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尽管美捷步（Zappos）、纯真饮料（Innocent Drinks）和谷歌的故事是如此鼓舞人心，但事实却是：大多数公司依然使用着过时的管理办法，未能充分发挥人力资源的最大功效。也许这一说法难以让人信服，但数据或能说明问题：一项工作满意度调查中，65%的人觉得上班不快乐，只有14%的员工理解公司战略，75%的人一边上班一边寻找更好的工作。
传统已经被颠覆
过去数十年，劳动力人口发生了巨大的变化。职场女性的比例从20世纪50年代的29%增至47%（2011年）；在富时指数成分公司的董事会中，女性也占据了17%的比重。劳动力的年龄构成也是前所未有的多样。由于官方退休年龄一再延后，预计接下来30—40年里，劳动力中年龄超过55岁的人群占比会从2000年的13%增至20%。
20世纪七八十年代的大多数人都希望通过扎实的教育来获得大公司的入场券，并借之赢得一生职业生涯的成功。然而目前，人们更换工作的平均时长仅为4.4年；而专业人士更是被鼓励和期待不断自学、参加教育培训，甚至时不时彻底改造自己。在狭窄的传统职业路径中进行决策、一张文凭走天下的局面已然改变。另外还可以预见，现在在学校读书的孩子中有65%将从事尚未出现的工作。
在劳动力市场发生巨变的同时，全球化加速推进、技术日新月异也在改变我们的工作方式。譬如，脸谱现在有10亿用户，而推特每天发出5亿条消息。来自伦敦、上海、洛杉矶等全球各地的客户不希望单单作为购买者，而想与品牌产生联系，在产品的开发、销售和营销中起到作用。
而在规模达2.8兆亿的并购行业中大约74%是跨境交易，8个人中有1个工作和生活在非出生地。过去，我们在本土开发、营销和销售产品与服务，老板和同事都是一个地方的人。而今产品和服务的开发、营销、销售以及合作不得不在跨越时区、机构和文化的背景下开展，且很多时候合作人是谁都几乎不认识。
另外，全球化的“游戏”不再为跨国公司专属。譬如，一家50人规模的公司就可以在三个国家设有办公室，业务跨越七个时区，客户来自欧洲、美国、中东和非洲等多个国家和地区。还有一家中小企业的研发部门拥有来自10个国家40个民族的研究员。据调查，一些最成功的外包都出自中小企业之手，这些努力演变成为全球化的虚拟合作，可以无视地理和机构边界。这种合作赋予中小企业较之大型机构的一大竞争优势——创新。
再者，经济衰退正带来空前的全球挑战。全球劳动力市场的危机已延续数年，积压了2亿失业人口，较危机爆发的数字增加了2700万人。为了避免失业人口进一步增加，未来10年需要新增超过4亿岗位。而如果想要实现可持续增长和社会和谐，必须在接下来10年创造6亿可以产生效益的岗位——真是相当紧迫的挑战。即便如此，仍有9亿工作者及其家庭会生活在2美元/天的贫困线下，大多数分布在发展中国家。
新时代，新管理
在这样的“美好新世界”，必须采取行动来适应一直变化的环境。这些行动将帮助成功领导者脱颖而出。
长达一个世纪里，管理者一直在试图更好地控制人、流程和信息，而今转折点到来，公司需要认清过去起作用的思想和手段已经不再足以应付现在的新情况。如果公司想要的是顺从，那么传统的管理就很好；而如果想要创新和成长，就必须让员工对工作的投入更上一层楼。
这也就对如何思考和实践管理提出了全新挑战。未来的组织既非由共识驱动，也非自上而下的管理控制；既非“独裁专政”，也非“无政府”；不会仅仅服务于增加股东价值，或者提高员工幸福指数。未来的领导人需要学会折中与平衡，也需要明白培育快乐而富有生产力的员工团体，不是依赖团队建设培训或者丰厚的福利，而是来源于良好的工作环境——赋予员工愿景、专业知识或技能、挑战和自主权，最终就能创造出更多商业价值——员工投入度越高，客户利益平均能提高12%，生产率提高18%，利润率提升12%。
人们一直认为，如果给员工提供更多金钱，他们就会更加努力工作。这就是为何大多数公司都以关键绩效指标（KPIs）的方式将战略目标分解下放到各个部门，以此决定奖金。然而，伦敦商学院的一项研究发现，受访者在回答“考虑某一职位时，下面各项因素的重要性如何？”的问题时，将“财务报酬的重要性”排在第七位，在“与优秀的同事一起工作”和“独立性”之后。
未来的公司需要像互相连接、互相依赖的生命系统一样运作，能够对持续变化的环境做出及时回应。领导的作用就是提振“士气”，而非通过关键绩效指标（KPIs）进行控制。战略创新和问题处理都是参与性的，吸引众人共享建议，而非自上而下的要求；共同创造、没有等级体系的组织网络都将是关键。
反思管理不是简单地推崇最新的管理时尚，不是新瓶装旧酒，也不是忽略至今这一领域许多伟大的工作与成就；而是问自己一句“为什么我们还在使用过时的管理手法”，坦诚地看待今时今日与未来，多种多样的员工、客户和其他利益相关者的需求，然后站在战略高度，选择应该停下什么、开始什么、彻底改造什么。
一份变革“清单”
作为人类，我们不太喜欢离开自己的舒适地带太远。工作的时候，总是不自觉地坚持认为自己关于客户和市场的想法都是对的，即便各种“事实”在眼前不断改变，我们依然坚定地相信过去令自己成功的东西也将在未来为自己赢取胜利。但是，就在我们以为自己不可替代的时候，我们的公司很快就变成了“恐龙”。过去十年见证了太多致力于创新的公司快速崛起又黯然败落，诸如戴尔、黑莓、摩托罗拉、索尼和沃尔沃斯等声名卓著的公司都因为没能适应商业环境、及时升级产品与管理而最终失败。
如今，合作、创新和灵活性对于公司的生存都极其重要，领导者们需要比以前更高超的智慧，创造能够孕育共同创新与无等级网络结构的环境；“武装”员工，令他们能够管理模糊性、复杂性和不确定性。公司究竟应该如何变革管理？
一个真正的、紧迫的、复杂的问题。要想成就变革，团队需要经历个人全身心投入、团队互相依赖、协同合作和紧张学习的转换过程。只有在解决真正的、紧迫的、复杂的，而且一开始没有任何头绪的问题时，才能达到上述状态。因此，第一要素是挑一个对实现公司战略成功至关重要的问题，而非锦上添花、可有可无的项目。然后，授权负责解决该问题的团队。当然，这并不意味着对团队放任不管，而是给予他们在约定边界内（如预算、资源、截止时间、投资回报率等）充分的创新自由， 组建多元化变革团队。团队应秉承双重目标：一是在共同创新过程中提出新见解和突破性解决方案；二是培养一批变革推动者，然后将变革的种子带到每一个部门乃至全公司。多元化不再是简单的跨职能团队，还要求成员的技能、专业、影响力配比恰当。应优先选择拥有以下特质的人：曾经参与过战略工作；代表不同的相关专业背景；在同事中有影响力、受到尊重；代表不同政治和战略立场；致力于改进组织，为客户和合作伙伴创造价值——而非仅仅关注个人的职业生涯。团队规模可以根据公司规模按比例扩大，让大约15%—33%的员工参与变革，然后将他们发展为变革推动者，逐步渗透整个组织。
干中学。很多研究机构和咨询公司都声称采用行动学习法，但实际使用者寥寥。为了简便，他们往往把从实践经验中学习的过程简化为一场测试，而非真的给予参与者权利去解决问题或开展创新。真正的学习，必然需要一段探究之旅，由真实的生命活动中窥见真理，以自己的方式理解学习材料，吸收消化新知识，变成属于自己的主观事物。在这一应激模型中，计划被最小化，而把以行动检验新流程、产品或者服务放在优先位置。
经历一场战斗。当团队处理复杂而紧迫的问题时，总需要克服冲突和动荡——或可称之为“战斗”。这是变革过程中极其关键的部分，需要富有经验的“教练”来指导完成。一旦处理不好，冲突会严重影响产出、士气和结果。然而，一旦成功，团队成员将能更好地理解彼此的优势和不足，更加团结，达到更好的效果。
协同创新。研究指出，团队表现通常逊于每一个成员贡献的总合，即1+1< 2。这是由于存在团队迷思、社会性懈怠、团队内部矛盾、团队分化、一致性错觉以及优先考虑共识而非创新等弊病。为了避免这些常见的陷阱，就需要明白传统团队合作与协同创新（“1+1=3”）的差别。在传统的团队合作中，影响力、交流沟通以及贩售自己想法的能力是决定成败的要素；而协同创新要求团队成员拥有开放性思维，接受他人的想法，然后建立和挑战自己的思维，这意味着团队必须突破传统工作方式，营造凝聚协作的文化。
一名教练。就如专业体育运动，要想获得变革之战的胜利、实现1+1=3，就需要一名出类拔萃的教练。教练需要经过精挑细选以及系统培训；与团队并肩工作，管理整个变革过程；挑战思维，提供外部观点，确保团队能够创造突破性的解决方案和创新。
提醒一句：成功的组织变革需要包含上述所有组成部分，需要投入大量的注意力与激情，别指望走捷径。
来源：London Business School
传统已经被颠覆
过去数十年，劳动力人口发生了巨大的变化。职场女性的比例从20世纪50年代的29%增至47%（2011年）；在富时指数成分公司的董事会中，女性也占据了17%的比重。劳动力的年龄构成也是前所未有的多样。由于官方退休年龄一再延后，预计接下来30—40年里，劳动力中年龄超过55岁的人群占比会从2000年的13%增至20%。
20世纪七八十年代的大多数人都希望通过扎实的教育来获得大公司的入场券，并借之赢得一生职业生涯的成功。然而目前，人们更换工作的平均时长仅为4.4年；而专业人士更是被鼓励和期待不断自学、参加教育培训，甚至时不时彻底改造自己。在狭窄的传统职业路径中进行决策、一张文凭走天下的局面已然改变。另外还可以预见，现在在学校读书的孩子中有65%将从事尚未出现的工作。
在劳动力市场发生巨变的同时，全球化加速推进、技术日新月异也在改变我们的工作方式。譬如，脸谱现在有10亿用户，而推特每天发出5亿条消息。来自伦敦、上海、洛杉矶等全球各地的客户不希望单单作为购买者，而想与品牌产生联系，在产品的开发、销售和营销中起到作用。
而在规模达2.8兆亿的并购行业中大约74%是跨境交易，8个人中有1个工作和生活在非出生地。过去，我们在本土开发、营销和销售产品与服务，老板和同事都是一个地方的人。而今产品和服务的开发、营销、销售以及合作不得不在跨越时区、机构和文化的背景下开展，且很多时候合作人是谁都几乎不认识。
另外，全球化的“游戏”不再为跨国公司专属。譬如，一家50人规模的公司就可以在三个国家设有办公室，业务跨越七个时区，客户来自欧洲、美国、中东和非洲等多个国家和地区。还有一家中小企业的研发部门拥有来自10个国家40个民族的研究员。据调查，一些最成功的外包都出自中小企业之手，这些努力演变成为全球化的虚拟合作，可以无视地理和机构边界。这种合作赋予中小企业较之大型机构的一大竞争优势——创新。
再者，经济衰退正带来空前的全球挑战。全球劳动力市场的危机已延续数年，积压了2亿失业人口，较危机爆发的数字增加了2700万人。为了避免失业人口进一步增加，未来10年需要新增超过4亿岗位。而如果想要实现可持续增长和社会和谐，必须在接下来10年创造6亿可以产生效益的岗位——真是相当紧迫的挑战。即便如此，仍有9亿工作者及其家庭会生活在2美元/天的贫困线下，大多数分布在发展中国家。
新时代，新管理
在这样的“美好新世界”，必须采取行动来适应一直变化的环境。这些行动将帮助成功领导者脱颖而出。
长达一个世纪里，管理者一直在试图更好地控制人、流程和信息，而今转折点到来，公司需要认清过去起作用的思想和手段已经不再足以应付现在的新情况。如果公司想要的是顺从，那么传统的管理就很好；而如果想要创新和成长，就必须让员工对工作的投入更上一层楼。
这也就对如何思考和实践管理提出了全新挑战。未来的组织既非由共识驱动，也非自上而下的管理控制；既非“独裁专政”，也非“无政府”；不会仅仅服务于增加股东价值，或者提高员工幸福指数。未来的领导人需要学会折中与平衡，也需要明白培育快乐而富有生产力的员工团体，不是依赖团队建设培训或者丰厚的福利，而是来源于良好的工作环境——赋予员工愿景、专业知识或技能、挑战和自主权，最终就能创造出更多商业价值——员工投入度越高，客户利益平均能提高12%，生产率提高18%，利润率提升12%。
人们一直认为，如果给员工提供更多金钱，他们就会更加努力工作。这就是为何大多数公司都以关键绩效指标（KPIs）的方式将战略目标分解下放到各个部门，以此决定奖金。然而，伦敦商学院的一项研究发现，受访者在回答“考虑某一职位时，下面各项因素的重要性如何？”的问题时，将“财务报酬的重要性”排在第七位，在“与优秀的同事一起工作”和“独立性”之后。
未来的公司需要像互相连接、互相依赖的生命系统一样运作，能够对持续变化的环境做出及时回应。领导的作用就是提振“士气”，而非通过关键绩效指标（KPIs）进行控制。战略创新和问题处理都是参与性的，吸引众人共享建议，而非自上而下的要求；共同创造、没有等级体系的组织网络都将是关键。
反思管理不是简单地推崇最新的管理时尚，不是新瓶装旧酒，也不是忽略至今这一领域许多伟大的工作与成就；而是问自己一句“为什么我们还在使用过时的管理手法”，坦诚地看待今时今日与未来，多种多样的员工、客户和其他利益相关者的需求，然后站在战略高度，选择应该停下什么、开始什么、彻底改造什么。
一份变革“清单”
作为人类，我们不太喜欢离开自己的舒适地带太远。工作的时候，总是不自觉地坚持认为自己关于客户和市场的想法都是对的，即便各种“事实”在眼前不断改变，我们依然坚定地相信过去令自己成功的东西也将在未来为自己赢取胜利。但是，就在我们以为自己不可替代的时候，我们的公司很快就变成了“恐龙”。过去十年见证了太多致力于创新的公司快速崛起又黯然败落，诸如戴尔、黑莓、摩托罗拉、索尼和沃尔沃斯等声名卓著的公司都因为没能适应商业环境、及时升级产品与管理而最终失败。
如今，合作、创新和灵活性对于公司的生存都极其重要，领导者们需要比以前更高超的智慧，创造能够孕育共同创新与无等级网络结构的环境；“武装”员工，令他们能够管理模糊性、复杂性和不确定性。公司究竟应该如何变革管理？
一个真正的、紧迫的、复杂的问题。要想成就变革，团队需要经历个人全身心投入、团队互相依赖、协同合作和紧张学习的转换过程。只有在解决真正的、紧迫的、复杂的，而且一开始没有任何头绪的问题时，才能达到上述状态。因此，第一要素是挑一个对实现公司战略成功至关重要的问题，而非锦上添花、可有可无的项目。然后，授权负责解决该问题的团队。当然，这并不意味着对团队放任不管，而是给予他们在约定边界内（如预算、资源、截止时间、投资回报率等）充分的创新自由， 组建多元化变革团队。团队应秉承双重目标：一是在共同创新过程中提出新见解和突破性解决方案；二是培养一批变革推动者，然后将变革的种子带到每一个部门乃至全公司。多元化不再是简单的跨职能团队，还要求成员的技能、专业、影响力配比恰当。应优先选择拥有以下特质的人：曾经参与过战略工作；代表不同的相关专业背景；在同事中有影响力、受到尊重；代表不同政治和战略立场；致力于改进组织，为客户和合作伙伴创造价值——而非仅仅关注个人的职业生涯。团队规模可以根据公司规模按比例扩大，让大约15%—33%的员工参与变革，然后将他们发展为变革推动者，逐步渗透整个组织。
干中学。很多研究机构和咨询公司都声称采用行动学习法，但实际使用者寥寥。为了简便，他们往往把从实践经验中学习的过程简化为一场测试，而非真的给予参与者权利去解决问题或开展创新。真正的学习，必然需要一段探究之旅，由真实的生命活动中窥见真理，以自己的方式理解学习材料，吸收消化新知识，变成属于自己的主观事物。在这一应激模型中，计划被最小化，而把以行动检验新流程、产品或者服务放在优先位置。
经历一场战斗。当团队处理复杂而紧迫的问题时，总需要克服冲突和动荡——或可称之为“战斗”。这是变革过程中极其关键的部分，需要富有经验的“教练”来指导完成。一旦处理不好，冲突会严重影响产出、士气和结果。然而，一旦成功，团队成员将能更好地理解彼此的优势和不足，更加团结，达到更好的效果。
协同创新。研究指出，团队表现通常逊于每一个成员贡献的总合，即1+1< 2。这是由于存在团队迷思、社会性懈怠、团队内部矛盾、团队分化、一致性错觉以及优先考虑共识而非创新等弊病。为了避免这些常见的陷阱，就需要明白传统团队合作与协同创新（“1+1=3”）的差别。在传统的团队合作中，影响力、交流沟通以及贩售自己想法的能力是决定成败的要素；而协同创新要求团队成员拥有开放性思维，接受他人的想法，然后建立和挑战自己的思维，这意味着团队必须突破传统工作方式，营造凝聚协作的文化。
一名教练。就如专业体育运动，要想获得变革之战的胜利、实现1+1=3，就需要一名出类拔萃的教练。教练需要经过精挑细选以及系统培训；与团队并肩工作，管理整个变革过程；挑战思维，提供外部观点，确保团队能够创造突破性的解决方案和创新。
提醒一句：成功的组织变革需要包含上述所有组成部分，需要投入大量的注意力与激情，别指望走捷径。
来源：London Business School