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像恐龙这么庞大的爬行动物，却因不能适应外界环境变化而被结构更复杂、功能更完善的鸟类和哺乳类动物取代，达尔文将自然界中的这一现象称为“适者生存，不适者被淘汰”。同样，在企业经营管理史上，优胜劣汰的“进化”也从没停止过。
2013年9月，拥有146年历史的诺基亚被只有38年历史的微软收购，曾经辉煌无比的一代霸主诺基亚走下神坛。尽管“诺粉”们黯然神伤，但却阻止不了历史的车轮滚滚向前。无论是诺基亚，还是柯达、健力宝……它们都曾生机勃勃，横扫对手，直上巅峰。但最终又被更年轻、更具活力的组织所取代——曾经成功的管理模式转瞬成了企业发展的负担，臃肿的组织，复杂的层级，让组织的创造力渐失。症结何在？或许从著名企业文化与战略专家陈春花的著作《激活个体：互联时代的组织管理新范式》中能找到答案。
管理模式落伍，个体价值崛起
不久前，福布斯中文网调查发现，47%的85后、90后年轻人在规模不足百人的公司工作，相当一部分人选择到初创公司工作。因为初创公司“没有以等级职位划分的层级结构，没有庞大组织的僵化与内耗，可以涉及范围更广泛的技能。”最重要的是，在初创公司里，年轻人可以获得贡献价值的感觉。二十年前，贴在墙上的“员工价值”四个字形同虚设。但在今天，管理者怕是要好好考虑一下这个问题了。如果再去强调什么“我那会儿上班是很注重原则和气氛的”，不知有多少年轻人会在心中呐喊：“那已经是多久以前的事了！现在更讲究工作自由度及个人特质。”
这也许正是大公司遭遇挑战的根本原因所在。因为这些公司组织层级复杂，每一个新进员工都需要一番艰苦的历练，才有机会展现自己的才华。这让那些具有创新精神的年轻员工望而却步。如果一个企业得不到拥有创新精神的员工，企业也就随之丧失了创造力。
正如英国社会学家吉登斯所言：“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”传统组织固化的层级生出固化的官僚机构，特别是下级必须服从上级的心理契约，使得组织中的个体活力减弱，无法真正发挥自己的创造性。因此，对于企业组织而言，唤醒员工的创造力、激活个体的禀赋就变得更为迫切。
日本管理学大师大前研一总结说：日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织中重新发现了“人”。员工不再只是生产线上的一颗螺丝钉，不再是可以任意替换的标准化零件。他们是有独立思考能力、有情感、被重视的人。
管理新范式：创造共享价值
随着雇用关系慢慢开始解除，人们需要创造出新
的管理范式。本书作者认为：“新的管理范式基于共享价值，要具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。”也就是说，组织能不能在急剧变化的市场环境下取得成功，关键在于人才，当组织能够为个体提供价值贡献的时候，组织自身也会获得持续的生命力。
不可否认，企业组织之间存在人才资源差异，但根本性的差距还在于机制问题。首先要看企业给予人才的成长空间和平台是否足够。其次，企业到底如何看待人才，尊重人才的氛围如何形成，并且一以贯之地执行下去。恰如作者所倡导的“水样组织”——“有组织，无结构”，每个人都能够贡献才能，每个人都相信组织的力量。
作者认为：“组织中的任何一个成员都是独立的个体，但其活动是非个人性质的，其依存于整个组织的活动，和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响”。可见，组织与个体是相互依存的。因此，激活个体一是需要有一个积极的个体;二是个体的上级在激活个体方面应发挥作用;三是组织要在根本层面来激活个体，比如企业文化的形成，组织制度的设计，职业生涯发展等多个方面，让个体体会到组织的关注和认可。
好莱坞流传着一个老段子：“好消息是，要拍一部好的电影有三个简单的法则;坏消息是，没人知道那是什么。”然而，陈春花教授已在书中为读者提供了极具价值的干货。怎样激活个体？归结起来无外乎两点：
一是从根本上出发，明确认识企业与员工的共生关系，逐步去除雇员化的传统模式，给予个体实现价值的机会。阿里巴巴、腾讯等互联网巨头公司内部正着力化解员工的岗位错配之苦。他们可以被“借调”到其他事业部、业务线，而且一旦调入部门愿意接收，调出部门必须无理由放人。当跨部门、跨分公司甚至跨公司的时间共享、知识共享、技能共享成为可能，每一位劳动者的价值也将得到最大化的尊重和发挥。
二是给予个体保障，制定更为弹性的薪酬模式，激发员工的自身竞争力。华为实行“工者有其股”的激励政策，至今已有近半数员工持股，持股随工作年限和业绩表现递增，六年左右持股分红可达年收入的1/3。在“工者有其股”政策背后，华为还有一套旨在最大程度激发创新活力的激励体系。员工有13级到22级的职级之分，每级之中又分三档，工资依不同等级和档次递增，18级以上的员工有的甚至可以年薪百万，而且每过一段时间，职级和收入就会上一个台阶。为了让普通员工多提容易实现的小创新，华为还设立了一条奇怪规则——小创意，大奖励;大建议，只鼓励。华为的创新目标清晰，不是漫无目的的“全员创新”，而是各司其职的“效率最大化创新”。
最后，借用山姆·沃尔顿的名言：“与你的员工分享你所知道的一切，他们知道得越多，就越会关注;一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”——有时激活个体并没有想象的那么复杂。
组织管理的新内涵
随着互联网时代的到来，组织管理产生了新的内涵，本书作者将之归纳为三点：
●个体与组织是共生关系
这是一个需要重新理解个人和组织关系的时代。个体不能忽视组织，并需要对组织目标给予承诺;组织不能忽略个体，不能够简单地要求个体服从组织。相反，为了让个体目标与组织目标保持一致，需要做出明确的界定和设计。
●组织必须外部导向
我们很少能够在自己的组织中察觉到根本性的变革。因此，组织的核心成员要始终关注组织生存的要素，要缺乏安全感。这种感觉让组织的主要成员和组织机体始终保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态。正是由于这种感觉和状态，组织始终具备着活力。在缤纷的商业世界里，即使市场增大，即使你是原来的领先者，都不意味着能够持续。唯有那些不断由外部驱动组织变化的企业，能够有目的地“放弃”的企业，才可以保持住与环境的互动。
●组织需要打开内外边界
身处一个转变的时代，知识和信息是个人和整个经济的主要资源。土地、劳动力和资本等经济学家认定的生产要素虽然还在起作用，但已不再是核心要素，因为拥有知识和互联网技术的人能让这些传统的生产要素移动、聚合。企业需要获取整体的力量，集合更多人的智慧。而组织要有能力集合到这一切，无疑需要有开放、创新的管理范式，使企业更加柔性，并与环境做出协同。可以组合新的成本结构、不同的价值创造，并拥有足够的灵活性。
2013年9月，拥有146年历史的诺基亚被只有38年历史的微软收购，曾经辉煌无比的一代霸主诺基亚走下神坛。尽管“诺粉”们黯然神伤，但却阻止不了历史的车轮滚滚向前。无论是诺基亚，还是柯达、健力宝……它们都曾生机勃勃，横扫对手，直上巅峰。但最终又被更年轻、更具活力的组织所取代——曾经成功的管理模式转瞬成了企业发展的负担，臃肿的组织，复杂的层级，让组织的创造力渐失。症结何在？或许从著名企业文化与战略专家陈春花的著作《激活个体：互联时代的组织管理新范式》中能找到答案。
管理模式落伍，个体价值崛起
不久前，福布斯中文网调查发现，47%的85后、90后年轻人在规模不足百人的公司工作，相当一部分人选择到初创公司工作。因为初创公司“没有以等级职位划分的层级结构，没有庞大组织的僵化与内耗，可以涉及范围更广泛的技能。”最重要的是，在初创公司里，年轻人可以获得贡献价值的感觉。二十年前，贴在墙上的“员工价值”四个字形同虚设。但在今天，管理者怕是要好好考虑一下这个问题了。如果再去强调什么“我那会儿上班是很注重原则和气氛的”，不知有多少年轻人会在心中呐喊：“那已经是多久以前的事了！现在更讲究工作自由度及个人特质。”
这也许正是大公司遭遇挑战的根本原因所在。因为这些公司组织层级复杂，每一个新进员工都需要一番艰苦的历练，才有机会展现自己的才华。这让那些具有创新精神的年轻员工望而却步。如果一个企业得不到拥有创新精神的员工，企业也就随之丧失了创造力。
正如英国社会学家吉登斯所言：“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”传统组织固化的层级生出固化的官僚机构，特别是下级必须服从上级的心理契约，使得组织中的个体活力减弱，无法真正发挥自己的创造性。因此，对于企业组织而言，唤醒员工的创造力、激活个体的禀赋就变得更为迫切。
日本管理学大师大前研一总结说：日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织中重新发现了“人”。员工不再只是生产线上的一颗螺丝钉，不再是可以任意替换的标准化零件。他们是有独立思考能力、有情感、被重视的人。
管理新范式：创造共享价值
随着雇用关系慢慢开始解除，人们需要创造出新
的管理范式。本书作者认为：“新的管理范式基于共享价值，要具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。”也就是说，组织能不能在急剧变化的市场环境下取得成功，关键在于人才，当组织能够为个体提供价值贡献的时候，组织自身也会获得持续的生命力。
不可否认，企业组织之间存在人才资源差异，但根本性的差距还在于机制问题。首先要看企业给予人才的成长空间和平台是否足够。其次，企业到底如何看待人才，尊重人才的氛围如何形成，并且一以贯之地执行下去。恰如作者所倡导的“水样组织”——“有组织，无结构”，每个人都能够贡献才能，每个人都相信组织的力量。
作者认为：“组织中的任何一个成员都是独立的个体，但其活动是非个人性质的，其依存于整个组织的活动，和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响”。可见，组织与个体是相互依存的。因此，激活个体一是需要有一个积极的个体;二是个体的上级在激活个体方面应发挥作用;三是组织要在根本层面来激活个体，比如企业文化的形成，组织制度的设计，职业生涯发展等多个方面，让个体体会到组织的关注和认可。
好莱坞流传着一个老段子：“好消息是，要拍一部好的电影有三个简单的法则;坏消息是，没人知道那是什么。”然而，陈春花教授已在书中为读者提供了极具价值的干货。怎样激活个体？归结起来无外乎两点：
一是从根本上出发，明确认识企业与员工的共生关系，逐步去除雇员化的传统模式，给予个体实现价值的机会。阿里巴巴、腾讯等互联网巨头公司内部正着力化解员工的岗位错配之苦。他们可以被“借调”到其他事业部、业务线，而且一旦调入部门愿意接收，调出部门必须无理由放人。当跨部门、跨分公司甚至跨公司的时间共享、知识共享、技能共享成为可能，每一位劳动者的价值也将得到最大化的尊重和发挥。
二是给予个体保障，制定更为弹性的薪酬模式，激发员工的自身竞争力。华为实行“工者有其股”的激励政策，至今已有近半数员工持股，持股随工作年限和业绩表现递增，六年左右持股分红可达年收入的1/3。在“工者有其股”政策背后，华为还有一套旨在最大程度激发创新活力的激励体系。员工有13级到22级的职级之分，每级之中又分三档，工资依不同等级和档次递增，18级以上的员工有的甚至可以年薪百万，而且每过一段时间，职级和收入就会上一个台阶。为了让普通员工多提容易实现的小创新，华为还设立了一条奇怪规则——小创意，大奖励;大建议，只鼓励。华为的创新目标清晰，不是漫无目的的“全员创新”，而是各司其职的“效率最大化创新”。
最后，借用山姆·沃尔顿的名言：“与你的员工分享你所知道的一切，他们知道得越多，就越会关注;一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”——有时激活个体并没有想象的那么复杂。
组织管理的新内涵
随着互联网时代的到来，组织管理产生了新的内涵，本书作者将之归纳为三点：
●个体与组织是共生关系
这是一个需要重新理解个人和组织关系的时代。个体不能忽视组织，并需要对组织目标给予承诺;组织不能忽略个体，不能够简单地要求个体服从组织。相反，为了让个体目标与组织目标保持一致，需要做出明确的界定和设计。
●组织必须外部导向
我们很少能够在自己的组织中察觉到根本性的变革。因此，组织的核心成员要始终关注组织生存的要素，要缺乏安全感。这种感觉让组织的主要成员和组织机体始终保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态。正是由于这种感觉和状态，组织始终具备着活力。在缤纷的商业世界里，即使市场增大，即使你是原来的领先者，都不意味着能够持续。唯有那些不断由外部驱动组织变化的企业，能够有目的地“放弃”的企业，才可以保持住与环境的互动。
●组织需要打开内外边界
身处一个转变的时代，知识和信息是个人和整个经济的主要资源。土地、劳动力和资本等经济学家认定的生产要素虽然还在起作用，但已不再是核心要素，因为拥有知识和互联网技术的人能让这些传统的生产要素移动、聚合。企业需要获取整体的力量，集合更多人的智慧。而组织要有能力集合到这一切，无疑需要有开放、创新的管理范式，使企业更加柔性，并与环境做出协同。可以组合新的成本结构、不同的价值创造，并拥有足够的灵活性。