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旧的世界在崩塌，新的商业帝国们在崛起。当今社会，科技日新月异，各行业竞争非常激烈。但不管竞争如何惨烈，那些在商业模式上进行变革和创新的企业都会脱颖而出。
这个时代没有什么东西是一定确定的，我们要做的就是尽可能拓宽商业认知的边界，不断探索在广阔商业疆域里“隐藏”的生意。
天下大势与认知偏差
当前，中国已进入新基建时代，即以移动支付、发达的物流、优秀的冷链、中国制造和云计算为底层基础，存在巨大创新空间，能够带来许多机会与竞争优势的时代。这个时代是中国企业弯道超车的大机会。
同时，我们还处在品类“局部繁荣”的时代，而往往“局部”比“整体”更重要，因为商业逻辑不要只看宏观数据，还要遵循方向大致正确，道路实时调整的策略。
同时，认知偏差仍广泛存在。下沉市场规模第一的奶茶店，不是熟知的喜茶、一点点、COCO，而是蜜雪冰城，后者当前在中国已有超过7000家门店;今天年轻人用的社交软件你看不懂，是因为我们认为微信已经垄断了社交平台，并且理论上社交关系链是有“马太效应”的，但今天的年轻人仍用着很多你不理解的社交平台，兴趣交友网站、App以及社区;中国老龄化严重，有人认为竞争力不行，这只是静态观点，事实上中国有巨大存量，即使相对率正在减少，我们的综合实力依然强。
认知上的偏差往往是忽略的机会。
新兴富人与品牌重构
首先，何为新兴富人？新兴富人有三个特征：第一，做的事情大多数人看不懂;第二，巨头看不上;第三，高度垂直，具有一定隐秘性。
新兴富人的出现，意味着用老一代人的方法已经不可能赚到钱了，方法已经失效了，或者需要很雄厚的资源做支撑，因此我们需要换一种新的逻辑来达到赚钱目的。
比如，今年的一大热门赛道是做宠物经济。也许你第一想到的是宠物的护理、买卖、美容，其实宠物医疗更挣钱，其中还有一个更隐秘的生意—一宠物殡葬。很多一线城市的商住房里面放着宠物的骨灰，如果到了清明节前后，你们家隔壁突然出现好多人就有可能是这个原因。
所以，当前如果和BAT抢生意，大概率是抢不赢的。这时我们就需要找到一门高度垂直、具备一定隐秘性的生意去做，也许才能成功。
其次，对于品牌的重构，很多时候我们容易陷入一种专家的误区，但凡谈到品牌就谈到差异化、圈层化。其实第一轮需要解决的是基础信任和选择成本问题，只有先达到这一步才会让人觉得安全、可靠，才会放心“使用”，而差异化其实是最后一环。
形成差异化的优秀企业很多：快手，并非单纯定义的短视频平台，其与许多同类短视频平台的一大区别就是，它已经形成了一定的社交化;喜茶，饮料制作很复杂，生产流程很长，其实是在刻意保持一定的不可复制化，寻找壁垒防止别人快速抄袭;巴奴毛肚火锅，利用全直营模式、砍掉“瘦狗”产品、醒目门头、群狼战术、极致产品主义的策略与其他门店形成差异……
实际上，在未来不具备直接与消费者对话能力的品牌容易被淘汰，不具备直接创造能力的团队容易“过气”，不具备自循环能力的平台存在巨大系统性风险。
要构建品牌，需要正确定义、了解品牌属性。品牌可以细分成3个维度：
1.消费品品牌，主要以占领用户的心智为核心。
2.渠道品牌，以运营驱动为核心。但以运营驱动为核心的品牌，要警惕运营技术不可避免的失效，以及品牌中心性迁移的问题。
3.以渠道为核心的伪消费品品牌，即其实对市场的占领主要依靠渠道，大家消费是图便宜、图渠道方便，而不是图品牌。以渠道为核心的品牌一定要在关键节点做品牌升级，不然一定会被淘汰。
同时，企业还需要制定自己的品牌经营模式，其模式可分为3种：
第一种，店群模式。美的开了数百家專营店，同时通过几十家旗舰店占领搜索流量，占领用户页面，形成了_一个巨大的矩阵。
第二种，卖标模式。南极人主要依靠卖标，因为天猫的运营规则是必须要有品牌才能开店，所以很多商家买南极人的品牌去卖别的东西。如果商家卖出了商品，南极人则收取一个固定的提成。
第三种，下沉矩阵模式。森马，利用自己的渠道资源、运营能力、团队和资金，做了大量的矩阵品牌，每个品牌都做到一亿元级左右的规模，拼出了最赚钱的服装公司之一。
同时，在建立品牌的时候，要明白：平庸的品牌策略连“备胎”都不如;在整个消费品创新里面，审美提升会带来新机遇;警惕商业鸡汤，要寻找成功背后的复杂逻辑。
边缘创业与实体逆袭
现今的中国几乎看不到大片的蓝海市场了，创业者只能从边缘市场的某个品类进行突破，边缘地带的想象力是无穷大的。
如何成为小镇之王？
要成为小镇之王需要抓住以下5点：
第一，创立根据地。创业伊始，进行第一轮破局时，最重要就是要建立根据地。尚客优，中国下沉市场最大规模的连锁酒店，已经有4300家门店，2019年新增1200家。尚客优第一家店就是加盟的。创始人马英尧说服了一个个酒店老板挂上了尚客优的牌子，建立起了根据地。
第二，情报战。马英尧了解一个县城酒店入住率的方式很特别，他打扮成导游，在县城半夜十—二点的时候，到酒店通过旅社导游的身份了解到人住率以及该酒店的房间总数等信息。
第三，关键节点的抉择。尚客优进入第三个年头的时候，各个高管都觉得应该选择自营，但马英尧力排众议，坚持认为下一阶段要坚持加盟连锁模式。这就是关键性节点的选择，里面包含敏锐的商业嗅觉。
第四，扩大战果。当你的心态是小富即安的时候，则挣不到大钱。心态会影响你的动作和决策，所以在关键节点上一定要放量，扩大其战果。
第五，建立壁垒。以酒店为例，其在县城的盈利公式可能跟—二线差不多，但实际的结构跟—二线完全不一样，所以你必须根据结构差异去调整你的壁垒。 例如，瑞幸闪电战的成功就是基于数据驱动+极致性价比+极强的线下扩张能力+平台化思考而成，或者说它就不是咖啡逻辑，而是一家数据公司。
实体企业如何逆袭？
实体企业的第一阶段，最重要的是迅速规模化。
名创优品的创始人叶国富，在找到真正好的模型后，就开始迅速开店，树立起一定的规模优势。进而利用集采优势、规模效应和网络效应，甩开潜在复制品几条街。
第二阶段，实现极致性价比。
名创优品一款睫毛膏3年卖出1亿支，10块钱1支。名创优品是利用了大型化妆品集团只会把睫毛膏当做辅助品类的特点，在供应链上建立起话语权。这叫做侧翼包抄，先控制住大厂不关注的品类，实现迅速规模化，从而达到极致的性价比+优质产品。
第三阶段，形成品牌认知。
你可能会说去恒隆广场买爱马仕，但却很少有人会说去环球港买名创优品。所以，成就你的是渠道，限制你的还是渠道，在关键节点上，有时必须不惜一切代价实现品牌化。
第四阶段，国内市场要做全球化。
目前名创优品在全球范围内，尤其是在亚非拉市场，是和MUJI一样的地位。在埃及，中产及高产人群是名创优品的主要购物人群。今年名创优品的全球业务已经突破200亿元，海外业务体量直线攀升，等于再造了一个名创。
在此，我们定义了一个品牌的增长飞轮：在每一个阶段做该做的事，但必须要有战略上的高度。如果叶国富先生在战略上没有高度，他不可能规划出第三阶段及第四阶段，可能就只停留在了第二阶段。同时，如果只有战略上的高度，没有团队的执行和组织的协同也是干不出来的。
定制组织管理模式
海底捞和麦当劳的管理模式，都是互相复制不了的。虽然都统称为餐饮行业，但其实区别很大。两者接触店员的时间完全不一致，一个接触不断，另一个接触半分钟。所以标准化的管理适合一类餐饮企业，另一类餐饮企业则需要为自己定制一个组织管理模型。
我曾了解过一个足浴店管理员工的方式。该店老板首先打真诚牌，承包员工车票、门店学习及整个实习周期的所有费用。同时，该店员工可以介绍熟人来工作，从而获得提成，这使招聘具有内生性。另外如果被介绍来的员工“跑" 了，則会扣介绍人的工资，这意味着介绍的人一定会严防死守他介绍来的员工辞职。
基于这一套组织体系，形成了中国大量连锁足浴店的成功模式。这跟我们所理解的现代化、外企式管理、阿里模式，完全不一样。所以一定要结合行业业态，结合具体情况去采取相应的组织管理模式。
实业+金融
要学会使用金融杠杆，但还是要以实业为底盘。
乐虎属于功能性饮料，是达利园旗下的商品，2019年上半年乐虎的销量达到7亿罐。乐虎的成功，在于它成功把握住了市场的机遇。我们知道大量的卡车司机、长途司机都需要喝功能性饮料来提神，而红牛和乐虎相比，乐虎的性价比更高，包装也更轻便，所以更容易被司机选择。
这也是达利园得以成功的重要模式之一——复制已被市场认可的单品，这样就无需承担试错成本。
区域崛起与县域经济
2018年，中国市场上发生了2场闪电战，一场发生在—二线城市，瑞幸咖啡一年开出了3 700家店;另一场发生在下沉市场，苏宁1年开了4 654家店。
下沉市场
其实下沉市场并非完全没有商业，只是模式和经营理念较落后，因此我们要寻找一种通用的模式，去解决这些问题，同时实现规模化。
存量改造比重建效率高了不止10倍，怎么改造？答案是赋能。
提到赋能，最重要的是如何赋能。我曾去过一家苏宁零售云的门店，老板曾是苏州中国移动最大的代理商，他认为眼下门店已经不挣钱了，高端的设施设备也不会，感觉只能卖家电。可是卖家电要自己去同货、装修，耗资上百万，这么做并不划算。这时苏宁便很好地解决了这个问题，其中苏宁并不是出钱方，而是利用网络优势来供货。消费者在线上一键下单，第二天就送到家里，店里只需要放样品就可以了。并且，现场的装修多数由品牌商提供，成本得以转嫁，而被转嫁的品牌商则愿意为“创造更大价值”买单。
对于品牌商来说，装修好一点确实能多卖掉几件商品，所以愿意帮忙装修，这条链便通了。因此，改行开家电专卖店的老板不需要囤积家电，也不需要很多品牌就能够把店串起来，这就是苏宁的商业模式。
曾经有大量的3C店、专卖店只卖一种产品，但这种店在下沉市场是没有未来的，必须要改良。通过App下单，并加上好友互动做私域流量，这便是苏宁的模式创新。以模式创新为主体，以赋能为杠杆，以资本优势和品牌优势快速进攻，从而得以形成了2018年我认为最成功的下沉闪电战之一。
隐形冠军
区域崛起与县域经济足够重要，是因为这两者之间有一个巨大的关联，叫做“隐形冠军”，即那些拥有市场领导地位但鲜为人知的企业。
我们对全球数百家隐形冠军进行了一系列分析和数据研究之后，发现隐形冠军往往符合4个特征：主要以高科技产业，专注特定产品与市场，具备企业家精神和中小型企业为主。
“冠军”等于要夺取市场的领导地位，所以往往占比超过50%。在初期，“冠军”占据领导地位的战略目的是远高于市场份额的，所以要不惜一切代价拿下领导者地位。
在相对狭窄的市场范围内，专注深耕于某一个特定的产品、市场并夺取领导地位，是过去成为隐形冠军的主要方法。这也是《隐形冠军》的作者西蒙曾提到过的“我们要尽可能地为特定的市场提供完整的服务”。
尤其是2B市场，只有提升服务深度才能深度捆住你的客户，所以要给客户进行“客制化”的服务，即根据客户需求不断进行服务改良，这样才能创造价值上的不可替代性。换一个维度来说，就叫作沉淀为技术的壁垒、服务的质量、品牌的知名度和客户的关系，四者结合才可以牢不可破。
在中国语境下的隐形冠军可以定义为，不依托于一线广告或媒体曝光，不在精英认知范围内，且深耕市场的品类领跑者。例如：中国最大的奶茶店蜜雪冰城，全国店铺超过7 000家;尚客优有4 300家酒店;华莱士有12 000家门店;正新鸡排有4 000家门店……这就是我认为的隐形冠军。
未来，会有更多的隐形冠军浮出水面。
区域崛起
中国是一个区域化较为严重的市场，根本原因是它足够大，每个地区的文化、习俗、性格、口味、习惯都不一样，所以形成了若干个独立的市场、独特的产业。也正是这一个个独特的产业，支撑起了中国经济的底盘。
区域品牌并不一定弱于全国品牌。对于在区域市场具有坚实竞争优势的品牌，其他品牌则几乎打不进去。于是，有钱的企业只有通过并购地方区域企业，才有可能进得去。
在中国TOP 10的便利店里至少有5个是区域性品牌。排名第一的是中石化旗下的易捷，有25 775家门店，中石油旗下的昆仑好客有19 000家，第三名是美宜佳。前3名基本碾压了后面10位加在一起的总数。这也是我们的一个认知性偏差：我们总是认为区域品牌无论从规模、业绩，还是销量上，肯定弱于全国品牌。
对于很多品牌商来说，千万不要认为搞定了哪一个渠道就代表渠道铺设已经完毕，其实你需要的还有这些个体户渠道。乐虎就是在加油站带起的大销量，还有在加油站卖得很好的玻璃水和成箱卖的矿泉水，这些都是基于场景销售的。
所以，大家做的东西可以基于一个长途迁移的场景去改良，而不是整天想着如何进行颠覆式创新。对于大多数人来说，你没有颠覆和创新的资源，你要做的是进行微创新。
所谓“问路2020”，其实路还是在你们自己的脚下。要相信中国市场，相信它的存量，相信它的韧性，相信它的纵深度，相信中国有全球最多渴望改变命运的人。
市场上永远会有大量的信息来辅佐你的观点，但还是那句话，悲观者往往正确，但乐观者往往成功。
这个时代没有什么东西是一定确定的，我们要做的就是尽可能拓宽商业认知的边界，不断探索在广阔商业疆域里“隐藏”的生意。
天下大势与认知偏差
当前，中国已进入新基建时代，即以移动支付、发达的物流、优秀的冷链、中国制造和云计算为底层基础，存在巨大创新空间，能够带来许多机会与竞争优势的时代。这个时代是中国企业弯道超车的大机会。
同时，我们还处在品类“局部繁荣”的时代，而往往“局部”比“整体”更重要，因为商业逻辑不要只看宏观数据，还要遵循方向大致正确，道路实时调整的策略。
同时，认知偏差仍广泛存在。下沉市场规模第一的奶茶店，不是熟知的喜茶、一点点、COCO，而是蜜雪冰城，后者当前在中国已有超过7000家门店;今天年轻人用的社交软件你看不懂，是因为我们认为微信已经垄断了社交平台，并且理论上社交关系链是有“马太效应”的，但今天的年轻人仍用着很多你不理解的社交平台，兴趣交友网站、App以及社区;中国老龄化严重，有人认为竞争力不行，这只是静态观点，事实上中国有巨大存量，即使相对率正在减少，我们的综合实力依然强。
认知上的偏差往往是忽略的机会。
新兴富人与品牌重构
首先，何为新兴富人？新兴富人有三个特征：第一，做的事情大多数人看不懂;第二，巨头看不上;第三，高度垂直，具有一定隐秘性。
新兴富人的出现，意味着用老一代人的方法已经不可能赚到钱了，方法已经失效了，或者需要很雄厚的资源做支撑，因此我们需要换一种新的逻辑来达到赚钱目的。
比如，今年的一大热门赛道是做宠物经济。也许你第一想到的是宠物的护理、买卖、美容，其实宠物医疗更挣钱，其中还有一个更隐秘的生意—一宠物殡葬。很多一线城市的商住房里面放着宠物的骨灰，如果到了清明节前后，你们家隔壁突然出现好多人就有可能是这个原因。
所以，当前如果和BAT抢生意，大概率是抢不赢的。这时我们就需要找到一门高度垂直、具备一定隐秘性的生意去做，也许才能成功。
其次，对于品牌的重构，很多时候我们容易陷入一种专家的误区，但凡谈到品牌就谈到差异化、圈层化。其实第一轮需要解决的是基础信任和选择成本问题，只有先达到这一步才会让人觉得安全、可靠，才会放心“使用”，而差异化其实是最后一环。
形成差异化的优秀企业很多：快手，并非单纯定义的短视频平台，其与许多同类短视频平台的一大区别就是，它已经形成了一定的社交化;喜茶，饮料制作很复杂，生产流程很长，其实是在刻意保持一定的不可复制化，寻找壁垒防止别人快速抄袭;巴奴毛肚火锅，利用全直营模式、砍掉“瘦狗”产品、醒目门头、群狼战术、极致产品主义的策略与其他门店形成差异……
实际上，在未来不具备直接与消费者对话能力的品牌容易被淘汰，不具备直接创造能力的团队容易“过气”，不具备自循环能力的平台存在巨大系统性风险。
要构建品牌，需要正确定义、了解品牌属性。品牌可以细分成3个维度：
1.消费品品牌，主要以占领用户的心智为核心。
2.渠道品牌，以运营驱动为核心。但以运营驱动为核心的品牌，要警惕运营技术不可避免的失效，以及品牌中心性迁移的问题。
3.以渠道为核心的伪消费品品牌，即其实对市场的占领主要依靠渠道，大家消费是图便宜、图渠道方便，而不是图品牌。以渠道为核心的品牌一定要在关键节点做品牌升级，不然一定会被淘汰。
同时，企业还需要制定自己的品牌经营模式，其模式可分为3种：
第一种，店群模式。美的开了数百家專营店，同时通过几十家旗舰店占领搜索流量，占领用户页面，形成了_一个巨大的矩阵。
第二种，卖标模式。南极人主要依靠卖标，因为天猫的运营规则是必须要有品牌才能开店，所以很多商家买南极人的品牌去卖别的东西。如果商家卖出了商品，南极人则收取一个固定的提成。
第三种，下沉矩阵模式。森马，利用自己的渠道资源、运营能力、团队和资金，做了大量的矩阵品牌，每个品牌都做到一亿元级左右的规模，拼出了最赚钱的服装公司之一。
同时，在建立品牌的时候，要明白：平庸的品牌策略连“备胎”都不如;在整个消费品创新里面，审美提升会带来新机遇;警惕商业鸡汤，要寻找成功背后的复杂逻辑。
边缘创业与实体逆袭
现今的中国几乎看不到大片的蓝海市场了，创业者只能从边缘市场的某个品类进行突破，边缘地带的想象力是无穷大的。
如何成为小镇之王？
要成为小镇之王需要抓住以下5点：
第一，创立根据地。创业伊始，进行第一轮破局时，最重要就是要建立根据地。尚客优，中国下沉市场最大规模的连锁酒店，已经有4300家门店，2019年新增1200家。尚客优第一家店就是加盟的。创始人马英尧说服了一个个酒店老板挂上了尚客优的牌子，建立起了根据地。
第二，情报战。马英尧了解一个县城酒店入住率的方式很特别，他打扮成导游，在县城半夜十—二点的时候，到酒店通过旅社导游的身份了解到人住率以及该酒店的房间总数等信息。
第三，关键节点的抉择。尚客优进入第三个年头的时候，各个高管都觉得应该选择自营，但马英尧力排众议，坚持认为下一阶段要坚持加盟连锁模式。这就是关键性节点的选择，里面包含敏锐的商业嗅觉。
第四，扩大战果。当你的心态是小富即安的时候，则挣不到大钱。心态会影响你的动作和决策，所以在关键节点上一定要放量，扩大其战果。
第五，建立壁垒。以酒店为例，其在县城的盈利公式可能跟—二线差不多，但实际的结构跟—二线完全不一样，所以你必须根据结构差异去调整你的壁垒。 例如，瑞幸闪电战的成功就是基于数据驱动+极致性价比+极强的线下扩张能力+平台化思考而成，或者说它就不是咖啡逻辑，而是一家数据公司。
实体企业如何逆袭？
实体企业的第一阶段，最重要的是迅速规模化。
名创优品的创始人叶国富，在找到真正好的模型后，就开始迅速开店，树立起一定的规模优势。进而利用集采优势、规模效应和网络效应，甩开潜在复制品几条街。
第二阶段，实现极致性价比。
名创优品一款睫毛膏3年卖出1亿支，10块钱1支。名创优品是利用了大型化妆品集团只会把睫毛膏当做辅助品类的特点，在供应链上建立起话语权。这叫做侧翼包抄，先控制住大厂不关注的品类，实现迅速规模化，从而达到极致的性价比+优质产品。
第三阶段，形成品牌认知。
你可能会说去恒隆广场买爱马仕，但却很少有人会说去环球港买名创优品。所以，成就你的是渠道，限制你的还是渠道，在关键节点上，有时必须不惜一切代价实现品牌化。
第四阶段，国内市场要做全球化。
目前名创优品在全球范围内，尤其是在亚非拉市场，是和MUJI一样的地位。在埃及，中产及高产人群是名创优品的主要购物人群。今年名创优品的全球业务已经突破200亿元，海外业务体量直线攀升，等于再造了一个名创。
在此，我们定义了一个品牌的增长飞轮：在每一个阶段做该做的事，但必须要有战略上的高度。如果叶国富先生在战略上没有高度，他不可能规划出第三阶段及第四阶段，可能就只停留在了第二阶段。同时，如果只有战略上的高度，没有团队的执行和组织的协同也是干不出来的。
定制组织管理模式
海底捞和麦当劳的管理模式，都是互相复制不了的。虽然都统称为餐饮行业，但其实区别很大。两者接触店员的时间完全不一致，一个接触不断，另一个接触半分钟。所以标准化的管理适合一类餐饮企业，另一类餐饮企业则需要为自己定制一个组织管理模型。
我曾了解过一个足浴店管理员工的方式。该店老板首先打真诚牌，承包员工车票、门店学习及整个实习周期的所有费用。同时，该店员工可以介绍熟人来工作，从而获得提成，这使招聘具有内生性。另外如果被介绍来的员工“跑" 了，則会扣介绍人的工资，这意味着介绍的人一定会严防死守他介绍来的员工辞职。
基于这一套组织体系，形成了中国大量连锁足浴店的成功模式。这跟我们所理解的现代化、外企式管理、阿里模式，完全不一样。所以一定要结合行业业态，结合具体情况去采取相应的组织管理模式。
实业+金融
要学会使用金融杠杆，但还是要以实业为底盘。
乐虎属于功能性饮料，是达利园旗下的商品，2019年上半年乐虎的销量达到7亿罐。乐虎的成功，在于它成功把握住了市场的机遇。我们知道大量的卡车司机、长途司机都需要喝功能性饮料来提神，而红牛和乐虎相比，乐虎的性价比更高，包装也更轻便，所以更容易被司机选择。
这也是达利园得以成功的重要模式之一——复制已被市场认可的单品，这样就无需承担试错成本。
区域崛起与县域经济
2018年，中国市场上发生了2场闪电战，一场发生在—二线城市，瑞幸咖啡一年开出了3 700家店;另一场发生在下沉市场，苏宁1年开了4 654家店。
下沉市场
其实下沉市场并非完全没有商业，只是模式和经营理念较落后，因此我们要寻找一种通用的模式，去解决这些问题，同时实现规模化。
存量改造比重建效率高了不止10倍，怎么改造？答案是赋能。
提到赋能，最重要的是如何赋能。我曾去过一家苏宁零售云的门店，老板曾是苏州中国移动最大的代理商，他认为眼下门店已经不挣钱了，高端的设施设备也不会，感觉只能卖家电。可是卖家电要自己去同货、装修，耗资上百万，这么做并不划算。这时苏宁便很好地解决了这个问题，其中苏宁并不是出钱方，而是利用网络优势来供货。消费者在线上一键下单，第二天就送到家里，店里只需要放样品就可以了。并且，现场的装修多数由品牌商提供，成本得以转嫁，而被转嫁的品牌商则愿意为“创造更大价值”买单。
对于品牌商来说，装修好一点确实能多卖掉几件商品，所以愿意帮忙装修，这条链便通了。因此，改行开家电专卖店的老板不需要囤积家电，也不需要很多品牌就能够把店串起来，这就是苏宁的商业模式。
曾经有大量的3C店、专卖店只卖一种产品，但这种店在下沉市场是没有未来的，必须要改良。通过App下单，并加上好友互动做私域流量，这便是苏宁的模式创新。以模式创新为主体，以赋能为杠杆，以资本优势和品牌优势快速进攻，从而得以形成了2018年我认为最成功的下沉闪电战之一。
隐形冠军
区域崛起与县域经济足够重要，是因为这两者之间有一个巨大的关联，叫做“隐形冠军”，即那些拥有市场领导地位但鲜为人知的企业。
我们对全球数百家隐形冠军进行了一系列分析和数据研究之后，发现隐形冠军往往符合4个特征：主要以高科技产业，专注特定产品与市场，具备企业家精神和中小型企业为主。
“冠军”等于要夺取市场的领导地位，所以往往占比超过50%。在初期，“冠军”占据领导地位的战略目的是远高于市场份额的，所以要不惜一切代价拿下领导者地位。
在相对狭窄的市场范围内，专注深耕于某一个特定的产品、市场并夺取领导地位，是过去成为隐形冠军的主要方法。这也是《隐形冠军》的作者西蒙曾提到过的“我们要尽可能地为特定的市场提供完整的服务”。
尤其是2B市场，只有提升服务深度才能深度捆住你的客户，所以要给客户进行“客制化”的服务，即根据客户需求不断进行服务改良，这样才能创造价值上的不可替代性。换一个维度来说，就叫作沉淀为技术的壁垒、服务的质量、品牌的知名度和客户的关系，四者结合才可以牢不可破。
在中国语境下的隐形冠军可以定义为，不依托于一线广告或媒体曝光，不在精英认知范围内，且深耕市场的品类领跑者。例如：中国最大的奶茶店蜜雪冰城，全国店铺超过7 000家;尚客优有4 300家酒店;华莱士有12 000家门店;正新鸡排有4 000家门店……这就是我认为的隐形冠军。
未来，会有更多的隐形冠军浮出水面。
区域崛起
中国是一个区域化较为严重的市场，根本原因是它足够大，每个地区的文化、习俗、性格、口味、习惯都不一样，所以形成了若干个独立的市场、独特的产业。也正是这一个个独特的产业，支撑起了中国经济的底盘。
区域品牌并不一定弱于全国品牌。对于在区域市场具有坚实竞争优势的品牌，其他品牌则几乎打不进去。于是，有钱的企业只有通过并购地方区域企业，才有可能进得去。
在中国TOP 10的便利店里至少有5个是区域性品牌。排名第一的是中石化旗下的易捷，有25 775家门店，中石油旗下的昆仑好客有19 000家，第三名是美宜佳。前3名基本碾压了后面10位加在一起的总数。这也是我们的一个认知性偏差：我们总是认为区域品牌无论从规模、业绩，还是销量上，肯定弱于全国品牌。
对于很多品牌商来说，千万不要认为搞定了哪一个渠道就代表渠道铺设已经完毕，其实你需要的还有这些个体户渠道。乐虎就是在加油站带起的大销量，还有在加油站卖得很好的玻璃水和成箱卖的矿泉水，这些都是基于场景销售的。
所以，大家做的东西可以基于一个长途迁移的场景去改良，而不是整天想着如何进行颠覆式创新。对于大多数人来说，你没有颠覆和创新的资源，你要做的是进行微创新。
所谓“问路2020”，其实路还是在你们自己的脚下。要相信中国市场，相信它的存量，相信它的韧性，相信它的纵深度，相信中国有全球最多渴望改变命运的人。
市场上永远会有大量的信息来辅佐你的观点，但还是那句话，悲观者往往正确，但乐观者往往成功。