论文部分内容阅读
何鲁敏，北京亚都室内环保科技股份有限公司董事长兼首席科学家，多次获得“科技之光优秀建设者”、“中国优秀民营科技企业家奖”、“中国特色社会主义事业建设者”等称号。2009年6月18日，在有“中国硅谷”之称的北京中关村软件园亚都总部，本刊记者对他进行了面对面的采访。
记者：何总，先从你的经历谈起，作为恢复高考后第一代清华空调专业毕业的研究生留学日本，你是怎么成为一名企业家的?
何鲁敏：清华研究生毕业后正好有一个公派留学的机会，我就在“理研钢机”的企业研修。这位日本老板透露，他能够赚钱是因为坐上了日本经济快速增长的升降机(电梯)，把自己的事业和国家的经济发展捆到了一起。在全世界还有两座这样的升降机，一座在中国，一座在印度。1987年，我谢绝日本方面的高薪挽留，带着9箱技术资料回国。那时我一个月只挣62块钱，还不如门口卖茶叶蛋的老太太，一赌气就辞职创办企业。就这样磕磕碰碰地做了20多年，稀里糊涂地做成了这个江湖地位。
记者：作为一名从事技术研究的学者，你和那些土生土长的同时代创业成功的企业家有什么不同?不仅是不穿西服吧!
何鲁敏：现在企业家分两类，一类是学院派，一类是土生土长的企业家。根据亚都这20余年的发展经验，科班出身的我在企业管理方面反而不很正规，学得非常的江湖。那些土生土长的企业家却在和麦肯锡、罗兰贝格合作规范化，走学院派那一套，这类企业家有时候连说话也尽量文绉绉的。后来我一琢磨，这就是缺啥补啥，殊途同归。穿不穿西服是形式问题，差别在思想上。
记者：在中国，老百姓连电视都没得看的上世纪80年代，你进入加湿器这一行业，前两年都是从台湾组装。当时物质匮乏，中国的企业没有什么营销知识，你却将加湿器向驻华使馆推销，获得巨大的成功。西方有一句谚语“台风来了，猪都会飞”。你认为亚都是机会主义者，还是战略主义者?
何鲁敏：我不是机会主义，也不是战略主义。我是学空调专业的，在日本呆过两年，当时日本的老百姓用加湿器很普遍，我就选择了这个。当时的机会主义者都搞外贸去了。后来我们创业的四个人分裂了两次，第一次分出去的人做外贸去了，第二次做房地产去了，事实证明他们做得也很好。这不存在谁对谁错的问题。
那时我选择在大使馆推销，很多人认为是一个谋略，其实不是。最初我一个月卖了七台，五台是外国人买的，两台是中国人买的。跟踪这两个人之后发现是在外国驻京办事处工作的中国人。我们分析中国人不接受的原因是消费习惯问题，于是就开始和使馆的工作人员联系，并且做了一个很绕口的广告，“洋人的洋货”。
我们让邓世昌的扮演者李默然做形象代言人。没有想到，北京的老百姓很快接受了。
记者：一个有着工程师情结的人，是怎么把企业做好的?除了技术，你的优势在哪?中国的家电、IT没有核心技术不是一样做得好?
何鲁敏：除了技术优势，那就是品牌优势了。我们从事这个行业比较早，也比较专业。从消费者定位的角度来讲，人们提起加湿器就想起亚都，无形中成就了品类第一的优势。形成这种品牌优势的原因恰恰又是我们的技术情结，我的工程师的情结，一个人如果不能够耐下心来，下决心做一件了不起的事，那就不能称其为一个真正的企业家。
中国的家电、IT没有核心技术一样做得好，一是因为中国的消费者不挑剔，中国人多，市场需求大；二是任何行业的发展都需要一个过程，其中包括技术进步。
记者：据媒体报道，你最喜欢工学硕士这个头衔，亚都也一直坚持技术第一。可是，无论是亚都上世纪80年代向使馆推销，还是赞助奥运会与美国GE近身力搏，抑或是后来“租赁空气”的概念，都说明你不仅是一个技术制胜的信奉者，还是一个非常务实，非常懂得营销的企业家。
何鲁敏：如果你把营销也看成一门学科，一项技术，问题不就迎刃而解了嘛!最早产生与奥运牵手的想法是缘于阅读了一份北京奥运研究会的材料。东京奥运会之前，瑞士的欧米茄品牌一直是国际奥委会计时器材的供应商，而在东京奥运会上，精工表通过价格竞争取代了欧米茄成为奥运供应商。此届奥运会所有计时器上出现的标志都是精工，由此，日本精工表一跃成为世界名表。也就是从这一届奥运会开始，日本表用了5年时间逐渐打败了瑞士表，并且带动了研发，出现了电子机芯、电子表。瑞士欧米茄表从此一落千丈，之后又经过数年的努力，才又回到奥运计时器材的舞台上。
那时，我就下决心让亚都成为北京奥运会的赞助商，可是通用电气(GE)是奥运会的顶级赞助商，而通用的产品中已经覆盖了空气净化器，其空气调节设备具有了相应的功能。后来我们就研究对手，发现美国的海关目录中空气净化器属于肺医学设备，而非空调设备。于是我们据理力争，用美国的法律对付通用电气，亚都胜出了，2006年5月11日成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商，这也是北京市的第一家奥运会独家供应商。
至于“空气租赁”的概念，其实中国很早就有办公室租赁盆景花木。只不过我们租赁的是设备，问题向前延一点，“空气租赁”的概念就出来了，这更形象，更能说服人。
记者：亚都加湿器单品赢利的秘诀是什么?是如何阻击跟进者的?
何鲁敏：产品的力量使消费者有了品牌信仰，品牌优势这时可以转化成价格优势。品类老大可以制定规则，价格的主动权在我们手中，有溢价能力。国产品牌有溢价能力的非常少，只有你做得比外国品牌还要专业，消费者才相信你的质量好。
为了阻击后来者，我们采用“殖民地理论”。先跑马圈地，选一些地势险要的地方挖上壕沟，放上水，最好养上鳄鱼，以前殖民地就是这样做的。一个新品类，你先占领，把专用词汇、标准、专利都注册了。比如我们把净化器方面的三大价值先圈起来，除烟，杀菌(解决流感)，除害(解决装修)。这方面的标准一共才2000多种，我们就注册了400多种，这就为后来者人为地制造了许多的障碍。
记者：亚都的主要竞争对手是谁?
何鲁敏：美的。
记者：与美的相比，你的资产和品牌影响力都有不小的差距，可是你却有加湿器70％的市场份额。根本原因是什么?
何鲁敏：美的是做风扇起家的，并且品牌延伸后什么都做，从通路效率上讲，美的的渠道利用率高，通路成本就低，价格就低。但是消费者对品牌不认可，认为美的加湿器不专业，消费者认可度恰恰和品牌通路成本成正比。我们仍然是“亚都等于加湿器”的品牌战略，估计近段时间受不到威胁。
记者：亚都加湿器的市场份额 很高，同时行业的局限性已经体现出来了，整体的规模效益体现不出来，为此亚都准备作什么样的战略部署?
何鲁敏：单品赢利牺牲的就是规模。现在来看，亚都加湿器品类第一，但是也限制了企业的发展。因为这个行业有限，你就是占有市场份额的70％，可是总规模还是不大。我们也考虑过产品延伸，做了净化器，可从市场投入来看，2000年投入两个亿，仍无法建立起净化器的品类优势。
TcL以前是做电话的。转型时加上了“王牌”，后来TCL王牌电视比电话做得还大。海尔品牌的泛化使其每一个行业做得都不是很好。海尔原先是白电，后来什么都做，现在成为灰电了，竞争对手一下子就变多了，就吃亏了。
单品通路成本就是一个大问题。这个问题解决得最好的是宝洁，四十多个品牌用一个通路。目前，亚都最大的困惑就是和加湿器连在一起了，想做其他的，教育市场是很难了。所以，我们准备采用新品牌战略。
记者：你最喜欢哪种类型的员工?你最想对员工说的话是什么?
何鲁敏：我没有特别的挑剔的想法。艺术的最高境界是对度的把握，做人也是一样。只要不太过分，我对领导层，包括员工都很宽容，特别是像我们这种企业，多数是技术人员。我的主要是职责是发现员工的长处，给他找一个合适的岗位。
我最想对员工说的一句话是“做人要浅，做事要专”。
记者：“正是因为艺术，让田野所有的花朵充满尊贵”，亚都从采用迪斯尼授权的卡通形象开始，就已经开始“电器艺术化”，取得了非常好的效果，你是如何兼顾技术研发与消费者研究的?
何鲁敏：亚都加湿器用迪斯尼形象源于一场市场调查。加湿器夏天不用，但是没有地方放。分析来分析去，决定将盒子美化一下，让消费者堂而皇之地放在一个显眼的地方，于是就采用了人们喜欢的卡通形象。
其实很多技术并不尖端，但是消费者需要。联想电脑原先只有9％的市场占有率，在中国市场他们根本竞争不过戴尔。柳传志用了一招，一键上网，非常有效。飞利浦最赢利的榨汁机，开始很麻烦，需要把水果削好、核剥出来后再放进去榨。你想，削都削了，核也剥了，直接吃了不就得了!所以飞利浦后来制造榨汁机时用大口，水果洗好放进去榨，然后采用精密的过滤技术将核过滤掉就行了。
所有科研的目标都不是单纯为了技术研发，重心都是分析研究消费者的感知，消费者的使用体验。想普及就要简单，技术只是为了拔高行业门槛。
记者：企业家面临的最大挑战就是在确定的现在与不确定的未来之间作出正确的选择。你说过，亚都前20年你说了算，后20年说了不算。如果有一天亚都面临困境，你会不会重披战袍?从中国企业的现实和家电行业的具体情况来看，无论是长虹的倪润峰，或者联想的柳传志，都曾经有过这种举动。
何鲁敏：最终决定品牌地位的是企业家的心态，什么技术都不能领先20年。企业的发展总是一波三折，当企业出问题时，你只能做力能所及的事。天要下雨，娘要嫁人，企业的生生死死谁说了也不算。所以许多时候我宁愿袖手旁观。
记者：世界上许多优秀的企业家都是有理念的，企业是实现其个人理念的工具。你被誉为“中国空气产业之父”，你的理念是什么?亚都的管理模式是什么?
何鲁敏：亚都有很重的江湖气，虽然我出身学院派，但我烦管理，烦琐碎的事。我们的企业管理都是文总负责，我负责技术研究。亚都的管理模式一时总结不出来，有点像“双首长制”，同时亚都的管理经验是开放。员工和研发人员跟我吵架的时候很多，但最后总有一个拿主意的吧，因为我在这个位置，最后只能说：就这样定吧。
我这个人没有什么理念，我不太在意规模、名声，只在乎一条，我的产品质量。人最大的快乐是完美式的自我超越。
记者：何总，先从你的经历谈起，作为恢复高考后第一代清华空调专业毕业的研究生留学日本，你是怎么成为一名企业家的?
何鲁敏：清华研究生毕业后正好有一个公派留学的机会，我就在“理研钢机”的企业研修。这位日本老板透露，他能够赚钱是因为坐上了日本经济快速增长的升降机(电梯)，把自己的事业和国家的经济发展捆到了一起。在全世界还有两座这样的升降机，一座在中国，一座在印度。1987年，我谢绝日本方面的高薪挽留，带着9箱技术资料回国。那时我一个月只挣62块钱，还不如门口卖茶叶蛋的老太太，一赌气就辞职创办企业。就这样磕磕碰碰地做了20多年，稀里糊涂地做成了这个江湖地位。
记者：作为一名从事技术研究的学者，你和那些土生土长的同时代创业成功的企业家有什么不同?不仅是不穿西服吧!
何鲁敏：现在企业家分两类，一类是学院派，一类是土生土长的企业家。根据亚都这20余年的发展经验，科班出身的我在企业管理方面反而不很正规，学得非常的江湖。那些土生土长的企业家却在和麦肯锡、罗兰贝格合作规范化，走学院派那一套，这类企业家有时候连说话也尽量文绉绉的。后来我一琢磨，这就是缺啥补啥，殊途同归。穿不穿西服是形式问题，差别在思想上。
记者：在中国，老百姓连电视都没得看的上世纪80年代，你进入加湿器这一行业，前两年都是从台湾组装。当时物质匮乏，中国的企业没有什么营销知识，你却将加湿器向驻华使馆推销，获得巨大的成功。西方有一句谚语“台风来了，猪都会飞”。你认为亚都是机会主义者，还是战略主义者?
何鲁敏：我不是机会主义，也不是战略主义。我是学空调专业的，在日本呆过两年，当时日本的老百姓用加湿器很普遍，我就选择了这个。当时的机会主义者都搞外贸去了。后来我们创业的四个人分裂了两次，第一次分出去的人做外贸去了，第二次做房地产去了，事实证明他们做得也很好。这不存在谁对谁错的问题。
那时我选择在大使馆推销，很多人认为是一个谋略，其实不是。最初我一个月卖了七台，五台是外国人买的，两台是中国人买的。跟踪这两个人之后发现是在外国驻京办事处工作的中国人。我们分析中国人不接受的原因是消费习惯问题，于是就开始和使馆的工作人员联系，并且做了一个很绕口的广告，“洋人的洋货”。
我们让邓世昌的扮演者李默然做形象代言人。没有想到，北京的老百姓很快接受了。
记者：一个有着工程师情结的人，是怎么把企业做好的?除了技术，你的优势在哪?中国的家电、IT没有核心技术不是一样做得好?
何鲁敏：除了技术优势，那就是品牌优势了。我们从事这个行业比较早，也比较专业。从消费者定位的角度来讲，人们提起加湿器就想起亚都，无形中成就了品类第一的优势。形成这种品牌优势的原因恰恰又是我们的技术情结，我的工程师的情结，一个人如果不能够耐下心来，下决心做一件了不起的事，那就不能称其为一个真正的企业家。
中国的家电、IT没有核心技术一样做得好，一是因为中国的消费者不挑剔，中国人多，市场需求大；二是任何行业的发展都需要一个过程，其中包括技术进步。
记者：据媒体报道，你最喜欢工学硕士这个头衔，亚都也一直坚持技术第一。可是，无论是亚都上世纪80年代向使馆推销，还是赞助奥运会与美国GE近身力搏，抑或是后来“租赁空气”的概念，都说明你不仅是一个技术制胜的信奉者，还是一个非常务实，非常懂得营销的企业家。
何鲁敏：如果你把营销也看成一门学科，一项技术，问题不就迎刃而解了嘛!最早产生与奥运牵手的想法是缘于阅读了一份北京奥运研究会的材料。东京奥运会之前，瑞士的欧米茄品牌一直是国际奥委会计时器材的供应商，而在东京奥运会上，精工表通过价格竞争取代了欧米茄成为奥运供应商。此届奥运会所有计时器上出现的标志都是精工，由此，日本精工表一跃成为世界名表。也就是从这一届奥运会开始，日本表用了5年时间逐渐打败了瑞士表，并且带动了研发，出现了电子机芯、电子表。瑞士欧米茄表从此一落千丈，之后又经过数年的努力，才又回到奥运计时器材的舞台上。
那时，我就下决心让亚都成为北京奥运会的赞助商，可是通用电气(GE)是奥运会的顶级赞助商，而通用的产品中已经覆盖了空气净化器，其空气调节设备具有了相应的功能。后来我们就研究对手，发现美国的海关目录中空气净化器属于肺医学设备，而非空调设备。于是我们据理力争，用美国的法律对付通用电气，亚都胜出了，2006年5月11日成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商，这也是北京市的第一家奥运会独家供应商。
至于“空气租赁”的概念，其实中国很早就有办公室租赁盆景花木。只不过我们租赁的是设备，问题向前延一点，“空气租赁”的概念就出来了，这更形象，更能说服人。
记者：亚都加湿器单品赢利的秘诀是什么?是如何阻击跟进者的?
何鲁敏：产品的力量使消费者有了品牌信仰，品牌优势这时可以转化成价格优势。品类老大可以制定规则，价格的主动权在我们手中，有溢价能力。国产品牌有溢价能力的非常少，只有你做得比外国品牌还要专业，消费者才相信你的质量好。
为了阻击后来者，我们采用“殖民地理论”。先跑马圈地，选一些地势险要的地方挖上壕沟，放上水，最好养上鳄鱼，以前殖民地就是这样做的。一个新品类，你先占领，把专用词汇、标准、专利都注册了。比如我们把净化器方面的三大价值先圈起来，除烟，杀菌(解决流感)，除害(解决装修)。这方面的标准一共才2000多种，我们就注册了400多种，这就为后来者人为地制造了许多的障碍。
记者：亚都的主要竞争对手是谁?
何鲁敏：美的。
记者：与美的相比，你的资产和品牌影响力都有不小的差距，可是你却有加湿器70％的市场份额。根本原因是什么?
何鲁敏：美的是做风扇起家的，并且品牌延伸后什么都做，从通路效率上讲，美的的渠道利用率高，通路成本就低，价格就低。但是消费者对品牌不认可，认为美的加湿器不专业，消费者认可度恰恰和品牌通路成本成正比。我们仍然是“亚都等于加湿器”的品牌战略，估计近段时间受不到威胁。
记者：亚都加湿器的市场份额 很高，同时行业的局限性已经体现出来了，整体的规模效益体现不出来，为此亚都准备作什么样的战略部署?
何鲁敏：单品赢利牺牲的就是规模。现在来看，亚都加湿器品类第一，但是也限制了企业的发展。因为这个行业有限，你就是占有市场份额的70％，可是总规模还是不大。我们也考虑过产品延伸，做了净化器，可从市场投入来看，2000年投入两个亿，仍无法建立起净化器的品类优势。
TcL以前是做电话的。转型时加上了“王牌”，后来TCL王牌电视比电话做得还大。海尔品牌的泛化使其每一个行业做得都不是很好。海尔原先是白电，后来什么都做，现在成为灰电了，竞争对手一下子就变多了，就吃亏了。
单品通路成本就是一个大问题。这个问题解决得最好的是宝洁，四十多个品牌用一个通路。目前，亚都最大的困惑就是和加湿器连在一起了，想做其他的，教育市场是很难了。所以，我们准备采用新品牌战略。
记者：你最喜欢哪种类型的员工?你最想对员工说的话是什么?
何鲁敏：我没有特别的挑剔的想法。艺术的最高境界是对度的把握，做人也是一样。只要不太过分，我对领导层，包括员工都很宽容，特别是像我们这种企业，多数是技术人员。我的主要是职责是发现员工的长处，给他找一个合适的岗位。
我最想对员工说的一句话是“做人要浅，做事要专”。
记者：“正是因为艺术，让田野所有的花朵充满尊贵”，亚都从采用迪斯尼授权的卡通形象开始，就已经开始“电器艺术化”，取得了非常好的效果，你是如何兼顾技术研发与消费者研究的?
何鲁敏：亚都加湿器用迪斯尼形象源于一场市场调查。加湿器夏天不用，但是没有地方放。分析来分析去，决定将盒子美化一下，让消费者堂而皇之地放在一个显眼的地方，于是就采用了人们喜欢的卡通形象。
其实很多技术并不尖端，但是消费者需要。联想电脑原先只有9％的市场占有率，在中国市场他们根本竞争不过戴尔。柳传志用了一招，一键上网，非常有效。飞利浦最赢利的榨汁机，开始很麻烦，需要把水果削好、核剥出来后再放进去榨。你想，削都削了，核也剥了，直接吃了不就得了!所以飞利浦后来制造榨汁机时用大口，水果洗好放进去榨，然后采用精密的过滤技术将核过滤掉就行了。
所有科研的目标都不是单纯为了技术研发，重心都是分析研究消费者的感知，消费者的使用体验。想普及就要简单，技术只是为了拔高行业门槛。
记者：企业家面临的最大挑战就是在确定的现在与不确定的未来之间作出正确的选择。你说过，亚都前20年你说了算，后20年说了不算。如果有一天亚都面临困境，你会不会重披战袍?从中国企业的现实和家电行业的具体情况来看，无论是长虹的倪润峰，或者联想的柳传志，都曾经有过这种举动。
何鲁敏：最终决定品牌地位的是企业家的心态，什么技术都不能领先20年。企业的发展总是一波三折，当企业出问题时，你只能做力能所及的事。天要下雨，娘要嫁人，企业的生生死死谁说了也不算。所以许多时候我宁愿袖手旁观。
记者：世界上许多优秀的企业家都是有理念的，企业是实现其个人理念的工具。你被誉为“中国空气产业之父”，你的理念是什么?亚都的管理模式是什么?
何鲁敏：亚都有很重的江湖气，虽然我出身学院派，但我烦管理，烦琐碎的事。我们的企业管理都是文总负责，我负责技术研究。亚都的管理模式一时总结不出来，有点像“双首长制”，同时亚都的管理经验是开放。员工和研发人员跟我吵架的时候很多，但最后总有一个拿主意的吧，因为我在这个位置，最后只能说：就这样定吧。
我这个人没有什么理念，我不太在意规模、名声，只在乎一条，我的产品质量。人最大的快乐是完美式的自我超越。