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【摘要】有效的控制工程项目成本为企业创利和长久发展，文章对工程项目成本控制的原则和方法以及强调事项进行论述。
【关键词】工程项目；成本；控制；方法
【中图分类号】F426 【文献标识】A
【文章编号】1671-5969（2007）02-0120-02
在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，在竞争中使得企业更灵活自主，同时也使企业承担更大风险。施工企业的生存发展靠的是在竞争中得到更多的工程施工任务，通过对项目在安全、质量、工期保证的前提下，加强管理，严格控制工程成本，挖掘潜力降低工程成本，取得较多的施工效益，才能使我们的企业在市场竞争中永立不败之地。
一、成本控制的原则
承揽了一项工程，项目经理首先应由预算人员的大力配合下确立项目成本的控制目标，围绕成本目标，合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益，使我们的工程项目成本处于合理的控制之中。为此，成本采用的一般控制原则有：
（一）开源与节流相结合的原则
节流就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节流绝对不是消极的限制和监督，而是在积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在施工中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节流。同时还要注意开源，实践证明，搞好变更索赔工作，深化经营管理工作，增加施工收入，也是增加企业效益的有效途径。
（二）全面控制原则
全面控制包含两个方面：即全员控制和全过程控制。
1．项目全员控制：项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员工的工作，明确项目部各业务部门、班组、甚至个人应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。使项目部全员真正牢固树立控制成本意识，群策群力，充分调动全员控制成本，关心成本的积极性。项目部有必要定期对各业务主管部门的业绩进行检查和考核，并与奖金挂钩，做到奖罚分明。
2．项目全过程成本控制：项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本的支出，确保工程质量，减少工程返工费和移交后的保修费用。工程验交后及时追加合同价款办理结算，使工程成本自始自终处于有效控制之中。
3．动态控制原则：施工工序、环境不断的变化，为了有效控制成本，必须采用动态的控制。即将工、料、机投入到施工过程中，不断及时的收集成本的实际发生值，将其与目标值进行比较，检查有无偏差，无偏差，继续进行，有偏差，仔细分析，查明原因，采取措施，确保控制在目标范围之内。
二、控制方法
降低项目成本的方法很多，可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施，探讨工程成本控制的方法：
（一）采取组织措施控制成本的方法：首先要明确项目部的机构设置与人员配备，由项目经理总负责,明确各参与人员的任务和职责分工。建立健全项目成本管理责任制，把控制成本的责任分解，落实到项目部管理班子全体人员，使工程项目形成一个责任分明、分工合理的项目成本管理机制，组织措施是其他三个措施的前提和保障，一般不需要增加费用就能收到良好的效果。
（二）采取技术措施控制成本的方法：在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，可以从以下多个方面降低工程成本：
1．科学合理布置施工现场平面，为文明施工减少浪费创造条件；
2．严格执行技术规范，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，降低质量成本；
3．根据工程特点和设计要求，运用自身技术优势，采用实用的有效的技术组织措施和合理化建议，走经济和技术相结合的道路，为降低工程项目成本开拓途径；
4．严格执行安全操作规程，减少一般事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，将事故成本减少到最低。
（三）采取经济措施控制成本的方法，主要包括：
1．人工费控制：人工费占全部工程项目成本的比例较大，一般都在10%左右，所以就要严格控制人工费。要从用工数量上加以严格控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。例如：采用派工单的形式对那些无法用工程量来计价的零星用工，具体做法是，由预算人员或派工人员根据定额或以往经验，定出派工天数，完工后还要由派工人员签字确认，最后由项目的主管施工的经理签字。这样就避免了派工无验收无领导签字不严谨的状态，造成大量的人工费的流失，大大降低了零星用工天数，同时也充分调动了施工工人的积极性，可以以最快的速度完成派工单上的工作。
2．材料费的控制：材料费一般占全部成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益，这主要涉及两个业务部门：
（1）工程部门：由技术人员符合图纸后，由预算核算人员，根据施工图纸工程量，及施工进度计划，对应相应的消耗定额，具体准确的提供各种材料规格、型号、实际需要量，此时应考虑施工合理的损耗，及时准确的提交物资采购部门。
（2）材料采购部门，材料的采、运、收、管、发的每一个环节必须建立严格的监督制约机制。在采购时，对于大宗材料采用招标的形式采购。其他材料采购时，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料；同时也要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，在满足施工要求的前提下尽可能的降低材料储备；合理组织运输，就近购料；选用最经济的运输方式，节约运输成本；验收时对照合同，仔细核对质量，规格、型号、尤其是把好数量关，坚决杜绝货到不核实就入库现象，对不符合要求的坚决拒收。入库后加强管理，做好防潮和防变质等工作；限额领料，依据公司有关部门签认的数量和规格型号去领料，一旦有多领情况及时退回。在工程整体完工后，对所用发放材料作一个总体的汇总，与定额消耗的数量（考虑损耗后）进行对比，一旦发现领料超出，应该依购买价赔偿，节余可以考虑嘉奖。做到奖罚分明，严把材料成本关。对于周转材料要及时回收、进退场、节省租费，提高利用率，降低成本。
3．机械费的控制：结合工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格，尽量减少施工中所消耗的台班量，通过合理组织、机械调配、提高机械设备的利用率和完好率，根据需要合理安排机械，减少机械使用成本。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，合理安排，尽快退场，减少租赁费用。
4．加强合同管理，控制工程成本的方法。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目部必须履行施工合同，在施工合同签订后对合同内容、风险或关键问题做出特殊说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目部队施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理及时的调整相关工作。及早提出和解决影响合同履行中的问题，以避免和减少合同风险。索赔是挽回经济损失的一个主要途径之一，是合同管理的重要环节，在施工过程中，应注意及时收集、记录录像对方当事人的违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔时间和费用，提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得良好的经济效益打下坚实的基础。同时还要认真履行合同中规定的责任和义务，杜绝对方的索赔问题。
三、在成本控制中着重强调的几个方面
（一）企业定额的建立：建立企业内部定额是是施工企业根据自身特点、技术专长，施工机械装备程度、材料来源渠道和价格情况、内部管理水平等因素来规定为完成各分部分项工程所构成工程实体所需消耗的各种人工、材料、机械的标准或最低消耗量,是建筑企业正常施工所需的各项措施费用和管理费用的标准，是企业个别成本的反映，企业内部定额是企业进行经营和进行成本控制的依据。
（二）责任成本的制定：有效实施成本细分量化，?强化责任成本的目标控制。首先，根据观察项目目标责任书下达的承包指标，把控制成本目标捆在一起，分解落实到责任单位，推行以控制成本为核心的承包经济责任制。如2006年公司下达的津秦沈项目的承包指标为17000万元，第一步是将其分解到主管该项目生产的副总，生产副总又进一步将所承担的任务分解到项目经理，项目经理又进一步将所承担的任务分解到项目部的施工技术、物资、机械、财务、劳资、安质等部门，各部门再进一步分解落实到工班组、岗位和个人。通过层层分解落实，形成了人人头上有指标、个个肩上有任务的的目标控制网络体系。同时还要对其业绩进行评比，奖罚分明。
（三）人员业务素质的提高：成本控制涉及到全员控制，必须提高业务素质，才能进行有效的成本控制。
（四）提高全员成本控制意识：加强项目成本控制，涉及到项目各个部门各个环节，是个系统工程，必须加强教育和灌输，提高意识，使企业上下真正转变观念，强化成本控制，树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念。同时，应该加强项目部人员成本意识的培养，主要有以下四个方面：项目经理的信心和决心；树立全员成本意识；工作配合意识；成本控制意识。只有项目部全员参与，施工生产全过程控制成本才会有上升的良好氛围。
综上所述，要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，必须以项目经理为统帅，全员参与，全过程控制，认真严格，才能真正保证有效的成本投入的最低化，赢得利润最大化，达到企业项目预期目标，为企业争取更多的发展空间。
【关键词】工程项目；成本；控制；方法
【中图分类号】F426 【文献标识】A
【文章编号】1671-5969（2007）02-0120-02
在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，在竞争中使得企业更灵活自主，同时也使企业承担更大风险。施工企业的生存发展靠的是在竞争中得到更多的工程施工任务，通过对项目在安全、质量、工期保证的前提下，加强管理，严格控制工程成本，挖掘潜力降低工程成本，取得较多的施工效益，才能使我们的企业在市场竞争中永立不败之地。
一、成本控制的原则
承揽了一项工程，项目经理首先应由预算人员的大力配合下确立项目成本的控制目标，围绕成本目标，合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益，使我们的工程项目成本处于合理的控制之中。为此，成本采用的一般控制原则有：
（一）开源与节流相结合的原则
节流就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节流绝对不是消极的限制和监督，而是在积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在施工中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节流。同时还要注意开源，实践证明，搞好变更索赔工作，深化经营管理工作，增加施工收入，也是增加企业效益的有效途径。
（二）全面控制原则
全面控制包含两个方面：即全员控制和全过程控制。
1．项目全员控制：项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员工的工作，明确项目部各业务部门、班组、甚至个人应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。使项目部全员真正牢固树立控制成本意识，群策群力，充分调动全员控制成本，关心成本的积极性。项目部有必要定期对各业务主管部门的业绩进行检查和考核，并与奖金挂钩，做到奖罚分明。
2．项目全过程成本控制：项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本的支出，确保工程质量，减少工程返工费和移交后的保修费用。工程验交后及时追加合同价款办理结算，使工程成本自始自终处于有效控制之中。
3．动态控制原则：施工工序、环境不断的变化，为了有效控制成本，必须采用动态的控制。即将工、料、机投入到施工过程中，不断及时的收集成本的实际发生值，将其与目标值进行比较，检查有无偏差，无偏差，继续进行，有偏差，仔细分析，查明原因，采取措施，确保控制在目标范围之内。
二、控制方法
降低项目成本的方法很多，可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施，探讨工程成本控制的方法：
（一）采取组织措施控制成本的方法：首先要明确项目部的机构设置与人员配备，由项目经理总负责,明确各参与人员的任务和职责分工。建立健全项目成本管理责任制，把控制成本的责任分解，落实到项目部管理班子全体人员，使工程项目形成一个责任分明、分工合理的项目成本管理机制，组织措施是其他三个措施的前提和保障，一般不需要增加费用就能收到良好的效果。
（二）采取技术措施控制成本的方法：在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，可以从以下多个方面降低工程成本：
1．科学合理布置施工现场平面，为文明施工减少浪费创造条件；
2．严格执行技术规范，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，降低质量成本；
3．根据工程特点和设计要求，运用自身技术优势，采用实用的有效的技术组织措施和合理化建议，走经济和技术相结合的道路，为降低工程项目成本开拓途径；
4．严格执行安全操作规程，减少一般事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，将事故成本减少到最低。
（三）采取经济措施控制成本的方法，主要包括：
1．人工费控制：人工费占全部工程项目成本的比例较大，一般都在10%左右，所以就要严格控制人工费。要从用工数量上加以严格控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。例如：采用派工单的形式对那些无法用工程量来计价的零星用工，具体做法是，由预算人员或派工人员根据定额或以往经验，定出派工天数，完工后还要由派工人员签字确认，最后由项目的主管施工的经理签字。这样就避免了派工无验收无领导签字不严谨的状态，造成大量的人工费的流失，大大降低了零星用工天数，同时也充分调动了施工工人的积极性，可以以最快的速度完成派工单上的工作。
2．材料费的控制：材料费一般占全部成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益，这主要涉及两个业务部门：
（1）工程部门：由技术人员符合图纸后，由预算核算人员，根据施工图纸工程量，及施工进度计划，对应相应的消耗定额，具体准确的提供各种材料规格、型号、实际需要量，此时应考虑施工合理的损耗，及时准确的提交物资采购部门。
（2）材料采购部门，材料的采、运、收、管、发的每一个环节必须建立严格的监督制约机制。在采购时，对于大宗材料采用招标的形式采购。其他材料采购时，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料；同时也要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，在满足施工要求的前提下尽可能的降低材料储备；合理组织运输，就近购料；选用最经济的运输方式，节约运输成本；验收时对照合同，仔细核对质量，规格、型号、尤其是把好数量关，坚决杜绝货到不核实就入库现象，对不符合要求的坚决拒收。入库后加强管理，做好防潮和防变质等工作；限额领料，依据公司有关部门签认的数量和规格型号去领料，一旦有多领情况及时退回。在工程整体完工后，对所用发放材料作一个总体的汇总，与定额消耗的数量（考虑损耗后）进行对比，一旦发现领料超出，应该依购买价赔偿，节余可以考虑嘉奖。做到奖罚分明，严把材料成本关。对于周转材料要及时回收、进退场、节省租费，提高利用率，降低成本。
3．机械费的控制：结合工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格，尽量减少施工中所消耗的台班量，通过合理组织、机械调配、提高机械设备的利用率和完好率，根据需要合理安排机械，减少机械使用成本。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，合理安排，尽快退场，减少租赁费用。
4．加强合同管理，控制工程成本的方法。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目部必须履行施工合同，在施工合同签订后对合同内容、风险或关键问题做出特殊说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目部队施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理及时的调整相关工作。及早提出和解决影响合同履行中的问题，以避免和减少合同风险。索赔是挽回经济损失的一个主要途径之一，是合同管理的重要环节，在施工过程中，应注意及时收集、记录录像对方当事人的违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔时间和费用，提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得良好的经济效益打下坚实的基础。同时还要认真履行合同中规定的责任和义务，杜绝对方的索赔问题。
三、在成本控制中着重强调的几个方面
（一）企业定额的建立：建立企业内部定额是是施工企业根据自身特点、技术专长，施工机械装备程度、材料来源渠道和价格情况、内部管理水平等因素来规定为完成各分部分项工程所构成工程实体所需消耗的各种人工、材料、机械的标准或最低消耗量,是建筑企业正常施工所需的各项措施费用和管理费用的标准，是企业个别成本的反映，企业内部定额是企业进行经营和进行成本控制的依据。
（二）责任成本的制定：有效实施成本细分量化，?强化责任成本的目标控制。首先，根据观察项目目标责任书下达的承包指标，把控制成本目标捆在一起，分解落实到责任单位，推行以控制成本为核心的承包经济责任制。如2006年公司下达的津秦沈项目的承包指标为17000万元，第一步是将其分解到主管该项目生产的副总，生产副总又进一步将所承担的任务分解到项目经理，项目经理又进一步将所承担的任务分解到项目部的施工技术、物资、机械、财务、劳资、安质等部门，各部门再进一步分解落实到工班组、岗位和个人。通过层层分解落实，形成了人人头上有指标、个个肩上有任务的的目标控制网络体系。同时还要对其业绩进行评比，奖罚分明。
（三）人员业务素质的提高：成本控制涉及到全员控制，必须提高业务素质，才能进行有效的成本控制。
（四）提高全员成本控制意识：加强项目成本控制，涉及到项目各个部门各个环节，是个系统工程，必须加强教育和灌输，提高意识，使企业上下真正转变观念，强化成本控制，树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念。同时，应该加强项目部人员成本意识的培养，主要有以下四个方面：项目经理的信心和决心；树立全员成本意识；工作配合意识；成本控制意识。只有项目部全员参与，施工生产全过程控制成本才会有上升的良好氛围。
综上所述，要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，必须以项目经理为统帅，全员参与，全过程控制，认真严格，才能真正保证有效的成本投入的最低化，赢得利润最大化，达到企业项目预期目标，为企业争取更多的发展空间。