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【摘要】企业兼并重组是一项艰难而复杂的系统工程，涉及到企业发展战略、管理制度、发展资金、人力资源管理、产供销管理，也涉及到与地方政府关系的协调，对落实国家政策的幅度把握，等等。各个方面、各个层次问题的处理无不反映着文化的力量。从某种程度上说，兼并重组的成功与否是对兼并重组主体企业领导团队的领导水平、管理基本功的真实考验，也是一个走向国际化的企业应当做好的综合功课，更是对煤炭企业文化管理能力的检验。
【关键词】煤炭企业;兼并重组;企业文化;文化融合
1.企业管理文化的基本概念
“文化”一词，从广义上说，是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;从狭义上说，是社会的意识形态以及与之适应的组织机构与制度。企业是构成社会经济实体的基本单位，企业在经营活动中必然产生一系列文化现象。不同企业有不同的特点，而不同企业的文化也展现出不同的面貌。凡企业都有文化，而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所共同遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。20世纪70年代，世界经济形势发生了巨大的变化，“二战”后长期在世界经济中占主导地位的美国，经济衰退、通货膨胀、对外贸易逆差剧增，企业竞争力下降、许多部门陷于困境，失业率上升。而资源贫乏的日本，却在变幻莫测、激烈竞争的世界经济中，异军突起、高速增长，在短短20年间便跻身于发达资本主义国家行列。日本的经济成就极大的震动了美国，美国理论界、企业界纷纷对日本企业进行研究，并与美国企业的管理文化进行对比，终于认识到:没有强大的企业文化，再高明的经营战略也无法获得成功。企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。结果，从20世纪70年代末开始，企业文化理论成为发源于美国，风靡世界的一种新的管理思潮。
在市场经济体制下，许多大企业的发展过程实际上是一系列的兼并重组行为，这些兼并重组的案例为我们设计兼并重组方案，稳步落实各个阶段的工作目标提供了弥足珍贵的共享资料。河南省煤炭企业兼并重组是企业的一种经济现象和经济行为，不是企业与企业之间有形资源的简单叠加，而是社会主义市场经济形势下的一种文化现象，是政府发挥服务职能，引导煤炭企业以资源为纽带走新型工业化道路，加快经济发展方式转变的一种时代文化的反映，是企业实现外延式扩张、扩大市场份额、实现规模化发展的一种文化行为。通过文化融合，吸收被兼并重组企业文化中的优秀成分，丰富企业文化发展的元素，构建出新的更高层次的统一的企业文化，促进干部员工思想创新和企业管理创新；以文化融合为系统平台，优化企业运行程序，提升企业形象，改进企业的系统管理，使企业内部与外部的有限资源得到最优化的利用。
2.企业兼并重组中如何推进企业文化融合
在煤炭企业兼并重组进程中，文化融合必须以企业发展战略为导向，以解决企业发展的现实问题为着力点，以积极履行企业应当承担的社会责任为己任，坚持和谐稳定发展基调，发挥大型煤炭企业管理、技术、资金和人才优势，优化资源配置，以科学发展观为指导大力培育发展大型现代化煤炭企业和企业集团，提升市场竞争能力。
2.1正视兼并重组范围内小煤矿企业文化的多样性
《河南省煤炭企业兼并重组实施方案》明确了被兼并重组的对象是15～30万t的小煤矿，这些小煤矿数量多，地区分布广，所有权性质不一，这就决定了其企业文化的多样性，这是兼并重组主体必须正视并要积极面对的现实问题，可采取因企制宜、因地区制宜的措施，积极灵活地推进文化融合。企业文化融合要在统一核心价值观、核心理念体系的基础上，承认文化的差异性，允许在一定时期内的差异化发展，通过多渠道、多平台的文化交流和沟通，使被兼并重组企业的干部和员工感悟、学习、理解进而实践新的文化理念。
2.2企业管理文化的建设必须找准定位，明确方向
企业管理文化建设是为企业的经营目标、经营活动服务，因此，在建设之初就要抬高起点，合理有效，组织实施必须能够有效提升企业核心竞争力。庆昕公司企业管理文化的建设主要坚持以下原则:一是尊重历史的原则。每个企业都有其特定的发展经历，会形成企业自身的许多优良传统，这些无形的理念己经在员工的心目中沉淀下来，影响着平时的各项工作。因此，企业管理文化的建设过程，就是不断地对企业的历史进行回顾的过程，从企业的历史中寻找员工和企业的优秀精神，并在新的环境下予以继承和发扬，形成企业特有的醇厚管理文化底蕴。二是个性化原则。每个企业的组织形式、生产过程和服务过程等方面，都会不同于其他企业，在企业管理文化建设的过程中既要借鉴、吸收其他企业管理文化的优良之处，又要突出本企业特色，把企业的行业特点、地域特点、人员特点等体现出来。要让员工感到本企业的文化具有独特的魅力，既与众不同又备感亲切。三是一致性原则。企业管理文化是一个庞大、完整的管理体系，企业管理文化的精神层、制度层、行为层、物质层和形象层要体现一致的管理理念，五个层次要共同为企业的发展战略服务。四是前瞻性原则。企业的竞争是综合的持续的激烈竞争，企业必须站得高、看得远，使企业具备更深邃的目光、更长远的考虑。因此，企业管理文化建設要着眼于企业发展方向，提出先进的、具有时代性的建设方向，想方设法破除旧的、跟不上时代的管理文化，建设新型的企业管理文化，才能够真正对企业的战略起到推动作用。五是可操作原则。企业管理文化建设重在解决企业存在的问题。企业管理文化建设的过程就是企业发现自身问题、解决自身问题的过程。因此，建设企业管理文化时，必须强调企业管理文化的实用性和可操作性，其形成的成果要起到改善企业经营效率、凝聚企业员工的作用，从而引导员工的工作方向、约束员工的工作行为，最终实现企业的战略目标。
2.3要突出抓好安全文化的融合
保证员工生命安全和身体健康是“以人为本”的本质体现，为此，企业文化融合要突出抓好安全文化融合。在安全文化融合中，帮助被兼并重组的煤矿提高安全技术能力，安全管理水平，安全装备水平，提高员工的安全生产意识，让员工享受文化融合带来的生命安全和身体健康成果，从而为顺利开展兼并重组工作创造和谐稳定的人文环境。做好企业文化融合工作，引导被兼并重组企业主动变革管理根基，帮助干部员工重塑工作状态、职业理念，升华精神境界，激发创业发展潜能，从而保证新的发展方略、管理方法、技术措施实施运行一段时间后能够扎下根，避免兼并重组前原状态的反弹，使企业内生发展动力并能够保持着健康的良性发展态势，为煤炭企业进一步深度整合提供强力支持。■
【参考文献】
［１］彭锦琼.煤炭企业将迎来重组并购潮[N].中国企业报,2004,(2004-08-16).
［２］李世彬.简论民营企业家族制管理模式向现代管理模式的转变[J].北方论丛,2006,(03).
［３］蔡雄文.我国企业文化的审美缺失及其构建[J].长沙通信职业技术学院学报,2005,(01).
【关键词】煤炭企业;兼并重组;企业文化;文化融合
1.企业管理文化的基本概念
“文化”一词，从广义上说，是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;从狭义上说，是社会的意识形态以及与之适应的组织机构与制度。企业是构成社会经济实体的基本单位，企业在经营活动中必然产生一系列文化现象。不同企业有不同的特点，而不同企业的文化也展现出不同的面貌。凡企业都有文化，而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所共同遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。20世纪70年代，世界经济形势发生了巨大的变化，“二战”后长期在世界经济中占主导地位的美国，经济衰退、通货膨胀、对外贸易逆差剧增，企业竞争力下降、许多部门陷于困境，失业率上升。而资源贫乏的日本，却在变幻莫测、激烈竞争的世界经济中，异军突起、高速增长，在短短20年间便跻身于发达资本主义国家行列。日本的经济成就极大的震动了美国，美国理论界、企业界纷纷对日本企业进行研究，并与美国企业的管理文化进行对比，终于认识到:没有强大的企业文化，再高明的经营战略也无法获得成功。企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。结果，从20世纪70年代末开始，企业文化理论成为发源于美国，风靡世界的一种新的管理思潮。
在市场经济体制下，许多大企业的发展过程实际上是一系列的兼并重组行为，这些兼并重组的案例为我们设计兼并重组方案，稳步落实各个阶段的工作目标提供了弥足珍贵的共享资料。河南省煤炭企业兼并重组是企业的一种经济现象和经济行为，不是企业与企业之间有形资源的简单叠加，而是社会主义市场经济形势下的一种文化现象，是政府发挥服务职能，引导煤炭企业以资源为纽带走新型工业化道路，加快经济发展方式转变的一种时代文化的反映，是企业实现外延式扩张、扩大市场份额、实现规模化发展的一种文化行为。通过文化融合，吸收被兼并重组企业文化中的优秀成分，丰富企业文化发展的元素，构建出新的更高层次的统一的企业文化，促进干部员工思想创新和企业管理创新；以文化融合为系统平台，优化企业运行程序，提升企业形象，改进企业的系统管理，使企业内部与外部的有限资源得到最优化的利用。
2.企业兼并重组中如何推进企业文化融合
在煤炭企业兼并重组进程中，文化融合必须以企业发展战略为导向，以解决企业发展的现实问题为着力点，以积极履行企业应当承担的社会责任为己任，坚持和谐稳定发展基调，发挥大型煤炭企业管理、技术、资金和人才优势，优化资源配置，以科学发展观为指导大力培育发展大型现代化煤炭企业和企业集团，提升市场竞争能力。
2.1正视兼并重组范围内小煤矿企业文化的多样性
《河南省煤炭企业兼并重组实施方案》明确了被兼并重组的对象是15～30万t的小煤矿，这些小煤矿数量多，地区分布广，所有权性质不一，这就决定了其企业文化的多样性，这是兼并重组主体必须正视并要积极面对的现实问题，可采取因企制宜、因地区制宜的措施，积极灵活地推进文化融合。企业文化融合要在统一核心价值观、核心理念体系的基础上，承认文化的差异性，允许在一定时期内的差异化发展，通过多渠道、多平台的文化交流和沟通，使被兼并重组企业的干部和员工感悟、学习、理解进而实践新的文化理念。
2.2企业管理文化的建设必须找准定位，明确方向
企业管理文化建设是为企业的经营目标、经营活动服务，因此，在建设之初就要抬高起点，合理有效，组织实施必须能够有效提升企业核心竞争力。庆昕公司企业管理文化的建设主要坚持以下原则:一是尊重历史的原则。每个企业都有其特定的发展经历，会形成企业自身的许多优良传统，这些无形的理念己经在员工的心目中沉淀下来，影响着平时的各项工作。因此，企业管理文化的建设过程，就是不断地对企业的历史进行回顾的过程，从企业的历史中寻找员工和企业的优秀精神，并在新的环境下予以继承和发扬，形成企业特有的醇厚管理文化底蕴。二是个性化原则。每个企业的组织形式、生产过程和服务过程等方面，都会不同于其他企业，在企业管理文化建设的过程中既要借鉴、吸收其他企业管理文化的优良之处，又要突出本企业特色，把企业的行业特点、地域特点、人员特点等体现出来。要让员工感到本企业的文化具有独特的魅力，既与众不同又备感亲切。三是一致性原则。企业管理文化是一个庞大、完整的管理体系，企业管理文化的精神层、制度层、行为层、物质层和形象层要体现一致的管理理念，五个层次要共同为企业的发展战略服务。四是前瞻性原则。企业的竞争是综合的持续的激烈竞争，企业必须站得高、看得远，使企业具备更深邃的目光、更长远的考虑。因此，企业管理文化建設要着眼于企业发展方向，提出先进的、具有时代性的建设方向，想方设法破除旧的、跟不上时代的管理文化，建设新型的企业管理文化，才能够真正对企业的战略起到推动作用。五是可操作原则。企业管理文化建设重在解决企业存在的问题。企业管理文化建设的过程就是企业发现自身问题、解决自身问题的过程。因此，建设企业管理文化时，必须强调企业管理文化的实用性和可操作性，其形成的成果要起到改善企业经营效率、凝聚企业员工的作用，从而引导员工的工作方向、约束员工的工作行为，最终实现企业的战略目标。
2.3要突出抓好安全文化的融合
保证员工生命安全和身体健康是“以人为本”的本质体现，为此，企业文化融合要突出抓好安全文化融合。在安全文化融合中，帮助被兼并重组的煤矿提高安全技术能力，安全管理水平，安全装备水平，提高员工的安全生产意识，让员工享受文化融合带来的生命安全和身体健康成果，从而为顺利开展兼并重组工作创造和谐稳定的人文环境。做好企业文化融合工作，引导被兼并重组企业主动变革管理根基，帮助干部员工重塑工作状态、职业理念，升华精神境界，激发创业发展潜能，从而保证新的发展方略、管理方法、技术措施实施运行一段时间后能够扎下根，避免兼并重组前原状态的反弹，使企业内生发展动力并能够保持着健康的良性发展态势，为煤炭企业进一步深度整合提供强力支持。■
【参考文献】
［１］彭锦琼.煤炭企业将迎来重组并购潮[N].中国企业报,2004,(2004-08-16).
［２］李世彬.简论民营企业家族制管理模式向现代管理模式的转变[J].北方论丛,2006,(03).
［３］蔡雄文.我国企业文化的审美缺失及其构建[J].长沙通信职业技术学院学报,2005,(01).