论文部分内容阅读
即便已经将企业做到成为中国第一家登录纽交所的化学生物药公司，任晋生仍说“我不太认同自己是企业家”。这不是表面的敷衍谦虚，而是决不能满足于小富即安的写照。他执着地走在否定自我、追寻更大价值的路上。
本尼斯的《领导者》一书出版之后，“愿景”一词开始大行其道。然而,当利润的最大化要求迫在眉睫，现实与理想不断冲突纠结时，所谓“愿景”、“使命”往往被轻易置于脑后。正因如此，中国企业的“愿景式领导”常常被调侃为“望梅止渴”。
先声药业董事长总裁任晋生，让我们在中国看到了“愿景式领导”的希望。他给这家2008年销售额17.41亿元，净利润约3.5亿元的制药企业设定的宏大愿景是“在重大挑战领域创造革命性药物”。
“我不认为自己是企业家，我的公司实际上还是一个比较普通、十分平庸的民营企业，千疮百孔，全是问题。”在提出了如此宏大的愿景之后，他又如此低调地评价自己和企业，言谈中流露出诚恳。真诚面对愿景、真实看待自己的任晋生，让我们看到了他带领先声药业不断逼近梦想的某种可能性。
为了愿景，第一次冒险
时光回溯到2006年，这一年对于先声药业和任晋生来说都是一个转折。任晋生的一个“冒险之举”让先声药业在外界眼中开始蜕变——从一家单纯追求生存和增长的企业，渐渐变得富有理想。虽然这理想之于任晋生，一直都在坚持。
这一举措就是收购“恩度”。
2006年，销售额不过8亿元、利润5 000万元的先声药业拿到了联想控股旗下弘毅投资的一笔2亿元风险投资。对于当时的先声药业来说，这不是一笔小钱。怎么投呢?按照传统观念，这些钱可以投资药厂，买药厂的同时还能得到一块廉价的地皮。
“中国一直有这样的传统：不太愿意花钱在非物质的技术上，他们喜欢看得见的东西。譬如，中国人赚了钱喜欢买房子，这样在亲戚朋友面前有个交待。做企业也一样，中国人喜欢建造厂房车间，而在引进人才、高技术方面的投入意识比较弱。”
拿到2亿元风险投资的任晋生当然清楚同行们都在干什么，但他更愿意遵循内心的指引，因此做出了一个“冒险”的举动2亿元全部用来购买恩度所在生产厂80％的权益。
恩度是一种全新理念的抗肿瘤靶向药物，但尚未拿到批文，前景还有很大的不确定性。美国的一家制药公司曾在2001年开发过一种与恩度很类似的药物，在动物身上的实验效果令人震惊。然而后来的研究进展挫折重重，成本过高，这家公司最终放弃了这个项目。有此前车之鉴，美国学界普遍认为恩度的前景也并不乐观。
当然，所谓的“冒险”并不意味着盲目与冲动。为解疑惑，任晋生和他的团队花了两个月时间进行前期的调查研究。他们拜访了24家参与三期临床的医院，发现大部分主持过三期临床研究的专家都认可这个药物。同时他还与研发恩度的清华大学教授深入沟通。任晋生回忆自己很多次从清华的实验室出来，不觉已是午夜时分。他们还专程去美国，咨询曾开发类似恩度药物的技术团队成员，研究这两种药的区别在哪里，以此求证恩度研发团队的解释是不是有可信度。两个月后，先声药业作出了购买恩度的决定。
事实符合预期，“恩度”成为了先声药业成长最快的产品，上市第二年销售就突破2亿元。如今恩度的四期临床已近尾声。“结果令人鼓舞，完全重复验证了三期临床有效性和安全性的结论。目前，恩度占公司整个销售不到10％，未来会有很乐观的增长。”任晋生说。
2亿元的风投资金，任晋生没有用来投资回报见效快的头孢类、抗生素等大品种，而是全部“赌”在了一个不确定性还很大的新药上。他如此解释这个看上去十分冒险的决策：“首先，我们坚信，恩度作为一个抗肿瘤新药，未来潜力巨大。另一方面，我的愿景是给病人提供有效的药物，赚快钱并不能创造这种终极价值。”
这个愿景驱动的决策让公司走上了快速发展的轨道。2007年先声药业成功在纽交所上市，募集资金2.62亿美元。上市前一天晚上，任晋生还有点不相信：“这是真的吗?”然而上市当天，他在纽交所只高兴了半个小时，就很快告诉自己：“上市只是一个阶段性的目标，是实现更高目标的手段，是能够接近心中梦想的关键一步。”
围绕愿景的战略布局
当任晋生大谈“终极价值”的时候，他不像是在讲大道理，也没有打算忽悠众人。因为他确实在踏踏实实地为企业的愿景进行布局。
他首先抵御住了很多诱惑，把几乎所有的企业资源都集中在抗癌和心脑血管创新药上，不再理会业界眼中的一些“快钱市场”。他高薪聘请了近10位海外科学家主持研发，他们都是在国外取得了较高学术地位成就的药学专家。除此之外，先声药业正在京沪宁三地建造新的研发中心，建成之后，实验室总面积将近3万平方米，科研人员600～1000人，规模全国领先。
任晋生非常推崇美国的基因泰克制药公司。这家公司市值逾千亿美元，只做六七种药，其中一种明星药物就为基因泰克贡献了1／3的市值。
以基因泰克为学习标杆，任晋生已经迈出了第一步：2008年，先声药业和基因泰克那款明星药物的创新源头公司OSI公司展开研发合作。OSI把阶段性成果许可给先声药业，授权其在中国生产研发和销售。
“在我们最看重的使命和远景方面，中国企业的起点很低。我们上幼儿园，人家已经上大学了。而这种合作研发模式将为我们铺平更宽的未来之路。”任晋生说。
然而这个过程非常漫长艰难。按照时间表，即便是最顺利的情况下，新药也要八九年之后才能获得批准，但任晋生显然并不焦虑。“你要做一件真正有意义的事情，耍接近心中愿景，就需要踏踏实实地用行动来承担这一份使命，这需要特别大的决心和耐心。如果急功近利，用地产开发商的心态做事情，那完全不可能。”任晋生说。
目前，先声药业与美国制药公司合作的新药在研项目有3个，都是抗肿瘤领域的新药，合作模式均是购买对方的前期研究成果，在中国实验室进行临床试验和后期研发，最终双方分享新药的成果。新药的研发历程是费用昂贵、漫长曲折而充满悬念的，在作出决定之前他也会犹疑不决，思虑万千，但最终还是走出了这一步。
否定自己是为更接近愿景
任晋生一方面围绕愿景紧锣密鼓地布局，另一方面，他开始反思自己。
最近他倡导全公司上下学习《毒苹果》。这本书通过20多家企业的案例告诉人们，企业所有的失败和重大挫折，都是从成功开始的。任晋生说：“决不能把阶段性成功误以为是永恒的成功。把阶段性的经验误以为是指引自己走向未来成功的指南。”他之所以崇拜任正非，也是因为任正非永远在发现问题，躬身自省。
这种不断的否定自我，让任 晋生看到了自己也正处于某种“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的困境。
“我在这个位子上已经满腔热情地干了15年，企业两年前就发现的问题，我也许到现在还没解决。为什么?问题还出在我自己身上。我没有接受过系统规范的管理熏陶，只是读过一些书而已，是‘山寨版的管理者’。而企业需要新的方法论，新的解决问题的机会，要让我的同事呼吸一下新鲜空气。”他这样说。
201传承年，任晋生计划逐渐跳出对企业具体业务的管理，聘请经验丰富的职业经理人。
假如真能如愿，任晋生会做什么呢?当然是更接近心中愿景的事情。对他来说，第一位是研发，过去日常的营销事务可能占据了他70％的时间，而如今他可以更专注研发。“研发很有乐趣，和研发人员保持沟通，可以给他们更多支持，决策也会更快速。激励研发人员，这样的事情更接近我们的愿景”。第二则是从习惯于管事转变为对人的培养和关注，“很多时候忙碌起来，会把最重要但不怎么紧急的事情放到一边。未来我的理想状态就是要关注这两件事情。归根到底，愿景和使命比急功近利来得更重要。”
以任晋生的感召力，的确也适合去做更多“人的事情”。员工们谈到他时，都不约而同地期待他的这一转型。
梦想不是一日建成的
有人会问，企业家这种远大的梦想和愿景，是天生就具备的吗?
任晋生坦承，企业的愿景使命也是近几年才越来越清晰的。和很多中国公司一样，任晋生靠营销起家。1992年，他辞去了启东制药厂经营副厂长的铁饭碗，和6位同事一起承包了江苏省医药工业公司的新特药经营部，从此走上创业之路。任晋生是营销高手，将代理的儿童抗生素“再林”和儿童口服感冒药“功臣再欣”经营得风生水起。但挫折也不可避免的一路随行，药品代理权被收回、营销业务骨干被挖、创业团队解散、引进人员集中离开、企业被迫更名……那个时候，任晋生的第一要务当然是生存，应付许多意想不到的危机。但他说，即便在逆境中，“虽然理想的灯塔很黯淡，但也没有熄灭”。虽然那时他并不清楚那盏灯塔究竟为何物，只是“朦朦胧胧地感觉到”，自己希望“创造出别人更大的价值”、“不想虚度人生”。
2000年后，公司经营渐入佳境，任晋生有了实现心中梦想的条件。他陆续参观了20多家国外的著名医药公司，感叹“我们原来这么小农经济，那么小富即安”，于是开始深入思考“要做些什么才更有意义，心中那个朦朦胧胧的梦想似乎越来越明晰了”。
2006年，他参观了华为公司，有感而发写下《我们为什么如此平庸》一文。文中他呼吁自己的员工要拥有“勇于追求第一、敢于创造奇迹的精神”，要具备“披荆斩棘，逢山开道的力量”。但即便在此时，关于终极价值的愿景还没有成形，任晋生胸中涌动的，更多的只是一个创业者不甘平庸的勃勃雄心。2006年收购恩度，令愿景不再朦胧；2007年在美国上市，更是让任晋生提升境界，明晰愿景。
“上市需要和投资者打交道，这些人都是行业的专业投资者，他们的问题很专业，和国内投资者看问题的角度不一样。他们会关注你的未来，关注你对研发的投入，关注你的战略，与其他同行的区别，会分析你的闪光点和潜在风险在哪里。这给我们带来全新的看问题的角度，把我们带到新的高度和境界。”
2007年上市以后，任晋生明确了自己的愿景——在重大挑战性领域创造革命性药物，为患者创造价值。
何谓“为患者创造价值”?就是创造更为有效的药物，让那些病入膏盲者的生命可以再延长一年，哪怕几个月，让他们在临终前对科学技术进步的期许和寄托不要落空。“所有的患者对现代科学技术都特别期待，总觉得有某个药能让自己生命延长。”
这听上去更像是科学家的愿望而非企业家，笔者忍不住问：“你总在谈愿景，很少谈利润，对此真的不多加考虑吗?”
“利润当然要考虑，总是要平衡短期利益和长期愿景的。”他回答，“但我发现，那些伟大的公司，没有哪个是把规模和利润放在第一位的。”
他这种强烈的理想主义色彩，与喜欢读书、博闻强记不无关系。任晋生喜欢德鲁克，对德鲁克的一个观点深以为然——企业就是一个肌体的器官，它的价值在于这个器官对外界、对肌体的贡献，而不是这个器官自身有多么强大。
“有一天我去一家饭店吃饭，那里正举办一个服装和家电企业订货会。看着他们忙碌的样子，我心里突然涌起一股无比强烈的自豪感，我所在的行业是多么的神圣，多么有价值啊!”采访结束时，任晋生这样感叹，“我无意贬低其他行业，但与他们不同的是，我们的工作能够延长人的生命，这份工作那么有厚度，那么有意义。我们可以做真正令自己从内心深处涌起自豪感的事业，即使失败了也很值得。”
本尼斯的《领导者》一书出版之后，“愿景”一词开始大行其道。然而,当利润的最大化要求迫在眉睫，现实与理想不断冲突纠结时，所谓“愿景”、“使命”往往被轻易置于脑后。正因如此，中国企业的“愿景式领导”常常被调侃为“望梅止渴”。
先声药业董事长总裁任晋生，让我们在中国看到了“愿景式领导”的希望。他给这家2008年销售额17.41亿元，净利润约3.5亿元的制药企业设定的宏大愿景是“在重大挑战领域创造革命性药物”。
“我不认为自己是企业家，我的公司实际上还是一个比较普通、十分平庸的民营企业，千疮百孔，全是问题。”在提出了如此宏大的愿景之后，他又如此低调地评价自己和企业，言谈中流露出诚恳。真诚面对愿景、真实看待自己的任晋生，让我们看到了他带领先声药业不断逼近梦想的某种可能性。
为了愿景，第一次冒险
时光回溯到2006年，这一年对于先声药业和任晋生来说都是一个转折。任晋生的一个“冒险之举”让先声药业在外界眼中开始蜕变——从一家单纯追求生存和增长的企业，渐渐变得富有理想。虽然这理想之于任晋生，一直都在坚持。
这一举措就是收购“恩度”。
2006年，销售额不过8亿元、利润5 000万元的先声药业拿到了联想控股旗下弘毅投资的一笔2亿元风险投资。对于当时的先声药业来说，这不是一笔小钱。怎么投呢?按照传统观念，这些钱可以投资药厂，买药厂的同时还能得到一块廉价的地皮。
“中国一直有这样的传统：不太愿意花钱在非物质的技术上，他们喜欢看得见的东西。譬如，中国人赚了钱喜欢买房子，这样在亲戚朋友面前有个交待。做企业也一样，中国人喜欢建造厂房车间，而在引进人才、高技术方面的投入意识比较弱。”
拿到2亿元风险投资的任晋生当然清楚同行们都在干什么，但他更愿意遵循内心的指引，因此做出了一个“冒险”的举动2亿元全部用来购买恩度所在生产厂80％的权益。
恩度是一种全新理念的抗肿瘤靶向药物，但尚未拿到批文，前景还有很大的不确定性。美国的一家制药公司曾在2001年开发过一种与恩度很类似的药物，在动物身上的实验效果令人震惊。然而后来的研究进展挫折重重，成本过高，这家公司最终放弃了这个项目。有此前车之鉴，美国学界普遍认为恩度的前景也并不乐观。
当然，所谓的“冒险”并不意味着盲目与冲动。为解疑惑，任晋生和他的团队花了两个月时间进行前期的调查研究。他们拜访了24家参与三期临床的医院，发现大部分主持过三期临床研究的专家都认可这个药物。同时他还与研发恩度的清华大学教授深入沟通。任晋生回忆自己很多次从清华的实验室出来，不觉已是午夜时分。他们还专程去美国，咨询曾开发类似恩度药物的技术团队成员，研究这两种药的区别在哪里，以此求证恩度研发团队的解释是不是有可信度。两个月后，先声药业作出了购买恩度的决定。
事实符合预期，“恩度”成为了先声药业成长最快的产品，上市第二年销售就突破2亿元。如今恩度的四期临床已近尾声。“结果令人鼓舞，完全重复验证了三期临床有效性和安全性的结论。目前，恩度占公司整个销售不到10％，未来会有很乐观的增长。”任晋生说。
2亿元的风投资金，任晋生没有用来投资回报见效快的头孢类、抗生素等大品种，而是全部“赌”在了一个不确定性还很大的新药上。他如此解释这个看上去十分冒险的决策：“首先，我们坚信，恩度作为一个抗肿瘤新药，未来潜力巨大。另一方面，我的愿景是给病人提供有效的药物，赚快钱并不能创造这种终极价值。”
这个愿景驱动的决策让公司走上了快速发展的轨道。2007年先声药业成功在纽交所上市，募集资金2.62亿美元。上市前一天晚上，任晋生还有点不相信：“这是真的吗?”然而上市当天，他在纽交所只高兴了半个小时，就很快告诉自己：“上市只是一个阶段性的目标，是实现更高目标的手段，是能够接近心中梦想的关键一步。”
围绕愿景的战略布局
当任晋生大谈“终极价值”的时候，他不像是在讲大道理，也没有打算忽悠众人。因为他确实在踏踏实实地为企业的愿景进行布局。
他首先抵御住了很多诱惑，把几乎所有的企业资源都集中在抗癌和心脑血管创新药上，不再理会业界眼中的一些“快钱市场”。他高薪聘请了近10位海外科学家主持研发，他们都是在国外取得了较高学术地位成就的药学专家。除此之外，先声药业正在京沪宁三地建造新的研发中心，建成之后，实验室总面积将近3万平方米，科研人员600～1000人，规模全国领先。
任晋生非常推崇美国的基因泰克制药公司。这家公司市值逾千亿美元，只做六七种药，其中一种明星药物就为基因泰克贡献了1／3的市值。
以基因泰克为学习标杆，任晋生已经迈出了第一步：2008年，先声药业和基因泰克那款明星药物的创新源头公司OSI公司展开研发合作。OSI把阶段性成果许可给先声药业，授权其在中国生产研发和销售。
“在我们最看重的使命和远景方面，中国企业的起点很低。我们上幼儿园，人家已经上大学了。而这种合作研发模式将为我们铺平更宽的未来之路。”任晋生说。
然而这个过程非常漫长艰难。按照时间表，即便是最顺利的情况下，新药也要八九年之后才能获得批准，但任晋生显然并不焦虑。“你要做一件真正有意义的事情，耍接近心中愿景，就需要踏踏实实地用行动来承担这一份使命，这需要特别大的决心和耐心。如果急功近利，用地产开发商的心态做事情，那完全不可能。”任晋生说。
目前，先声药业与美国制药公司合作的新药在研项目有3个，都是抗肿瘤领域的新药，合作模式均是购买对方的前期研究成果，在中国实验室进行临床试验和后期研发，最终双方分享新药的成果。新药的研发历程是费用昂贵、漫长曲折而充满悬念的，在作出决定之前他也会犹疑不决，思虑万千，但最终还是走出了这一步。
否定自己是为更接近愿景
任晋生一方面围绕愿景紧锣密鼓地布局，另一方面，他开始反思自己。
最近他倡导全公司上下学习《毒苹果》。这本书通过20多家企业的案例告诉人们，企业所有的失败和重大挫折，都是从成功开始的。任晋生说：“决不能把阶段性成功误以为是永恒的成功。把阶段性的经验误以为是指引自己走向未来成功的指南。”他之所以崇拜任正非，也是因为任正非永远在发现问题，躬身自省。
这种不断的否定自我，让任 晋生看到了自己也正处于某种“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的困境。
“我在这个位子上已经满腔热情地干了15年，企业两年前就发现的问题，我也许到现在还没解决。为什么?问题还出在我自己身上。我没有接受过系统规范的管理熏陶，只是读过一些书而已，是‘山寨版的管理者’。而企业需要新的方法论，新的解决问题的机会，要让我的同事呼吸一下新鲜空气。”他这样说。
201传承年，任晋生计划逐渐跳出对企业具体业务的管理，聘请经验丰富的职业经理人。
假如真能如愿，任晋生会做什么呢?当然是更接近心中愿景的事情。对他来说，第一位是研发，过去日常的营销事务可能占据了他70％的时间，而如今他可以更专注研发。“研发很有乐趣，和研发人员保持沟通，可以给他们更多支持，决策也会更快速。激励研发人员，这样的事情更接近我们的愿景”。第二则是从习惯于管事转变为对人的培养和关注，“很多时候忙碌起来，会把最重要但不怎么紧急的事情放到一边。未来我的理想状态就是要关注这两件事情。归根到底，愿景和使命比急功近利来得更重要。”
以任晋生的感召力，的确也适合去做更多“人的事情”。员工们谈到他时，都不约而同地期待他的这一转型。
梦想不是一日建成的
有人会问，企业家这种远大的梦想和愿景，是天生就具备的吗?
任晋生坦承，企业的愿景使命也是近几年才越来越清晰的。和很多中国公司一样，任晋生靠营销起家。1992年，他辞去了启东制药厂经营副厂长的铁饭碗，和6位同事一起承包了江苏省医药工业公司的新特药经营部，从此走上创业之路。任晋生是营销高手，将代理的儿童抗生素“再林”和儿童口服感冒药“功臣再欣”经营得风生水起。但挫折也不可避免的一路随行，药品代理权被收回、营销业务骨干被挖、创业团队解散、引进人员集中离开、企业被迫更名……那个时候，任晋生的第一要务当然是生存，应付许多意想不到的危机。但他说，即便在逆境中，“虽然理想的灯塔很黯淡，但也没有熄灭”。虽然那时他并不清楚那盏灯塔究竟为何物，只是“朦朦胧胧地感觉到”，自己希望“创造出别人更大的价值”、“不想虚度人生”。
2000年后，公司经营渐入佳境，任晋生有了实现心中梦想的条件。他陆续参观了20多家国外的著名医药公司，感叹“我们原来这么小农经济，那么小富即安”，于是开始深入思考“要做些什么才更有意义，心中那个朦朦胧胧的梦想似乎越来越明晰了”。
2006年，他参观了华为公司，有感而发写下《我们为什么如此平庸》一文。文中他呼吁自己的员工要拥有“勇于追求第一、敢于创造奇迹的精神”，要具备“披荆斩棘，逢山开道的力量”。但即便在此时，关于终极价值的愿景还没有成形，任晋生胸中涌动的，更多的只是一个创业者不甘平庸的勃勃雄心。2006年收购恩度，令愿景不再朦胧；2007年在美国上市，更是让任晋生提升境界，明晰愿景。
“上市需要和投资者打交道，这些人都是行业的专业投资者，他们的问题很专业，和国内投资者看问题的角度不一样。他们会关注你的未来，关注你对研发的投入，关注你的战略，与其他同行的区别，会分析你的闪光点和潜在风险在哪里。这给我们带来全新的看问题的角度，把我们带到新的高度和境界。”
2007年上市以后，任晋生明确了自己的愿景——在重大挑战性领域创造革命性药物，为患者创造价值。
何谓“为患者创造价值”?就是创造更为有效的药物，让那些病入膏盲者的生命可以再延长一年，哪怕几个月，让他们在临终前对科学技术进步的期许和寄托不要落空。“所有的患者对现代科学技术都特别期待，总觉得有某个药能让自己生命延长。”
这听上去更像是科学家的愿望而非企业家，笔者忍不住问：“你总在谈愿景，很少谈利润，对此真的不多加考虑吗?”
“利润当然要考虑，总是要平衡短期利益和长期愿景的。”他回答，“但我发现，那些伟大的公司，没有哪个是把规模和利润放在第一位的。”
他这种强烈的理想主义色彩，与喜欢读书、博闻强记不无关系。任晋生喜欢德鲁克，对德鲁克的一个观点深以为然——企业就是一个肌体的器官，它的价值在于这个器官对外界、对肌体的贡献，而不是这个器官自身有多么强大。
“有一天我去一家饭店吃饭，那里正举办一个服装和家电企业订货会。看着他们忙碌的样子，我心里突然涌起一股无比强烈的自豪感，我所在的行业是多么的神圣，多么有价值啊!”采访结束时，任晋生这样感叹，“我无意贬低其他行业，但与他们不同的是，我们的工作能够延长人的生命，这份工作那么有厚度，那么有意义。我们可以做真正令自己从内心深处涌起自豪感的事业，即使失败了也很值得。”