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这种工程师文化的可怕之处，是使公司的员工能永远处在一种创新冲动的企业文化之中，使google公司有层出不穷的思想。
Google 是一个非常“偏袒”工程师文化的公司。大家都听说过 Gmail，Orkut 等产品都来自员工 20% 的个人时间。最初是某个工程师想写一个自己喜欢、好用的产品，结果成了可以推广给大众使用的服务。
T 恤风潮
上班第一天，同事把我从新员工培训班领回来，经过二楼的两个大铁柜时说，这个地方你今后会常来的。因为每周有三次会有人来把这两个柜子填满带有 Google 徽标的 T 恤，你可以拿回去送人，免费。为了不让大家养成习惯守株待兔，他们总在变更装 T 恤的时间。
开始几天我没事儿就往二楼跑一圈，居然被我撞到了一次，很幸福的抓了两件 T 恤回来。
后来注意到有人在柜子对面的屋顶装了摄像头，于是我就在公司的内网里满世界搜索这个摄像头的服务器地址。后来发现和我想法不谋而合的人太多了，这个服务器总是超载。再后来听说我们部门的一个同事写了个“T 恤警报器” 的邮件地址组。凡是订阅这个邮件的人，一来“T 恤”就会在第一时间收到邮件。
传说中写这个程序的是 Eric，我跑去问他是如何写的？他说就是一个脚本，分析那个视频的图像。一般时候那个衣柜的门是关着的，所以画面就是那个衣柜和地毯的颜色。但是往里装T 恤时， 衣柜门会开很久，衣柜门的颜色是米色，地毯颜色是深紫。所以只要分析画面中这几个 pixel 的数据，再加上时间变量，当这个画面的值保持米色值的时间超过一定时间，就发邮件说明新 T 恤到了。
于是同事们就和 Eric 开玩笑，每次走过这个柜子时都把门打开，想让 Eric 的警报器报 “狼来了” 的信息。但是Eric 说，一般情况下，下一个走过的人往往会把门关上，所以衣柜门保持在“误开”状况的时间很短，虚报情报的概率很小。
据说在这个“T 恤警报器”刚刚“投入使用”的时候，基本上只有订阅了这个邮件的人才拿得到 T 恤。其他人听到风声赶到的时候已经“恤去柜空”。再后来，就是订阅邮件的人也拿不到 T 恤了。因为很多新员工从来没有在这个衣柜里看到过 T 恤，估计很多数学家工程师们又在为此创新了，拭目以待……
班车的难题
Google 总部在加州硅谷山景城，地处旧金山市南面四十英里。尽管距离不近，许多员工还是愿意住在旧金山市区。于是为了方便这些员工上下班，公司给住在市区的员工提供免费的早晚班车。去年年初，公司在旧金山有三个班车站点，每个站点早晚各有两、三班车次。但是去年年中公司开始人员增长迅猛，常常有员工因为没有座位，不得不另寻它法去上班。
于是公司内部的班车讨论BBS一时抱怨不少。公司对此很重视，派了专人来处理这个问题。不久车次增加了，班车站点也加了倍。可是新来的班车管理人员为了及时应对员工的反馈，每个礼拜都要调整一次时间表，结果抱怨的人反而更多了：“为什么时间表老在变? 我都不知道什么时候去等车了!”“为什么搭载人员最多的站点的车次反而减少了? ” “同一个站点，车次间的时间怎么比以前还长？原来只差四十分钟，现在居然要等一个半小时？！”
这个时候, 常坐班车的几个工程师自发组成了一个“解决班车问题”小组，这种跨部门小组是公司内部解决老大难问题的习惯，往往用在某个产品上。
而这个小组觉得班车问题其实是个非常经典的数学统计问题，只要给他们所有数据：遍布于市区各处员工的住址、每个站点、每个时段每个站点的满员情况，他们就可以用这些数据来做一个最优化的路线车次时间表，满足大多数乘车员工的需求。
在这个小组发表了新的班车时间表之后，公司内部的班车讨论版一下子变得门可罗雀。
大家可能知道，这个问题后来也延展到我们新的产品探索上，在美国波特兰市的“公交搜索”就是我们的第一步。
Google 是一个非常“偏袒”工程师文化的公司。大家都听说过 Gmail，Orkut 等产品都来自员工 20% 的个人时间。最初是某个工程师想写一个自己喜欢、好用的产品，结果成了可以推广给大众使用的服务。
T 恤风潮
上班第一天，同事把我从新员工培训班领回来，经过二楼的两个大铁柜时说，这个地方你今后会常来的。因为每周有三次会有人来把这两个柜子填满带有 Google 徽标的 T 恤，你可以拿回去送人，免费。为了不让大家养成习惯守株待兔，他们总在变更装 T 恤的时间。
开始几天我没事儿就往二楼跑一圈，居然被我撞到了一次，很幸福的抓了两件 T 恤回来。
后来注意到有人在柜子对面的屋顶装了摄像头，于是我就在公司的内网里满世界搜索这个摄像头的服务器地址。后来发现和我想法不谋而合的人太多了，这个服务器总是超载。再后来听说我们部门的一个同事写了个“T 恤警报器” 的邮件地址组。凡是订阅这个邮件的人，一来“T 恤”就会在第一时间收到邮件。
传说中写这个程序的是 Eric，我跑去问他是如何写的？他说就是一个脚本，分析那个视频的图像。一般时候那个衣柜的门是关着的，所以画面就是那个衣柜和地毯的颜色。但是往里装T 恤时， 衣柜门会开很久，衣柜门的颜色是米色，地毯颜色是深紫。所以只要分析画面中这几个 pixel 的数据，再加上时间变量，当这个画面的值保持米色值的时间超过一定时间，就发邮件说明新 T 恤到了。
于是同事们就和 Eric 开玩笑，每次走过这个柜子时都把门打开，想让 Eric 的警报器报 “狼来了” 的信息。但是Eric 说，一般情况下，下一个走过的人往往会把门关上，所以衣柜门保持在“误开”状况的时间很短，虚报情报的概率很小。
据说在这个“T 恤警报器”刚刚“投入使用”的时候，基本上只有订阅了这个邮件的人才拿得到 T 恤。其他人听到风声赶到的时候已经“恤去柜空”。再后来，就是订阅邮件的人也拿不到 T 恤了。因为很多新员工从来没有在这个衣柜里看到过 T 恤，估计很多数学家工程师们又在为此创新了，拭目以待……
班车的难题
Google 总部在加州硅谷山景城，地处旧金山市南面四十英里。尽管距离不近，许多员工还是愿意住在旧金山市区。于是为了方便这些员工上下班，公司给住在市区的员工提供免费的早晚班车。去年年初，公司在旧金山有三个班车站点，每个站点早晚各有两、三班车次。但是去年年中公司开始人员增长迅猛，常常有员工因为没有座位，不得不另寻它法去上班。
于是公司内部的班车讨论BBS一时抱怨不少。公司对此很重视，派了专人来处理这个问题。不久车次增加了，班车站点也加了倍。可是新来的班车管理人员为了及时应对员工的反馈，每个礼拜都要调整一次时间表，结果抱怨的人反而更多了：“为什么时间表老在变? 我都不知道什么时候去等车了!”“为什么搭载人员最多的站点的车次反而减少了? ” “同一个站点，车次间的时间怎么比以前还长？原来只差四十分钟，现在居然要等一个半小时？！”
这个时候, 常坐班车的几个工程师自发组成了一个“解决班车问题”小组，这种跨部门小组是公司内部解决老大难问题的习惯，往往用在某个产品上。
而这个小组觉得班车问题其实是个非常经典的数学统计问题，只要给他们所有数据：遍布于市区各处员工的住址、每个站点、每个时段每个站点的满员情况，他们就可以用这些数据来做一个最优化的路线车次时间表，满足大多数乘车员工的需求。
在这个小组发表了新的班车时间表之后，公司内部的班车讨论版一下子变得门可罗雀。
大家可能知道，这个问题后来也延展到我们新的产品探索上，在美国波特兰市的“公交搜索”就是我们的第一步。