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摘要：企业的不断发展，必定会出现这样的问题——无论是从数量上还是结构上，老团队都不能满足公司发展需要。这个时候就需要从企业外部引进新的团队成员加入。在团队聚变的过程中，新老融合是个永远不能绕开的话题，新老融合实现的好，团队才能释放加倍的力量。
关键词：新老融合;团队管理;制度约束
中图分类号：F293 文献标识码：B
文章编号：1001-9138-（2021）10-0065-68 收稿日期：2021-08-01
就像人体需要不断地进行新陈代谢一样，企业在发展过程中，必须不断招募新人以获得新鲜血液，保证组织的能力提升与活力保持。与此同时，那些在企业以往发展历程中立下汗马功劳的老员工，也是企业的宝贵财富。
尤其是处于快速发展时期的房地产企业，往往会引进大量的新鲜血液来支撑业务的拓展。在这种情况下，新员工与老员工经常会因权责利等因素产生诸多的不平衡感，这种不平衡感如果不善加处理，便会打击员工工作热情，影响工作的衔接配合，甚至加剧团队的不稳定，从而影响公司的业绩和竞争力。
1 管理红利时代，新老融合已成重点问题
2021年，“三道红线”与“两集中”政策相继落地实施，疫情对房地产行业的影响也长期存在，以往靠疯狂拿地和金融杠杆的躺赢的“勇者胜”时代已经过去，房地产行业正加速进入管理红利时代。
未来10年，房地产行业依然是一个“大、好、稳”的行业，但是外部环境变迁与政策牵引，改变了行业的经营逻辑与发展逻辑，低增长、低利润、低容错、高风险必将倒逼地产企业的管理大变革，通过管理精细化提升竞争优势。
但如何实现精细化管理，首先要考虑的是如何提升人的能力，所以企业关于“人”能级的提升，“团队组织能力”的提升是十分关键的。因此，激发团队聚变就成为了时势所趋。
从物理层面来讲，聚变一般指的是核聚变，即在高温高压的环境之下，轻原子核结合成较重原子核时放出巨大能量，产生出摧毁一切的更高温和强大的冲击波。
当把聚变的概念引入到企业团队管理中，就形成了团队聚变的概念。所谓团队聚变，就是企业通过高温高压的环境，促使团队聚变，以此产生更高的温度，去满足、创造客户需求，温暖合作伙伴;产生冲击波去冲击竞争对手，获取竞争优势。
企业的不断发展，必定会出现这样的问题——无论是从数量上还是结构上，老团队都不能满足公司发展需要。这个时候就需要从企业外部引进新的团队成员加入。在团队聚变的过程中，新老融合是个永远不能绕开的话题，新老融合实现的好，团队才能释放加倍的力量。
企业引进人才的目的无非是两种——互补、强化。所谓互补，就是企业通过分析老团队的能力有哪些短板，然后引进新成员来补足短板。强化则是引进一位高手成员来强化企业的某一项能力，并形成企业的核心竞争力。
无论引进还是强化，新老融合要形成能级更强的团队都需要企业的高温高压环境，这方面需要与招聘、培养关联起来看，引进人员要考虑与企业的契合度。以互补为目的引进的新成员，老员工排斥小。以强化为目的引进的新成员，老员工排斥大。因此在引进端要考虑为何引进新员工，针对不同类型有所侧重。
2 新老融合四大粘合剂
房地产企业人力资源管理部门，可以从四个维度促进企业内部的新老融合。首先要明确清楚需求，并通过形式和组织进行助力，在制度层面进行约束，过程中最重要的是目标引领，明确战略和方向才能更好的了解需求，四维度形成闭合。
2.1 需求解读
当新员工入职企业的时候，无论是新员工还是老员工，都普遍缺乏安全感。
新员工刚刚进入企业时，工作生活都存在着诸多不确定性;一些老员工也会认为新员工会对自己的工作产生影响，威胁自己的地位。因此，新员工需要归属感，老员工需要存在感，价值感，无论是新员工还是老员工都会有危机意识，因此会产生排异性，由此导致情感上的不融合或工作上的不融合。因此，房企人力部门应从情感与工作维度，帮助新老员工实现融合。
2.2 形式助力
首先是仪式感的塑造。通过欢迎仪式对新员工进行有特点的介绍，老员工也可以表达欢迎情感。因此隆重的欢迎仪式感更容易促进新老融合。
其次，新员工的入职培训。这个环节是新员工了解和融入企业的第一步。关于企业的发展历程、愿景规划、规章制度、人力部门可以组织一部分内容，也可以留一部分内容让老员工来进行培训，由此形成老员工与新员工的关联，让新老员工在入职培训阶段就建立粘性。
之后，老员工的培训升级。让老员工明白企业的发展需要新鲜血液，需要注入新的活力，需要吸收行业最新的做法。新员工给老员工的培训，更好的释放新思路、新想法，以分享的视角来介绍新理念，新老员工会更容易融合。
再次，新老员工凝聚活动。比如一些拓展训练，人为的将新老员工分为一组，户外运动都可以很好的形成凝聚。
以及，新老员工定期的沟通活动。新员工与老板，新员工与直接上级，新员工与老员工的沟通机制都需要建立。可以组织茶话会，敞开心扉来交谈，助力大家更好的去沟通，融合。
最后，性格的融合与互补。这个维度在招聘端，人才引进端就要考虑员工的气质是否与企业融合，通过一系列的交流，培训的过程中多次考虑性格是否互补，从而实现新老融合。
2.3 制度约束
首先，必须建立起公平的薪酬制度。一般来说，新员工的薪酬都会高于老员工。同样的岗位，新员工会高于老员工。因此，人力在制定薪资标准要考虑，如何去平衡，减少薪资冲突。
其次，为新老员工设置合理的职业规划。对老员工可以進行培训，进行相应的岗位调换。新员工在融入的过程中如果不适合，进行换岗或调岗，让新员工能有更多的选择，而不是离开。因此，岗位设置也显得尤为重要。 最后，完善带岗人机制。带岗人的制度要明确，老员工带新员工的机制要明确，以及相应的激励政策，尽可能量化，具象化。
2.4 目标引领
管理者要明确战略，明确经营导向，经营才能更好地匹配人才，人才能助推战略目标达成。
战略明确后，需要上下一心进行宣贯，让新老员工一起跑到阶段性胜利点。人才培养，新老融合必须要有战略作为牵引。
对于人力部门，将目标宣贯下去，让新员工明确工作导向，推进政策落地执行，这些都能很好地促进解决新老融合的问题。
3 新老融合五大策略
在新老员工融合的过程中，企业、老板、HR、老员工、新员工都要运用各自的策略有所作为。
3.1 企业策略
现实中很多中小房企不是招不到人，就是招到后留不住人。这种情况下，企业就要去着手分析企业内部中，前文所说的温度与压力是否恰当，太低的往上升，太高的往下压。好的温度环境和压力环境，能够使新老融合更加顺利。
3.2 管理策略
很多的企業新老融合速度慢，质量低，尤其是中高层级的新老融合，问题根源都在管理者身上。例如：没有战略，或战略反复摇摆;没有基本的经营策略，只会算小账，不会算大账;不信任下属，或是为难下属;不能适当容错;喜新厌旧，引进新人的同时冷落老员工;怀疑、嘲讽、打压新员工;不关心新老融合是否顺利，听之任之。
作为企业管理者，一定要清楚自己日常行为是否有利于新老融合，清楚自己做对了哪些，做错了哪些，并着手改正。
3.3 人力资源部策略
在新人被企业录用之后，人力资源部门的相关工作并没有结束，还要对新人进行一段时间的跟踪关注。不同层级关注时间不同，对于高管层级来说，人力部门要进行一年时间的跟踪关注，清楚新人的工作状态、决策者的满意度、工作当中的痛点，以帮助其顺利过渡。对于中层新人员工，要跟踪关注半年，主管级基层员工，要跟踪关注三个月。
对于房企人力资源部门来说，新老融合是一个永恒话题，也是重要的工作职责之一，因此建立一套跟踪关注新员工的标准化体系尤为重要。
3.4 老员工策略
老员工一定要清楚，公司快速发展过程中引进新人是必然的，培养老员工与引进新人是结合的，新老融合一定是永恒的话题。
新老融合的过程中，老员工的责任更大，应该张开臂膀去拥抱变革、拥抱新员工。同时不能妄自菲薄与夜郎自大，对于新员工的长处不能视而不见，也不能因为引进新人而将以往的规则全盘推倒重建。
3.5 新员工策略
作为新员工，一定要了解自己的长板与短板。对于中小房地产企业来说，引进的新员工大多都是出身于TOP级企业，他们的优点是更职业化，行业视野更开阔。但TOP级企业往往有着成熟的机制，因此这类新员工要思考，自己能否在企业没有体系、机制、标准化支撑的前提下创造业绩，或者能否建立适应企业自身特点的体系、机制、标准化。
同时，也要正确去看待中小企业老员工的优势。如老员工解决问题的方式可能不是那么职业化，因此不会固化僵化，反而比较灵活，套路少，招数多。这些都是TOP级人才需要关注和学习的。
作者简介：黄博文、焦中秀，博志成地产研究院。
关键词：新老融合;团队管理;制度约束
中图分类号：F293 文献标识码：B
文章编号：1001-9138-（2021）10-0065-68 收稿日期：2021-08-01
就像人体需要不断地进行新陈代谢一样，企业在发展过程中，必须不断招募新人以获得新鲜血液，保证组织的能力提升与活力保持。与此同时，那些在企业以往发展历程中立下汗马功劳的老员工，也是企业的宝贵财富。
尤其是处于快速发展时期的房地产企业，往往会引进大量的新鲜血液来支撑业务的拓展。在这种情况下，新员工与老员工经常会因权责利等因素产生诸多的不平衡感，这种不平衡感如果不善加处理，便会打击员工工作热情，影响工作的衔接配合，甚至加剧团队的不稳定，从而影响公司的业绩和竞争力。
1 管理红利时代，新老融合已成重点问题
2021年，“三道红线”与“两集中”政策相继落地实施，疫情对房地产行业的影响也长期存在，以往靠疯狂拿地和金融杠杆的躺赢的“勇者胜”时代已经过去，房地产行业正加速进入管理红利时代。
未来10年，房地产行业依然是一个“大、好、稳”的行业，但是外部环境变迁与政策牵引，改变了行业的经营逻辑与发展逻辑，低增长、低利润、低容错、高风险必将倒逼地产企业的管理大变革，通过管理精细化提升竞争优势。
但如何实现精细化管理，首先要考虑的是如何提升人的能力，所以企业关于“人”能级的提升，“团队组织能力”的提升是十分关键的。因此，激发团队聚变就成为了时势所趋。
从物理层面来讲，聚变一般指的是核聚变，即在高温高压的环境之下，轻原子核结合成较重原子核时放出巨大能量，产生出摧毁一切的更高温和强大的冲击波。
当把聚变的概念引入到企业团队管理中，就形成了团队聚变的概念。所谓团队聚变，就是企业通过高温高压的环境，促使团队聚变，以此产生更高的温度，去满足、创造客户需求，温暖合作伙伴;产生冲击波去冲击竞争对手，获取竞争优势。
企业的不断发展，必定会出现这样的问题——无论是从数量上还是结构上，老团队都不能满足公司发展需要。这个时候就需要从企业外部引进新的团队成员加入。在团队聚变的过程中，新老融合是个永远不能绕开的话题，新老融合实现的好，团队才能释放加倍的力量。
企业引进人才的目的无非是两种——互补、强化。所谓互补，就是企业通过分析老团队的能力有哪些短板，然后引进新成员来补足短板。强化则是引进一位高手成员来强化企业的某一项能力，并形成企业的核心竞争力。
无论引进还是强化，新老融合要形成能级更强的团队都需要企业的高温高压环境，这方面需要与招聘、培养关联起来看，引进人员要考虑与企业的契合度。以互补为目的引进的新成员，老员工排斥小。以强化为目的引进的新成员，老员工排斥大。因此在引进端要考虑为何引进新员工，针对不同类型有所侧重。
2 新老融合四大粘合剂
房地产企业人力资源管理部门，可以从四个维度促进企业内部的新老融合。首先要明确清楚需求，并通过形式和组织进行助力，在制度层面进行约束，过程中最重要的是目标引领，明确战略和方向才能更好的了解需求，四维度形成闭合。
2.1 需求解读
当新员工入职企业的时候，无论是新员工还是老员工，都普遍缺乏安全感。
新员工刚刚进入企业时，工作生活都存在着诸多不确定性;一些老员工也会认为新员工会对自己的工作产生影响，威胁自己的地位。因此，新员工需要归属感，老员工需要存在感，价值感，无论是新员工还是老员工都会有危机意识，因此会产生排异性，由此导致情感上的不融合或工作上的不融合。因此，房企人力部门应从情感与工作维度，帮助新老员工实现融合。
2.2 形式助力
首先是仪式感的塑造。通过欢迎仪式对新员工进行有特点的介绍，老员工也可以表达欢迎情感。因此隆重的欢迎仪式感更容易促进新老融合。
其次，新员工的入职培训。这个环节是新员工了解和融入企业的第一步。关于企业的发展历程、愿景规划、规章制度、人力部门可以组织一部分内容，也可以留一部分内容让老员工来进行培训，由此形成老员工与新员工的关联，让新老员工在入职培训阶段就建立粘性。
之后，老员工的培训升级。让老员工明白企业的发展需要新鲜血液，需要注入新的活力，需要吸收行业最新的做法。新员工给老员工的培训，更好的释放新思路、新想法，以分享的视角来介绍新理念，新老员工会更容易融合。
再次，新老员工凝聚活动。比如一些拓展训练，人为的将新老员工分为一组，户外运动都可以很好的形成凝聚。
以及，新老员工定期的沟通活动。新员工与老板，新员工与直接上级，新员工与老员工的沟通机制都需要建立。可以组织茶话会，敞开心扉来交谈，助力大家更好的去沟通，融合。
最后，性格的融合与互补。这个维度在招聘端，人才引进端就要考虑员工的气质是否与企业融合，通过一系列的交流，培训的过程中多次考虑性格是否互补，从而实现新老融合。
2.3 制度约束
首先，必须建立起公平的薪酬制度。一般来说，新员工的薪酬都会高于老员工。同样的岗位，新员工会高于老员工。因此，人力在制定薪资标准要考虑，如何去平衡，减少薪资冲突。
其次，为新老员工设置合理的职业规划。对老员工可以進行培训，进行相应的岗位调换。新员工在融入的过程中如果不适合，进行换岗或调岗，让新员工能有更多的选择，而不是离开。因此，岗位设置也显得尤为重要。 最后，完善带岗人机制。带岗人的制度要明确，老员工带新员工的机制要明确，以及相应的激励政策，尽可能量化，具象化。
2.4 目标引领
管理者要明确战略，明确经营导向，经营才能更好地匹配人才，人才能助推战略目标达成。
战略明确后，需要上下一心进行宣贯，让新老员工一起跑到阶段性胜利点。人才培养，新老融合必须要有战略作为牵引。
对于人力部门，将目标宣贯下去，让新员工明确工作导向，推进政策落地执行，这些都能很好地促进解决新老融合的问题。
3 新老融合五大策略
在新老员工融合的过程中，企业、老板、HR、老员工、新员工都要运用各自的策略有所作为。
3.1 企业策略
现实中很多中小房企不是招不到人，就是招到后留不住人。这种情况下，企业就要去着手分析企业内部中，前文所说的温度与压力是否恰当，太低的往上升，太高的往下压。好的温度环境和压力环境，能够使新老融合更加顺利。
3.2 管理策略
很多的企業新老融合速度慢，质量低，尤其是中高层级的新老融合，问题根源都在管理者身上。例如：没有战略，或战略反复摇摆;没有基本的经营策略，只会算小账，不会算大账;不信任下属，或是为难下属;不能适当容错;喜新厌旧，引进新人的同时冷落老员工;怀疑、嘲讽、打压新员工;不关心新老融合是否顺利，听之任之。
作为企业管理者，一定要清楚自己日常行为是否有利于新老融合，清楚自己做对了哪些，做错了哪些，并着手改正。
3.3 人力资源部策略
在新人被企业录用之后，人力资源部门的相关工作并没有结束，还要对新人进行一段时间的跟踪关注。不同层级关注时间不同，对于高管层级来说，人力部门要进行一年时间的跟踪关注，清楚新人的工作状态、决策者的满意度、工作当中的痛点，以帮助其顺利过渡。对于中层新人员工，要跟踪关注半年，主管级基层员工，要跟踪关注三个月。
对于房企人力资源部门来说，新老融合是一个永恒话题，也是重要的工作职责之一，因此建立一套跟踪关注新员工的标准化体系尤为重要。
3.4 老员工策略
老员工一定要清楚，公司快速发展过程中引进新人是必然的，培养老员工与引进新人是结合的，新老融合一定是永恒的话题。
新老融合的过程中，老员工的责任更大，应该张开臂膀去拥抱变革、拥抱新员工。同时不能妄自菲薄与夜郎自大，对于新员工的长处不能视而不见，也不能因为引进新人而将以往的规则全盘推倒重建。
3.5 新员工策略
作为新员工，一定要了解自己的长板与短板。对于中小房地产企业来说，引进的新员工大多都是出身于TOP级企业，他们的优点是更职业化，行业视野更开阔。但TOP级企业往往有着成熟的机制，因此这类新员工要思考，自己能否在企业没有体系、机制、标准化支撑的前提下创造业绩，或者能否建立适应企业自身特点的体系、机制、标准化。
同时，也要正确去看待中小企业老员工的优势。如老员工解决问题的方式可能不是那么职业化，因此不会固化僵化，反而比较灵活，套路少，招数多。这些都是TOP级人才需要关注和学习的。
作者简介：黄博文、焦中秀，博志成地产研究院。