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曾经有一种观点，同样管理3万亿元资产，招商银行（600036.SH；03968.HK）需6万人，浦发银行（600000.SH）只需3万人，貌似两家公司人均效能差异巨大。仔细分析可以发现，招行的6万人被多加入了1万多名派遣人员，浦发的3万多人则只包含正式职工。更重要的是，从资产收益率以及中间业务收入占比的差异等方面进行比较，上述观点即可扭正，两者的人均效能差异其实很小。当然，扭正之后，浦发的人均效能仍然超过招行，这是否能说明对公银行人均效能完胜零售银行？
然而，从2012年上半年的数据来看，依赖大客户的对公银行的好日子却似乎在走下坡路。
招行人均薪酬虽高，人均效能亦佳
以2011年为例（见图1），本行口径（非集团口径）下，招行的人均薪酬（人数按年报披露的本行员工人数）最高，由于年报没有披露派遣人员的人数，也没有明确说明派遣人员的薪酬支出是否包含在员工薪酬里面，更没有单列，我们无法判断人均薪酬较高是否有派遣员工费用影响所致。
我们也可以用同样的口径考察人均效能的情况。图1显示，2011年人均拨备前利润（剔除了营业税、业务及管理费用、拨备影响）方面，浦发一枝独秀，对公大客户贡献度高的银行，人均单产能力高并不出奇。不过，或许好景不长，2012年这个优势正在不断被削平。
而招行尽管人均薪酬最高，但2011年人均拨备前利润也仅次于浦发，一方面招行因零售业务占比高，人工费用压力的确较大，但由于招行出色的交叉销售能力，人均贡献也大。一个说法是，“做招行的员工比招行的股东更幸福。”但从以上分析可见，即便人均薪酬高，如果人均效能也高，不妨看做是员工与股东的双赢。在香港的几家本地银行中，恒生银行（00011.HK）的人均薪酬也是最高的，同时它的人均净利也远高于同行。当然，相比恒生，招行的人均效能的确仍有待提高。
而人均薪酬最低的兴业银行（601166.SH），人均拨备前利润也明显偏低，这固然有当年兴业的同业业务净息差偏低、贡献偏小的原因，但即便在兴业同业净息差取得历史高点的2012上半年，在人均薪酬最低的情况下，兴业的人均拨备前利润仍然以微弱劣势垫底（见图2）。当然，人均效能也不能说明全部问题，与ROE没有必然联系，人均效能偏低的兴业的ROE毫不逊色。
人均薪酬、人均效能的横向对比更多的是反映了不同银行的业务差异，纵向对比才说明了各自的转型差异，简单以2012上半年四家银行的人均指标对比2011年的指标，招行、民生、兴业的人均效能无疑从侧面反映了可观的转型成果，而浦发的人均效能则反映了业务转型方面原地踏步的现状。
对公银行人均效能趋降
在招行、民生、浦发、兴业四家银行中，浦发的传统对公业务占比最高；兴业则在同业业务方面另辟蹊径，已不属传统对公银行；招行重视零售业务，个人理财、住房贷款、信用卡等业务投入较早，占比相对较高；民生近年力推小微贷款，零售业务转型成效明显。
在2011年，相对另三家，浦发在人均拨备前利润方面占据绝对优势（见图1），不过到2012上半年，优势已不明显（见图2），不排除接下来被超越的可能。在大企业脱离银行媒介，债券融资占比提升的趋势下，对公银行不仅贷款收益能力相对下降，存款成本亦压力重重，依赖大客户的对公银行正面临存贷双重定价能力的挑战。
而以招行、民生为代表的零售银行，尽管人均成本仍然较高，但由于对个人客户、小微企业的议价能力较强，净息差较高，而且较强的交叉销售能力带来了较多的非息收入，再加上随着业务规模的扩大，非薪酬成本的摊薄，人均效能反而不断提升，拉近与浦发的距离。
初期高成本是零售银行的进入壁垒
过去几年，以零售业务为主的股份制银行成本收入比相对对公银行要高（见表1、表2），其中不仅薪酬支出相对营业收入的占比要高，非薪酬费用支出占营业收入的比例更明显偏高，以2011年为例，招行、民生成本收入比相对浦发高7%-8%，主要源于非薪酬费用比例高于浦发4%-6%，剩下的才是人员薪酬比例方面的差异。
零售银行不仅需要更多的人，也需要更多的电子设备、IT系统以及维护费用、办公耗材，更重要的是，零售银行的投入产出回报周期往往更长，在投入初期，由于客户规模增长缓慢，初始效益与对公银行有较大距离，但往后客户规模越大，非薪酬费用支出的摊薄效应就越高，边际效益就越高，从这个意义来说，零售的高成本对于对公银行转型来说，恰恰是进入的壁垒。
作者为银行业从业人员
然而，从2012年上半年的数据来看，依赖大客户的对公银行的好日子却似乎在走下坡路。
招行人均薪酬虽高，人均效能亦佳
以2011年为例（见图1），本行口径（非集团口径）下，招行的人均薪酬（人数按年报披露的本行员工人数）最高，由于年报没有披露派遣人员的人数，也没有明确说明派遣人员的薪酬支出是否包含在员工薪酬里面，更没有单列，我们无法判断人均薪酬较高是否有派遣员工费用影响所致。
我们也可以用同样的口径考察人均效能的情况。图1显示，2011年人均拨备前利润（剔除了营业税、业务及管理费用、拨备影响）方面，浦发一枝独秀，对公大客户贡献度高的银行，人均单产能力高并不出奇。不过，或许好景不长，2012年这个优势正在不断被削平。
而招行尽管人均薪酬最高，但2011年人均拨备前利润也仅次于浦发，一方面招行因零售业务占比高，人工费用压力的确较大，但由于招行出色的交叉销售能力，人均贡献也大。一个说法是，“做招行的员工比招行的股东更幸福。”但从以上分析可见，即便人均薪酬高，如果人均效能也高，不妨看做是员工与股东的双赢。在香港的几家本地银行中，恒生银行（00011.HK）的人均薪酬也是最高的，同时它的人均净利也远高于同行。当然，相比恒生，招行的人均效能的确仍有待提高。
而人均薪酬最低的兴业银行（601166.SH），人均拨备前利润也明显偏低，这固然有当年兴业的同业业务净息差偏低、贡献偏小的原因，但即便在兴业同业净息差取得历史高点的2012上半年，在人均薪酬最低的情况下，兴业的人均拨备前利润仍然以微弱劣势垫底（见图2）。当然，人均效能也不能说明全部问题，与ROE没有必然联系，人均效能偏低的兴业的ROE毫不逊色。
人均薪酬、人均效能的横向对比更多的是反映了不同银行的业务差异，纵向对比才说明了各自的转型差异，简单以2012上半年四家银行的人均指标对比2011年的指标，招行、民生、兴业的人均效能无疑从侧面反映了可观的转型成果，而浦发的人均效能则反映了业务转型方面原地踏步的现状。
对公银行人均效能趋降
在招行、民生、浦发、兴业四家银行中，浦发的传统对公业务占比最高；兴业则在同业业务方面另辟蹊径，已不属传统对公银行；招行重视零售业务，个人理财、住房贷款、信用卡等业务投入较早，占比相对较高；民生近年力推小微贷款，零售业务转型成效明显。
在2011年，相对另三家，浦发在人均拨备前利润方面占据绝对优势（见图1），不过到2012上半年，优势已不明显（见图2），不排除接下来被超越的可能。在大企业脱离银行媒介，债券融资占比提升的趋势下，对公银行不仅贷款收益能力相对下降，存款成本亦压力重重，依赖大客户的对公银行正面临存贷双重定价能力的挑战。
而以招行、民生为代表的零售银行，尽管人均成本仍然较高，但由于对个人客户、小微企业的议价能力较强，净息差较高，而且较强的交叉销售能力带来了较多的非息收入，再加上随着业务规模的扩大，非薪酬成本的摊薄，人均效能反而不断提升，拉近与浦发的距离。
初期高成本是零售银行的进入壁垒
过去几年，以零售业务为主的股份制银行成本收入比相对对公银行要高（见表1、表2），其中不仅薪酬支出相对营业收入的占比要高，非薪酬费用支出占营业收入的比例更明显偏高，以2011年为例，招行、民生成本收入比相对浦发高7%-8%，主要源于非薪酬费用比例高于浦发4%-6%，剩下的才是人员薪酬比例方面的差异。
零售银行不仅需要更多的人，也需要更多的电子设备、IT系统以及维护费用、办公耗材，更重要的是，零售银行的投入产出回报周期往往更长，在投入初期，由于客户规模增长缓慢，初始效益与对公银行有较大距离，但往后客户规模越大，非薪酬费用支出的摊薄效应就越高，边际效益就越高，从这个意义来说，零售的高成本对于对公银行转型来说，恰恰是进入的壁垒。
作者为银行业从业人员