论文部分内容阅读
成就伟大公司的理想和“不做牺牲品”的现实考虑之间的矛盾，使得柳传志在联想发展的各个方面都选择了“拐大弯”。
隐忍是67岁的柳传志留给外界最深刻的印象之一，这种隐忍不是长时间无条件的思考，而是认准目标后最终实现“曲线救国”。“在中国的事情要顺势而为，不能强来，不能急。看准目标，然后拐大弯。”
柳传志认为一个成功的企业家有两个标准：第一是立意高远，不停止对更高目标的设定和追求。要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委屈，才能充满正气。第二是要有对事物一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得、后果会是怎么样。
“做好总裁的第一点，就是在中国的环境下怎么去做，很多从海外回来的博士、留学生等等，往往过不去的恰恰就是这个关口。每当遇到困难的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去，实际上他们缺乏的就是这份忍耐的心情，所以，我觉得大家应该逐渐地站在一个相对高的高度，来体会这个问题。”这就是金牛座柳传志治理联想的思路。
向金牛学忍耐
在中国，若评选最懂得审时度势、相机而动的企业家，大概非柳传志莫属。他曾说：“做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能，自己的力量不够，那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。”
柳传志的这种思想，帮他解决了联想许多当时看似难以实现的问题一比如让后来众多企业如科龙、健力宝、伊利、长虹、春兰都没能完成的股权改造。但柳传志却在不疾不徐的“熬”中解决了股权改造这件事，从1984年一直到2009年，柳传志整整用了25年。
1994年，联想第一次提出的股份制改造方案被直接驳回，从此个性谨慎的柳传志就放弃了之前的想法，而是采取了“绕着走、拐大弯”的策略。他没有再坚持原来的方案，而是退而求其次，希望获得分红权。
“我们所在的这个行业发展太快。一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是大家想，如果这些老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗?这就等于是一棵树，前人将浇水、施肥等工作全做了，摘果子的时候你靠边站。这于情于礼都不通，但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。有了分红权我们就将它分配到了人头上，这时候老同事从内心上就非常高兴和愿意叫年轻人到第一线上来。扶持年轻人上来，因此机制在这个时候起了非常重要的作用。”
在今天看来，柳传志当时的做法确实很明智。因为当时大家分的是一张“空饼”，谁也不知道将来会有多大的利润可以分配，大家都不会太计较，所以讨论分配原则的时候很容易就通过了。如果是在今天。以联想现在的规模，再来讨论分配方案就会困难一百倍了。
很多人都想问一个问题，在2009年最后的股权出售中，为什么联想集团自己不买?这还是柳传志“拐大弯”的想法，他首先必须保持“回避”的姿态保持联想的形象，只是引入一个战略投资者。同时又曲线让联想真正成为一家民营企业。到了最后时刻仍然留有余地，柳传志的隐忍着实让人敬佩。
向金牛学谋略
柳传志在各种采访中，多次提到总裁的境界和立意要高，如果立意不高、不堂堂正气的话，就解决不了企业中的大问题。
“比如你没有资金，没有更多的钱。不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种小得。如果总裁立意不高、不是堂堂正气的话，解决不了这个问题。总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。”
柳传志曾经在清华大学MBA班演讲时讲了一件如何处理下属违规的事情。
上世纪80年代末、90年代初。企业的进出口很不正规。“比如从广东进的硬盘，在深圳进的显示器，到北京装成整机以后，依然要算是整机进口，这就不可避免地要偷税。因为整机税要200％，那生意就没法做。而大批能拿到批文的国有企业，根本不生产机器，市场上的批文都是他们卖的。这在当时属于民不举、官不究的范围，但一旦有人举报了，我们就很麻烦，要被罚款。”
当时柳传志手下一个负责进出口的经理有经济问题，不过发现他的问题以后，柳传志没有马上动他。“原因很简单，我们公司在当时确实是人力极单薄，如果把他换了的话，换上去一个工人，很可能那工人不贪污比他贪污造成的损失还大。”
于是柳传志就一直等着，等到后来引进了两个研究生，把他的业务基本掌握以后，才开始处理这位经理人。
“处理他的时候，我跟他的谈话很有意思。当我给他指出他有什么经济上的问题时，他没有否认。当我说要炒他，耍他离开公司时，他说了一句话，‘老柳，我做了这几年的进出口，你把我就这么炒了，你不害怕吗?’我说，我要是没想到怎么回答你这句话，我今天绝不跟你这么谈。你要知道，我是法人代表，如果这件事情被举报，就完全是一个企业赔钱受损失的问题，跟我个人毫无利益关系。而你昵，如果我把你的事一举报，你最少坐10年牢。不仅如此，公司在一到两年之内，凡是在进出口方面遇到问题的话，或者有人举报，我就一律认为是你做的事。如果企业的老总不是堂堂正气，像我讲的这种情况是压服不了的，整个公司的发展过程中总会有这种情况出现。”
向金牛学受委屈
曾经有位杂志编辑对柳传志说：“做个好人真不容易，做个小人真快活。”柳传志听了以后觉得挺有意思，“做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好人你就一定要想好，就应该受这个委屈。”
柳传志认为自己能做近30年的老总。立而不倒、受人尊敬，很大原因是具备“审时度势”的能力：一眼能看到底，把事情分析明白。
“我在做联想的时候，给自己画了一个底线，其实挺起作用的，这个底线就是，我不要在改革中犯错误。你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。要注意审时度势，要拐大弯。”
柳传志对“拐大弯”的定义是：就是不要事到临头的时候急着再拐。“比如像我们的年轻同事到第一线来的问题，到了1999年，2000年，才急着让他们到第一线来，这时候再硬碰硬地解决机制问题，再来解决股份比例的问题，那就很难解决了。
经历了近30年的改革风雨，柳传志的意志力也值得每个年轻^学习。在大环境不理想时，不去抱怨。而是试图去改变小环境。
“比如为什么科学院有五六百家企业，就选我们做试点单位呢?我们每年定的预算，年年按期完成。只会超过，绝没有说空话的时候。我们年年给科学院上交利润，已经定的该交多少钱我们就交多少，这就是拿利润换信任。所以我觉得企业在改造局部小环境中还是有作为的，不要老报怨。”
隐忍是67岁的柳传志留给外界最深刻的印象之一，这种隐忍不是长时间无条件的思考，而是认准目标后最终实现“曲线救国”。“在中国的事情要顺势而为，不能强来，不能急。看准目标，然后拐大弯。”
柳传志认为一个成功的企业家有两个标准：第一是立意高远，不停止对更高目标的设定和追求。要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委屈，才能充满正气。第二是要有对事物一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得、后果会是怎么样。
“做好总裁的第一点，就是在中国的环境下怎么去做，很多从海外回来的博士、留学生等等，往往过不去的恰恰就是这个关口。每当遇到困难的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去，实际上他们缺乏的就是这份忍耐的心情，所以，我觉得大家应该逐渐地站在一个相对高的高度，来体会这个问题。”这就是金牛座柳传志治理联想的思路。
向金牛学忍耐
在中国，若评选最懂得审时度势、相机而动的企业家，大概非柳传志莫属。他曾说：“做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能，自己的力量不够，那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。”
柳传志的这种思想，帮他解决了联想许多当时看似难以实现的问题一比如让后来众多企业如科龙、健力宝、伊利、长虹、春兰都没能完成的股权改造。但柳传志却在不疾不徐的“熬”中解决了股权改造这件事，从1984年一直到2009年，柳传志整整用了25年。
1994年，联想第一次提出的股份制改造方案被直接驳回，从此个性谨慎的柳传志就放弃了之前的想法，而是采取了“绕着走、拐大弯”的策略。他没有再坚持原来的方案，而是退而求其次，希望获得分红权。
“我们所在的这个行业发展太快。一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是大家想，如果这些老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗?这就等于是一棵树，前人将浇水、施肥等工作全做了，摘果子的时候你靠边站。这于情于礼都不通，但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。有了分红权我们就将它分配到了人头上，这时候老同事从内心上就非常高兴和愿意叫年轻人到第一线上来。扶持年轻人上来，因此机制在这个时候起了非常重要的作用。”
在今天看来，柳传志当时的做法确实很明智。因为当时大家分的是一张“空饼”，谁也不知道将来会有多大的利润可以分配，大家都不会太计较，所以讨论分配原则的时候很容易就通过了。如果是在今天。以联想现在的规模，再来讨论分配方案就会困难一百倍了。
很多人都想问一个问题，在2009年最后的股权出售中，为什么联想集团自己不买?这还是柳传志“拐大弯”的想法，他首先必须保持“回避”的姿态保持联想的形象，只是引入一个战略投资者。同时又曲线让联想真正成为一家民营企业。到了最后时刻仍然留有余地，柳传志的隐忍着实让人敬佩。
向金牛学谋略
柳传志在各种采访中，多次提到总裁的境界和立意要高，如果立意不高、不堂堂正气的话，就解决不了企业中的大问题。
“比如你没有资金，没有更多的钱。不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种小得。如果总裁立意不高、不是堂堂正气的话，解决不了这个问题。总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。”
柳传志曾经在清华大学MBA班演讲时讲了一件如何处理下属违规的事情。
上世纪80年代末、90年代初。企业的进出口很不正规。“比如从广东进的硬盘，在深圳进的显示器，到北京装成整机以后，依然要算是整机进口，这就不可避免地要偷税。因为整机税要200％，那生意就没法做。而大批能拿到批文的国有企业，根本不生产机器，市场上的批文都是他们卖的。这在当时属于民不举、官不究的范围，但一旦有人举报了，我们就很麻烦，要被罚款。”
当时柳传志手下一个负责进出口的经理有经济问题，不过发现他的问题以后，柳传志没有马上动他。“原因很简单，我们公司在当时确实是人力极单薄，如果把他换了的话，换上去一个工人，很可能那工人不贪污比他贪污造成的损失还大。”
于是柳传志就一直等着，等到后来引进了两个研究生，把他的业务基本掌握以后，才开始处理这位经理人。
“处理他的时候，我跟他的谈话很有意思。当我给他指出他有什么经济上的问题时，他没有否认。当我说要炒他，耍他离开公司时，他说了一句话，‘老柳，我做了这几年的进出口，你把我就这么炒了，你不害怕吗?’我说，我要是没想到怎么回答你这句话，我今天绝不跟你这么谈。你要知道，我是法人代表，如果这件事情被举报，就完全是一个企业赔钱受损失的问题，跟我个人毫无利益关系。而你昵，如果我把你的事一举报，你最少坐10年牢。不仅如此，公司在一到两年之内，凡是在进出口方面遇到问题的话，或者有人举报，我就一律认为是你做的事。如果企业的老总不是堂堂正气，像我讲的这种情况是压服不了的，整个公司的发展过程中总会有这种情况出现。”
向金牛学受委屈
曾经有位杂志编辑对柳传志说：“做个好人真不容易，做个小人真快活。”柳传志听了以后觉得挺有意思，“做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好人你就一定要想好，就应该受这个委屈。”
柳传志认为自己能做近30年的老总。立而不倒、受人尊敬，很大原因是具备“审时度势”的能力：一眼能看到底，把事情分析明白。
“我在做联想的时候，给自己画了一个底线，其实挺起作用的，这个底线就是，我不要在改革中犯错误。你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。要注意审时度势，要拐大弯。”
柳传志对“拐大弯”的定义是：就是不要事到临头的时候急着再拐。“比如像我们的年轻同事到第一线来的问题，到了1999年，2000年，才急着让他们到第一线来，这时候再硬碰硬地解决机制问题，再来解决股份比例的问题，那就很难解决了。
经历了近30年的改革风雨，柳传志的意志力也值得每个年轻^学习。在大环境不理想时，不去抱怨。而是试图去改变小环境。
“比如为什么科学院有五六百家企业，就选我们做试点单位呢?我们每年定的预算，年年按期完成。只会超过，绝没有说空话的时候。我们年年给科学院上交利润，已经定的该交多少钱我们就交多少，这就是拿利润换信任。所以我觉得企业在改造局部小环境中还是有作为的，不要老报怨。”