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企业不可能永远高速增长，最终总会慢下来，许多CEO都把这种不可避免的现象视作公司成熟的标志，然后便不再从公司内部寻求增长动力，转而通过不断地收购小公司或者通过收购另外一家大公司—这种外在的增长动力，以期转型发展。
放弃有机增长是大错
放弃有机增长（即内因增长），或者将有机增长的责任下放给下面各级运营机构是CEO们所犯的一个重大错误，因为：
第一，要想使收购获得成功，收购者就必须能够刺激所并购的企业，使其产生有机增长。研究调查表明，只有36%的收购案例显示，协同效应所节约的成本可以弥补收购所付出的成本。
第二，当领导者将追求有机增长的责任委派出去后，一个公司就会很快失去工作重心。当各个部门都独立追求增长时，业务组合很快就会变得没有连贯性，从而使大公司陷入不断投入精力和投资、忙于不同的生产线和权限的困境之中。
第三，全球经济不会很快出现转机。最终的结果是，要想通过像过去30年那样依靠经济大环境的顺风车推动收购增长，是不可能的。
有机增长四原则
那么公司领导者在有机增长中应该扮演什么样的角色呢？通过对几十家公司的调研，我们了解到，处于公司中心地位的CEO们对各个部门有机增长的程度和成效有重大影响。我们总结出了有机增长的4条原则以供公司领导人采纳，从而开启公司内部有机增长的引擎。
1. 始终谨记公司大局
公司CEO和其他领导者可以通过这三件事使整个公司牢记大局。
设立运营标准。如果将有机增长任务交给生产一线，那么他们就会偏向做那些他们觉得自己能够做得来的项目，而不是那些为公司带来最大机遇的工作。对付这种现象最好的手段就是，由公司核心领导推行一套运营标准使增长机遇的规模和来源透明化。
确保数据准确。公司领导核心应当有一个在整个企业范围内的有机增长机遇数据库，要包括各个部门的数据还有跨部门的数据。这些数据能够帮助公司明白应当将资源投入在哪些方面才能物尽其用。
构筑整个公司层次的增长能力。就像公司核心拥有合并和收购能力一样，它同样也可以拥有有机增长能力。而且构筑这些能力是必不可少的。例如，美国中西部的一家公司马尼托瓦克公司，该公司的业务包括起重型起重吊车和餐饮业所需要的商业设备，两项业务的最好增长机会在新兴市场，那里的当地专家很重要但是管理能力不足。CEO格兰泰罗克下令，新兴市场专家对于所有公司职能都是至关重要的，这一举措赋予了这两项业务难以靠自身获得的能力。
2. 跳出商业周期
这是大多数上市公司的通病：在商业景气的时候，对增长大力投资；在商业不景气的时候，只关注收益率。但是这种方式放大了商业周期，公司领导者就可能对各运营部门的有机增长努力造成很大的伤害。
跳出商业周期弊病需要不屈不挠的精神。在不景气的时候，没人愿意听到“扩大投资才能实现增长”这种论调，也没有人愿意在旺季听到“增长循序渐进”。能够抵挡住商业周期的诱惑和影响是公司CEO所必须承担的一个必要任务，也是检验决策能力的试金石。
3. 抵抗模式化
管理层都喜欢模式化，因为它们可以使复杂的管理变得简单。因此，我们常常可以听到某个被称为“增长发动机”的部门获得了大量的投资资金，而另外一些被称为“摇钱树”的部门是为“增长发动机”提供资金的。这样造成的问题是，模式化会影响人们关于增长的认知，影响各部门的行为，最终会弄巧成拙。
任何一种业务都能够为现有客户创造新的服务，或者能够为其现有的业务寻找到新的客户。另外，如果管理层放弃有机增长的话，他们就不会尽最大努力寻求创新了，而正是这种创新才能够使公司在竞争中处于不败之地。
将某部门模式化地称为“增长发动机”也是同样危险的。如果某个部门经理感到只有自己为整个公司的有机增长负责的话，他们就不会去冒不必要的危险来进行投资或进行花费。
4. 为有机增长创造有效沟通机制
拥有一套整齐简洁的沟通机制，能够使得追求有机增长产生更大的合力。如果一个公司能够花时间来创造一套有效的沟通机制，并且通过清晰的语句进行表达，那么混乱的可能性就会大大降低。公司领导者是最适合的人选，因为他们的责任就是在整个企业中传播思想。
清晰的语言可以使公司避免将目标和手段搞混，这是经理们经常遇到的陷阱之一。我们会发现在许多公司里面，人们经常用“机遇”一词来称呼某个行动，比如增加销售人员或者建新的工厂等。尽管这类行动可能为公司带来机遇，但是他们本身并不是机遇。如果把它认为是机遇的话，就很可能使经理们忽略掉眼前真正的机遇。
成功的商业模式并不一定就会带来有机增长，任何一家公司都可以在现有的商业模式下变得更加善于进行有机增长。但是这要求公司领导者积极行动并且要投入其中。CEO们和其他高级管理人员无需为此采取严厉手段，他们要做的只是帮助各部门留意大局，带头跳出商业周期，抵制模式化并且为有机增长创造有效沟通机制。只要遵循这4条原则，你就能够转变你公司内部的发展引擎。
注： 本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
放弃有机增长是大错
放弃有机增长（即内因增长），或者将有机增长的责任下放给下面各级运营机构是CEO们所犯的一个重大错误，因为：
第一，要想使收购获得成功，收购者就必须能够刺激所并购的企业，使其产生有机增长。研究调查表明，只有36%的收购案例显示，协同效应所节约的成本可以弥补收购所付出的成本。
第二，当领导者将追求有机增长的责任委派出去后，一个公司就会很快失去工作重心。当各个部门都独立追求增长时，业务组合很快就会变得没有连贯性，从而使大公司陷入不断投入精力和投资、忙于不同的生产线和权限的困境之中。
第三，全球经济不会很快出现转机。最终的结果是，要想通过像过去30年那样依靠经济大环境的顺风车推动收购增长，是不可能的。
有机增长四原则
那么公司领导者在有机增长中应该扮演什么样的角色呢？通过对几十家公司的调研，我们了解到，处于公司中心地位的CEO们对各个部门有机增长的程度和成效有重大影响。我们总结出了有机增长的4条原则以供公司领导人采纳，从而开启公司内部有机增长的引擎。
1. 始终谨记公司大局
公司CEO和其他领导者可以通过这三件事使整个公司牢记大局。
设立运营标准。如果将有机增长任务交给生产一线，那么他们就会偏向做那些他们觉得自己能够做得来的项目，而不是那些为公司带来最大机遇的工作。对付这种现象最好的手段就是，由公司核心领导推行一套运营标准使增长机遇的规模和来源透明化。
确保数据准确。公司领导核心应当有一个在整个企业范围内的有机增长机遇数据库，要包括各个部门的数据还有跨部门的数据。这些数据能够帮助公司明白应当将资源投入在哪些方面才能物尽其用。
构筑整个公司层次的增长能力。就像公司核心拥有合并和收购能力一样，它同样也可以拥有有机增长能力。而且构筑这些能力是必不可少的。例如，美国中西部的一家公司马尼托瓦克公司，该公司的业务包括起重型起重吊车和餐饮业所需要的商业设备，两项业务的最好增长机会在新兴市场，那里的当地专家很重要但是管理能力不足。CEO格兰泰罗克下令，新兴市场专家对于所有公司职能都是至关重要的，这一举措赋予了这两项业务难以靠自身获得的能力。
2. 跳出商业周期
这是大多数上市公司的通病：在商业景气的时候，对增长大力投资；在商业不景气的时候，只关注收益率。但是这种方式放大了商业周期，公司领导者就可能对各运营部门的有机增长努力造成很大的伤害。
跳出商业周期弊病需要不屈不挠的精神。在不景气的时候，没人愿意听到“扩大投资才能实现增长”这种论调，也没有人愿意在旺季听到“增长循序渐进”。能够抵挡住商业周期的诱惑和影响是公司CEO所必须承担的一个必要任务，也是检验决策能力的试金石。
3. 抵抗模式化
管理层都喜欢模式化，因为它们可以使复杂的管理变得简单。因此，我们常常可以听到某个被称为“增长发动机”的部门获得了大量的投资资金，而另外一些被称为“摇钱树”的部门是为“增长发动机”提供资金的。这样造成的问题是，模式化会影响人们关于增长的认知，影响各部门的行为，最终会弄巧成拙。
任何一种业务都能够为现有客户创造新的服务，或者能够为其现有的业务寻找到新的客户。另外，如果管理层放弃有机增长的话，他们就不会尽最大努力寻求创新了，而正是这种创新才能够使公司在竞争中处于不败之地。
将某部门模式化地称为“增长发动机”也是同样危险的。如果某个部门经理感到只有自己为整个公司的有机增长负责的话，他们就不会去冒不必要的危险来进行投资或进行花费。
4. 为有机增长创造有效沟通机制
拥有一套整齐简洁的沟通机制，能够使得追求有机增长产生更大的合力。如果一个公司能够花时间来创造一套有效的沟通机制，并且通过清晰的语句进行表达，那么混乱的可能性就会大大降低。公司领导者是最适合的人选，因为他们的责任就是在整个企业中传播思想。
清晰的语言可以使公司避免将目标和手段搞混，这是经理们经常遇到的陷阱之一。我们会发现在许多公司里面，人们经常用“机遇”一词来称呼某个行动，比如增加销售人员或者建新的工厂等。尽管这类行动可能为公司带来机遇，但是他们本身并不是机遇。如果把它认为是机遇的话，就很可能使经理们忽略掉眼前真正的机遇。
成功的商业模式并不一定就会带来有机增长，任何一家公司都可以在现有的商业模式下变得更加善于进行有机增长。但是这要求公司领导者积极行动并且要投入其中。CEO们和其他高级管理人员无需为此采取严厉手段，他们要做的只是帮助各部门留意大局，带头跳出商业周期，抵制模式化并且为有机增长创造有效沟通机制。只要遵循这4条原则，你就能够转变你公司内部的发展引擎。
注： 本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。