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原本就处在价值链的中游（果汁生产），拥有下游（商超、便利店等终端销售渠道），从汇源的商业逻辑看，若能延伸到农业的上游，似乎第一、二、三产业就能自然打通。但我认为，汇源在价值链上做文章，即向上游延伸的战略，在价值创造上并没有更多创新，反而具有相当复杂的运营风险。
价值链是迈克尔·波特很久前提出的理论，核心强调企业资源配置效率，以产生差异化和低成本。从现在的竞争环境看，追求差异化战略意味着相应地增加成本，而成本领先为导向的战略又限制了企业的利润率。
尽管汇源选择向上游延伸，且提出了有机农业或养生农业的概念，但这样的差异化创新成本将很高。如有机农业强调的三个指标，空气、土壤和水，随着环境的恶劣已成为企业的重大挑战。而应对这样的挑战，企业的资金及时间成本都会很大。另外，农民种植技术等人为因素的风险，也将是汇源面临的新问题。
从汇源的情况看，若能利用越轨战略，通过整合互补者（指为顾客或客户提供补充产品或服务的企业），建立更高级的价值网，可能才是最好选择。
以一家生产农业滴灌设备公司（以下简称：农灌公司）为例。这家公司最初是通过代理商，把产品卖给农户获利。它在商业模式上与汇源一样，都处于价值链模式。
在研发设计、产品质量、售后服务等方面，农灌公司处于行业领先地位，但因产品折旧率高，对农户而言经济价值创造的吸引力不大，加上那些不做研发、不提供技术服务的小公司的价格战，其在市场上面临许多困境。按常规价值链思维，农灌公司或增加生产规模进一步降低价格，或开发更好技术提高使用价值，但若选择这样的创新，显然与现在汇源面临的情况一样，即投入大、周期长、成本高。
令人欣喜的是农灌公司打破传统价值链思维，在实践中，他们不再拘泥于自己的行业，从相关行业研究出发，发现滴灌设备若能结合施肥，可使肥效提高一倍以上，从而与一家化肥公司合作（即互补者），成立新公司，开始为农户提供价值更高的“水肥一体化解决方案”。
这样农灌公司从原来的销售滴灌设备，升级为介入种植环节的“农业服务提供商”。对汇源而言，是不是也可以像农灌公司般，从价值网思维的角度，构建一条超常规发展的途径呢？
价值链是迈克尔·波特很久前提出的理论，核心强调企业资源配置效率，以产生差异化和低成本。从现在的竞争环境看，追求差异化战略意味着相应地增加成本，而成本领先为导向的战略又限制了企业的利润率。
尽管汇源选择向上游延伸，且提出了有机农业或养生农业的概念，但这样的差异化创新成本将很高。如有机农业强调的三个指标，空气、土壤和水，随着环境的恶劣已成为企业的重大挑战。而应对这样的挑战，企业的资金及时间成本都会很大。另外，农民种植技术等人为因素的风险，也将是汇源面临的新问题。
从汇源的情况看，若能利用越轨战略，通过整合互补者（指为顾客或客户提供补充产品或服务的企业），建立更高级的价值网，可能才是最好选择。
以一家生产农业滴灌设备公司（以下简称：农灌公司）为例。这家公司最初是通过代理商，把产品卖给农户获利。它在商业模式上与汇源一样，都处于价值链模式。
在研发设计、产品质量、售后服务等方面，农灌公司处于行业领先地位，但因产品折旧率高，对农户而言经济价值创造的吸引力不大，加上那些不做研发、不提供技术服务的小公司的价格战，其在市场上面临许多困境。按常规价值链思维，农灌公司或增加生产规模进一步降低价格，或开发更好技术提高使用价值，但若选择这样的创新，显然与现在汇源面临的情况一样，即投入大、周期长、成本高。
令人欣喜的是农灌公司打破传统价值链思维，在实践中，他们不再拘泥于自己的行业，从相关行业研究出发，发现滴灌设备若能结合施肥，可使肥效提高一倍以上，从而与一家化肥公司合作（即互补者），成立新公司，开始为农户提供价值更高的“水肥一体化解决方案”。
这样农灌公司从原来的销售滴灌设备，升级为介入种植环节的“农业服务提供商”。对汇源而言，是不是也可以像农灌公司般，从价值网思维的角度，构建一条超常规发展的途径呢？