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本地化有两个非常重要的关键词，一个是本地化人才，天天派老外来是没用的;第二个就是大部分决策都应该基于当地的情况，只要不违反法律，不违反社会规则
跳入民营企业这个海
2008年，我决定下海，跳入民营企业这个海。我当时看了不少企业，对于民营企业来说，他们最重要的任务是求发展，因为明智的老板、创始人都很年轻，当他们的企业到了一定程度，尤其是海外上市以后，他们需要两种人：第一种是有眼光，更高层次的人;另外一种就是国际化人才，至少对海外有所了解。知道怎么。不一定是直接派一个人出去，而是大家一起参与决策、讨论、规划海外的业务怎么做，派谁去，怎么去控制这个业务。
2007年7月，完美世界以16美元/股的发行价在美国纳斯达克上市。我在那时候关注了这家游戏公司。加入这家公司进行海外业务创业，对于我这样具有海外背景和国际化经验的人来说是比较合适的。但我将面临一个非常重要的道德困境。因为那时很多人觉得游戏是精神鸦片。很多人都来问我，你还是个挺有名的职业经理人，怎么就去干精神毒品这么一个行业？
我还真的做了很多思考。我发现美国市场、欧洲市场差不多，游戏本身是一个非常庞大而且非常有规则的市场。它绝对是一个纯消费类的文娱产业，跟电影、电视没区别，只不过它的娱乐方式不一样。而在美国主流文化中，游戏是可以在文化上被正常的社会规则所接受的。一个15岁的美国男孩，他的生日礼物很可能就是老爸送的Xbox或者索尼的游戏机。上一代人也是这么长大的。可在当时的中国，游戏在社会大众中的接受度很低，大家认为这是网瘾。当时也没有防沉迷系统，没有实名制系统，今天看到的东西都没有。
我一直是一个比较乐观的人。但从创立一番事业的角度来看，任何一个短暂的低沉都预示着未来爆发的可能。世界的发展规律总是从比较混沌走向更有规则，在这个过程中，清醒的人或者有創造力的人才能真正发挥自己的优势。后来在我的工作中有很大一部分是在呼吁游戏机解禁，呼吁游戏规则的制定，呼吁更清晰的打击侵权活动，不光是为企业自己，也是为中国游戏行业。这样这个行业的爆发才可能是可持续的。
真正开始海外创业之前，我发现我们的大本营更需要一次彻底的更新迭代。企业不是社会，企业到最后一定是某一个人指挥的一个体系，但重要的是这个人有一个体系设计在帮助他管理，这个人是谁并不重要，是这个职位在控制。这个人换下来体系也不会发生重大变化，这就是体系，这就是规则。
我决定先建立职位体系。有很多人不高兴，直到今天都有异议，任何公司的CEO都一定会得罪人。但任何一个现代化企业不是一个人的成功，真正聪明的CEO是有自己坚强的内心，同时又有足够妥协的精神。比如我今天提了10件事，10件事都被反对，面对的全都是有思想的高管，我得找到这10件事里面对我最重要或者对这家企业最重要的3件事，想办法集中把这3件事说服，另外7件事尽量妥协。
这么多年来，我最重要的工作就是沟通，坐下来跟人谈。建立职位体系最大的矛盾是，我以前是经理，现在你给我弄到不是经理，那我的名片怎么印？我不干了。当然这些矛盾还是小的。我当时采取的策略是第一年保证80%的人适应这个体系。我理解一个组织的变革，越大的组织变动需要的滞后时间越长。
我自己也要适应。我是半道加入这个创业团队的。我知道自己要融入这个团队不容易。我在第一次高管会上说的第一句话是，我希望这是我的最后一份工作。大家都很奇怪地看着我，这兄弟干嘛呢？其实我是在给自己设定目标，给自己定位，我不能轻易放弃，不是他们放弃我，是我不能放弃他们，这其实是给自己的一个心理上的压力。大多数人会觉得我很牛，大型跨国企业出来的。我不能有这个心态，我犹豫了这么长时间，决定40岁以后才下海，我就得想办法存活下去，然后我才有机会改变这家企业。这个理念贯穿我的一切决定。
我对自己有一个认知，我所接受的训练是一种保守型的可持续发展的训练，我对任何事物的押注都会显得保守、不激进，虽然也会有一些押注，但也是经过一个科学化思维的精密判断。我缺乏偏执型人格的那種执着。
占领美国才能占领全世界
我决定从美国开始进行完美世界海外业务的开拓。现在来看这是非常正确的一个决定。游戏产业或者游戏企业，大多数都是（走向）东南亚、中国台湾，最多是韩国，这些都是亚洲文化，对亚洲文化产品的接受度是高的。但是当年我们的第一个分公司——海外第一家分公司开在美国，原因很简单，美国是消费市场的风向标，尤其是游戏类文化产品消费市场的风向标，你要真想占领世界，你就必须占领美国，就这么简单。
上世纪90年代初我在美国念书的时候，看过一个节目，采访一个法国武打明星，他原来在法国已经非常有名了，但在国际上没有什么名气，他决定只身去好莱坞发展。刚开始没什么人脉，也接不到好片子，只能从替身演员开始。人家问他是怎么想的。他说如果我在法国是明星，我在法国是明星;如果我在好莱坞是明星，我在全球是明星。这就是风向标。你在美国能成功，就证明你在全球能成功。
怎么在美国成功？我们不只是到海外赚点钱而已，赚钱还是挺容易的，但是我们要做成全球性的公司。
2008年我们派驻了同事去美国公司当总经理。他是一个在加拿大生活了十几年的职业经理人，也是完美世界招的第一个职业经理人。我说你去干吧，你在加拿大也干过，知道本土化企业要怎么干。我经常飞美国参与一些决策，但是更多的是当地市场、当地人才、当地产品。虽然一开始我们也用产品去开拓市场，但是很快发现必须用本地产品的时候，我们就开始做收购，做本地开发。一整套海外公司的建设以及策略的延展，其实就是遵循这两件事，本地人才和本地决策。 当然，总是有前期投入的，这里面也有市场因素。你刚去哪知道人家市场是什么样的？美国用户跟中国用户其实有巨大的不同，我们一开始用中国思维模式去的时候完全不适应。美国人更注重公平性。咱俩在游戏里打，你厉害是因为你花了100个小时，我只花了20个小时，我服你。但如果你只练了两个小时，你花了100块钱买了装备打我，我不服，不公平。在中国呢？大家觉得可以忍受。在中国可以忍受就是程度上，你要是两小时花100块钱打我能打赢我不服，要是两个小时打我能打赢花1万块钱，那我也服，只是程度不同，数量、数额不同，但是在美国更倾向于公平性。
我当时的策略是先把中国已有的产品尽量做本地化修改，拿到美国投放，先去摸索市场，这是最保守、也是成本最低的方法。摸索了两三年才开始做本地化产品开发。
我们在美国开始是收购了美国本土项目公司，给它的任务很简单，就是做美国市场的产品，然后慢慢加入一些我们中国的特点。有一款产品《无冬OL》，我们要做成一款中国收费模式的游戏。美国大多数PC端的游戏是按时长收费，9块9美金可以玩一个月，你爱怎么玩怎么玩，或者1块9美金玩4个小时，这也是按时长收费，只是收费方式不同。
中国很多年以前就有道具收费。你进了游戏以后免费玩，玩多长时间都没人收你钱，但是你要玩得更爽，就要买很多东西。在美国就不能那么公然地做。美国人当时最恨道具收费模式，他们认为那是一个粗制滥造的典型，只有在东方国家才流行。
这种情况下，你必须把中国的收费模式美国化，让它变得更容易接受。比如说你不卖刀，你卖一件漂亮的衣服，不影响你战斗的结果，但是很漂亮，也是一种炫耀，我就是比你漂亮，公平性没有受到影响，这种可以被美国人接受。你卖衣服一样也达到了道具收费的效果。事实证明这个改变非常成功，这是第一个本地化。
更深入的本地化是文化层面的。我至少一年去一次美国，第一讲公司上个季度的业绩，第二讲公司文化。在任何外企都非常习惯，往那一站，大家坐在那，在一个大厅里面拿着水，拿着饭盒，或坐或站，怎么都行，讲完以后问问题，老板回答问题，每次都是这样。他们觉得这种方式很熟悉，而且讲的东西第一次听没听懂，多讲几次问答一下就全听懂了，就支持了。一家中国公司做的所谓的文化符号，拿到美国去讲的时候别人也会接受，至少说明这个思維逻辑、文化设定是可以涵盖世界的。
以前我在外企的时候都是服务于亚太区、中国区，大多数都是美国总部的老板来，开一个员工大会，我们坐在下面。后来我再到美国的时候，第一次还挺有感触的，几百号人都坐在那，都是美国人。我当时就想，这不就像是总部来了高管，CEO来了，员工们都迫切想听听CEO讲什么，问CEO两个问题，这跟当时我在中国的情况完全反过来了。
美国公司总经理去美国的时候，我问了他一个问题，准备什么时候回来。他说达到某某业绩，怎么也得10年吧。事实上我们不到8年就实现了。
2010年我们在阿姆斯特丹成立欧洲子公司，同年成立日本子公司并收购C
跳入民营企业这个海
2008年，我决定下海，跳入民营企业这个海。我当时看了不少企业，对于民营企业来说，他们最重要的任务是求发展，因为明智的老板、创始人都很年轻，当他们的企业到了一定程度，尤其是海外上市以后，他们需要两种人：第一种是有眼光，更高层次的人;另外一种就是国际化人才，至少对海外有所了解。知道怎么。不一定是直接派一个人出去，而是大家一起参与决策、讨论、规划海外的业务怎么做，派谁去，怎么去控制这个业务。
2007年7月，完美世界以16美元/股的发行价在美国纳斯达克上市。我在那时候关注了这家游戏公司。加入这家公司进行海外业务创业，对于我这样具有海外背景和国际化经验的人来说是比较合适的。但我将面临一个非常重要的道德困境。因为那时很多人觉得游戏是精神鸦片。很多人都来问我，你还是个挺有名的职业经理人，怎么就去干精神毒品这么一个行业？
我还真的做了很多思考。我发现美国市场、欧洲市场差不多，游戏本身是一个非常庞大而且非常有规则的市场。它绝对是一个纯消费类的文娱产业，跟电影、电视没区别，只不过它的娱乐方式不一样。而在美国主流文化中，游戏是可以在文化上被正常的社会规则所接受的。一个15岁的美国男孩，他的生日礼物很可能就是老爸送的Xbox或者索尼的游戏机。上一代人也是这么长大的。可在当时的中国，游戏在社会大众中的接受度很低，大家认为这是网瘾。当时也没有防沉迷系统，没有实名制系统，今天看到的东西都没有。
我一直是一个比较乐观的人。但从创立一番事业的角度来看，任何一个短暂的低沉都预示着未来爆发的可能。世界的发展规律总是从比较混沌走向更有规则，在这个过程中，清醒的人或者有創造力的人才能真正发挥自己的优势。后来在我的工作中有很大一部分是在呼吁游戏机解禁，呼吁游戏规则的制定，呼吁更清晰的打击侵权活动，不光是为企业自己，也是为中国游戏行业。这样这个行业的爆发才可能是可持续的。
真正开始海外创业之前，我发现我们的大本营更需要一次彻底的更新迭代。企业不是社会，企业到最后一定是某一个人指挥的一个体系，但重要的是这个人有一个体系设计在帮助他管理，这个人是谁并不重要，是这个职位在控制。这个人换下来体系也不会发生重大变化，这就是体系，这就是规则。
我决定先建立职位体系。有很多人不高兴，直到今天都有异议，任何公司的CEO都一定会得罪人。但任何一个现代化企业不是一个人的成功，真正聪明的CEO是有自己坚强的内心，同时又有足够妥协的精神。比如我今天提了10件事，10件事都被反对，面对的全都是有思想的高管，我得找到这10件事里面对我最重要或者对这家企业最重要的3件事，想办法集中把这3件事说服，另外7件事尽量妥协。
这么多年来，我最重要的工作就是沟通，坐下来跟人谈。建立职位体系最大的矛盾是，我以前是经理，现在你给我弄到不是经理，那我的名片怎么印？我不干了。当然这些矛盾还是小的。我当时采取的策略是第一年保证80%的人适应这个体系。我理解一个组织的变革，越大的组织变动需要的滞后时间越长。
我自己也要适应。我是半道加入这个创业团队的。我知道自己要融入这个团队不容易。我在第一次高管会上说的第一句话是，我希望这是我的最后一份工作。大家都很奇怪地看着我，这兄弟干嘛呢？其实我是在给自己设定目标，给自己定位，我不能轻易放弃，不是他们放弃我，是我不能放弃他们，这其实是给自己的一个心理上的压力。大多数人会觉得我很牛，大型跨国企业出来的。我不能有这个心态，我犹豫了这么长时间，决定40岁以后才下海，我就得想办法存活下去，然后我才有机会改变这家企业。这个理念贯穿我的一切决定。
我对自己有一个认知，我所接受的训练是一种保守型的可持续发展的训练，我对任何事物的押注都会显得保守、不激进，虽然也会有一些押注，但也是经过一个科学化思维的精密判断。我缺乏偏执型人格的那種执着。
占领美国才能占领全世界
我决定从美国开始进行完美世界海外业务的开拓。现在来看这是非常正确的一个决定。游戏产业或者游戏企业，大多数都是（走向）东南亚、中国台湾，最多是韩国，这些都是亚洲文化，对亚洲文化产品的接受度是高的。但是当年我们的第一个分公司——海外第一家分公司开在美国，原因很简单，美国是消费市场的风向标，尤其是游戏类文化产品消费市场的风向标，你要真想占领世界，你就必须占领美国，就这么简单。
上世纪90年代初我在美国念书的时候，看过一个节目，采访一个法国武打明星，他原来在法国已经非常有名了，但在国际上没有什么名气，他决定只身去好莱坞发展。刚开始没什么人脉，也接不到好片子，只能从替身演员开始。人家问他是怎么想的。他说如果我在法国是明星，我在法国是明星;如果我在好莱坞是明星，我在全球是明星。这就是风向标。你在美国能成功，就证明你在全球能成功。
怎么在美国成功？我们不只是到海外赚点钱而已，赚钱还是挺容易的，但是我们要做成全球性的公司。
2008年我们派驻了同事去美国公司当总经理。他是一个在加拿大生活了十几年的职业经理人，也是完美世界招的第一个职业经理人。我说你去干吧，你在加拿大也干过，知道本土化企业要怎么干。我经常飞美国参与一些决策，但是更多的是当地市场、当地人才、当地产品。虽然一开始我们也用产品去开拓市场，但是很快发现必须用本地产品的时候，我们就开始做收购，做本地开发。一整套海外公司的建设以及策略的延展，其实就是遵循这两件事，本地人才和本地决策。 当然，总是有前期投入的，这里面也有市场因素。你刚去哪知道人家市场是什么样的？美国用户跟中国用户其实有巨大的不同，我们一开始用中国思维模式去的时候完全不适应。美国人更注重公平性。咱俩在游戏里打，你厉害是因为你花了100个小时，我只花了20个小时，我服你。但如果你只练了两个小时，你花了100块钱买了装备打我，我不服，不公平。在中国呢？大家觉得可以忍受。在中国可以忍受就是程度上，你要是两小时花100块钱打我能打赢我不服，要是两个小时打我能打赢花1万块钱，那我也服，只是程度不同，数量、数额不同，但是在美国更倾向于公平性。
我当时的策略是先把中国已有的产品尽量做本地化修改，拿到美国投放，先去摸索市场，这是最保守、也是成本最低的方法。摸索了两三年才开始做本地化产品开发。
我们在美国开始是收购了美国本土项目公司，给它的任务很简单，就是做美国市场的产品，然后慢慢加入一些我们中国的特点。有一款产品《无冬OL》，我们要做成一款中国收费模式的游戏。美国大多数PC端的游戏是按时长收费，9块9美金可以玩一个月，你爱怎么玩怎么玩，或者1块9美金玩4个小时，这也是按时长收费，只是收费方式不同。
中国很多年以前就有道具收费。你进了游戏以后免费玩，玩多长时间都没人收你钱，但是你要玩得更爽，就要买很多东西。在美国就不能那么公然地做。美国人当时最恨道具收费模式，他们认为那是一个粗制滥造的典型，只有在东方国家才流行。
这种情况下，你必须把中国的收费模式美国化，让它变得更容易接受。比如说你不卖刀，你卖一件漂亮的衣服，不影响你战斗的结果，但是很漂亮，也是一种炫耀，我就是比你漂亮，公平性没有受到影响，这种可以被美国人接受。你卖衣服一样也达到了道具收费的效果。事实证明这个改变非常成功，这是第一个本地化。
更深入的本地化是文化层面的。我至少一年去一次美国，第一讲公司上个季度的业绩，第二讲公司文化。在任何外企都非常习惯，往那一站，大家坐在那，在一个大厅里面拿着水，拿着饭盒，或坐或站，怎么都行，讲完以后问问题，老板回答问题，每次都是这样。他们觉得这种方式很熟悉，而且讲的东西第一次听没听懂，多讲几次问答一下就全听懂了，就支持了。一家中国公司做的所谓的文化符号，拿到美国去讲的时候别人也会接受，至少说明这个思維逻辑、文化设定是可以涵盖世界的。
以前我在外企的时候都是服务于亚太区、中国区，大多数都是美国总部的老板来，开一个员工大会，我们坐在下面。后来我再到美国的时候，第一次还挺有感触的，几百号人都坐在那，都是美国人。我当时就想，这不就像是总部来了高管，CEO来了，员工们都迫切想听听CEO讲什么，问CEO两个问题，这跟当时我在中国的情况完全反过来了。
美国公司总经理去美国的时候，我问了他一个问题，准备什么时候回来。他说达到某某业绩，怎么也得10年吧。事实上我们不到8年就实现了。
2010年我们在阿姆斯特丹成立欧洲子公司，同年成立日本子公司并收购C