇敢面对在普通高中提升学校执行力文化中出现的现实困境，找出方法进行解决，普通高中才能在社会转型期越来越激烈的竞争潮流中占有一席之位。
【参考文献】
[1]谢文辉，赢在执行力[M]，北京：北京科学技术出版社，2005
[2]吴志宏，学校管理理论与实践[M]，北京：北京师范大学出版社，2002
[3]贾少华，民办大学的战略[M]，浙江：浙江大学出版社，2005
[4]余世维，赢在执行[M]，北京：中国社会科学出版社，2005
[5]曹慧，如何提升执行力[M]，北京：北京大学出版社，2004