论文部分内容阅读
摘要：应收账款内控制度是企业内部控制制度整体的重要组成部分，即通过规定相关部门、相关个人在产品销售、货款回收方面的行为来保证企业既拥有维持自身运营所需的充足的现金流量，又能够在销售市场上拥有充分的竞争力，同时还能够及时回收赊销款项，避免发生不必要的坏账损失。集团企业应建立应收账款的内部控制制度，加速资金周转以提高企业的经济效益。
关键词：应收账款；内控制度；管理
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2007)09-0092-02
应收账款是企业的一项资金投放，是企业为了扩大销售和增加盈利而进行的投资。应收账款能否及时收回，是企业生产经营正常运转的重要保证，直接关系到企业的经济效益的好坏，因此加强应收账款的管理具有十分重大的意义。要加强应收账款的管理，就要建立一个有效运行的应收账款内部控制系统，即制定相关的内控制度，通过企业集团不同部门岗位的内部牵制与协调工作，及时传送与反馈销售、收款过程中的各种信息，以防范、降低应收账款回收的风险。笔者拟结合在大型企业的工作实践，谈谈应如何建立应收账款内控制度，以加强企业应收账款的管理，更好地提高企业经济效益。
一、应收账款的事前控制
有效的控制与管理应收账款必须从其产生的源头即企业的销售行为抓起。应收账款积累过多，会影响企业财务状况和正常经营，单纯的事后催收和控制远不能解决问题，不能清除应收账款对企业各方面的消极影响，同时催收和控制本身也给企业带来诸如增加费用、丧失市场、内部失衡等新的麻烦，因此首先要建立应收账款的事前控制。
1．设定务实、严谨、科学的应收账款的计划指标，如应收账款年末余额、平均收账期、应收账款占流动资产的比例等。指标的设定要符合实际，不能一厢情愿和想当然，要建立在对实际情况详细深入的调查和周密预测的基础上，要有充分的事实依据和数字依据并经过充分的论证和分解。以应收账款年末计划余额为例，在有多家下属企业的集团公司，这一指标必须层层分解到各经营单位，必要时应分解到业务大类乃至品种。作为时点性指标，还应该辅以阶段性指标计划。计划应以公司上级或董事会的名义下发，使之体现决策层的意志，赋予较高的权威，才可能得到完全贯彻。要保障计划的严肃性，在考核计划执行时要制定明确和量化的考核办法，否则计划的执行就缺乏激励因素，其效果无疑会大打折扣。
2．加强应收账款的责任管理，以制度的形式将债权责任明确下来，规范有关人员的行为。主要内容有：
(1)明确划分责任范围，对某一家客户在某个时段的欠款应由业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到个人；
(2)明确规定应收账款收回之前，责任人不得调离公司；
(3)明确规定对超越权限形成应收账款和坏账应负的各种责任；
(4)明确规定隐瞒、变更应收账款事项应负的各种责任；
(5)明确规定不按程序办事形成应收账款和坏账应负l的各种责任；
(6)明确规定责任的监督部门，防止责任管理流于形式。
3．制定集团公司的销售政策，从控制应收账款的角度出发，针对不同的客户采用不同的销售政策：
(1)对资信差的客户一律实行现款交易；
(2)对资信一般或资信较好但尚未进一步证实的客户，在现款交易不被接受的情况下可以采用承兑汇票结算方式；
(3)对资信好、实力强、有前景的客户可以采用分期付款和赊销的方式，但要设定最高赊销额和最长赊销期。超过最高赊销额度不能发货，对事实上高于设定最高赊销额的客户坚持每月的收款大于供货，逐步压缩到最高赊销额以内；设定最长的赊销期，由业务人员在到期前跟单催收，如到期未收回欠款，则立即停止供货，组织追款；在付款期限和累计金额上应有明确规定，并应坚持清旧款、发新货的原则；
(4)无论何种客户，当其提前付款或现金交易时，可考虑给予信用优惠如现金折扣等，以鼓励客户及时付款。
4．设置信用管理部门或信用管理岗位(一定要独立于销售部门，可以隶属于财务部门)。要制定应收账款的授权审批制度，明确信用管理部门内部相关人员的审批权限以及审批原则。
销售人员应根据授权审批制度在提交赊销申请前就否决掉不符合条件的赊销客户，以节约工作成本。赊销申请单应该一式多联且必须由经授权的销售主管签字认可，以保证销售业务符合企业整体销售计划，从而防止个别销售人员为提升自身的销售业绩而偏离企业的整体规划忽视经济利益的回流。信用管理部门负责对赊销客户的资信状况进行审议，详细了解该客户的经济性质、隶属关系、注册资金、主营业务、管理水平、经济效益、以往的信誉记录等，经过仔细评估后决定是否给予赊销，对销售部门提出的赊销申请根据授权审批制度进行审批。
5．要加强对应收账款的销售合同管理，批准销售部门的赊销申请后，信用管理部门应派出专人会同销售人员与客户签订销售合同。从应收账款事前控制的角度看，合同管理应该强调以下几项重要内容：
(1)公司除现金收入之外的供货业务都应签订合同；
(2)公司主要的供货业务应使用统一的合同范本；
(3)公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式、账期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地记载于合同条款；
(4)公司对外签订的销售合同的传递、保管必须有明确的程序要求，确保快捷和安全；
(5)公司对外签订的销售合同的执行、跟踪和检查要有明确的制度规定，以防止账期延长和客户赊销突破额度。
二、应收账款的事中控制
1．财务部门根据核准的赊销申请单、销售合同开具一式多联的销售发票；根据销售发票记账联编制记账凭证确认收入并登入相应的应收账款明细分类账及总账；销售部门根据销售发票业务联及仓库部门的货物运送凭证编制销售台账；仓库部门登记实物账，以便查对。
2．信用管理部门应对赊销客户的资料进行动态管理，实时关注赊销客户相关信息，针对赊销客户经营状况异常可能危及到本企业账款的顺利回收时，应及时的书面告知财务部门，由财务部门负责督促相关销售人员催收账款，避免发生坏账损失。
3．建立应收账款对账制度。规定从销售业务的第一笔起，销售人员就要按其管理的客户对产品发出、发票开具及货款的回笼情况进行按时登记，要定期与客户对账，由对方确认，并将收款情况及时反馈给财务部门。确保双方在应付账款数额、还款期限、还款方式等方面的认可一致；对客户提出的异议要及时查明原因，做出相应调整。从而为及时清收应收账款打好基础。应将销售与货款回笼同销售者的业绩结合起来考核，使他们意识到不但要使产品销售出去，更要及时回收货款，最大限度减少损失。
4．财务部门应对本企业的财务状况、现金流量、应收账款 等实时或定期进行分析，为信用管理部门制定新的赊销政策提供依据。对还未收回的款项，应做好应收账款风险程度的分析，重点包括应收账款产生原因的分析、应收账款账龄的分析、应收账款比重的分析。必要时采取一定的措施，以降低应收账款的风险程度，划定合理的收账政策，尽可能地缩短应收账款的周转期，加速资金周转。
5．建立应收账款坏账准备制度。不管企业采用怎样严格的信用政策，只要存在着商业信用行为，坏账损失的发生总是不可避免的。因此，企业要遵循稳健性原则，对坏账损失的可能性预先进行估计，积极建立坏账准备制度，以促进企业健康发展。
三、应收账款的事后控制
事后控制包括赊销合同到期时款项的收回控制以及款项到期由于各种原因无法收回而形成坏账损失的处理。主要包括：
1．赊销合同到期时，财务部门应书面通知相关销售人员进行款项催收。对于顺利收回的款项要及时入账。对于逾期未收回的款项，财务部门应及时报告给有关的决策机构进行审查，以确定是否确认为坏账。如果确认为坏账损失，应做出相应的账务处理，在账面上核销该笔应收账款。
2．信用管理部门和相关销售人员还应继续关注赊销客户的情况，一旦发现其经营状况或其他情况好转，有了还款可能，应及时通知财务部门并加以催收；财务部门也应对已注销的坏账进行备查登记，并加强监督，如仍旧定期寄送对账单，以防止相关人员已私自收回坏账却据为己有。
3．信用管理部门应根据账款回收情况相应调整原先的信用政策，对逾期不归还账款的赊销客户应调减或取消它的信用额度。
4．内部控制无论设计和运行的多么完善都无法避免其固有的局限，这种局限性一方面来自于内部控制的本身，另一方面来自于执行内部控制的管理人员，所以做好内部控制的检查与评价尤为重要。这项工作一般由直属于企业最高管理层的内部审计部门执行。通过对应收账款内部控制的执行情况进行检查评价，对其中的薄弱环节应及时加以纠正、完善。
总之，建立应收账款内部控制应充分考虑不相容职务间的职责分离，以形成内部牵制，最终达到控制的目的。在实行“硬控制”的同时还要辅以“软控制”，即重视对企业员工的专业技能的训练及员工的道德观、价值观、忠诚度等精神层面素质的培养，以提高他们的工作热情和责任心，从而从根本上杜绝各种可能的人为因素或疏忽大意造成的坏账损失。
[责任编辑 国胜铁]
关键词：应收账款；内控制度；管理
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2007)09-0092-02
应收账款是企业的一项资金投放，是企业为了扩大销售和增加盈利而进行的投资。应收账款能否及时收回，是企业生产经营正常运转的重要保证，直接关系到企业的经济效益的好坏，因此加强应收账款的管理具有十分重大的意义。要加强应收账款的管理，就要建立一个有效运行的应收账款内部控制系统，即制定相关的内控制度，通过企业集团不同部门岗位的内部牵制与协调工作，及时传送与反馈销售、收款过程中的各种信息，以防范、降低应收账款回收的风险。笔者拟结合在大型企业的工作实践，谈谈应如何建立应收账款内控制度，以加强企业应收账款的管理，更好地提高企业经济效益。
一、应收账款的事前控制
有效的控制与管理应收账款必须从其产生的源头即企业的销售行为抓起。应收账款积累过多，会影响企业财务状况和正常经营，单纯的事后催收和控制远不能解决问题，不能清除应收账款对企业各方面的消极影响，同时催收和控制本身也给企业带来诸如增加费用、丧失市场、内部失衡等新的麻烦，因此首先要建立应收账款的事前控制。
1．设定务实、严谨、科学的应收账款的计划指标，如应收账款年末余额、平均收账期、应收账款占流动资产的比例等。指标的设定要符合实际，不能一厢情愿和想当然，要建立在对实际情况详细深入的调查和周密预测的基础上，要有充分的事实依据和数字依据并经过充分的论证和分解。以应收账款年末计划余额为例，在有多家下属企业的集团公司，这一指标必须层层分解到各经营单位，必要时应分解到业务大类乃至品种。作为时点性指标，还应该辅以阶段性指标计划。计划应以公司上级或董事会的名义下发，使之体现决策层的意志，赋予较高的权威，才可能得到完全贯彻。要保障计划的严肃性，在考核计划执行时要制定明确和量化的考核办法，否则计划的执行就缺乏激励因素，其效果无疑会大打折扣。
2．加强应收账款的责任管理，以制度的形式将债权责任明确下来，规范有关人员的行为。主要内容有：
(1)明确划分责任范围，对某一家客户在某个时段的欠款应由业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到个人；
(2)明确规定应收账款收回之前，责任人不得调离公司；
(3)明确规定对超越权限形成应收账款和坏账应负的各种责任；
(4)明确规定隐瞒、变更应收账款事项应负的各种责任；
(5)明确规定不按程序办事形成应收账款和坏账应负l的各种责任；
(6)明确规定责任的监督部门，防止责任管理流于形式。
3．制定集团公司的销售政策，从控制应收账款的角度出发，针对不同的客户采用不同的销售政策：
(1)对资信差的客户一律实行现款交易；
(2)对资信一般或资信较好但尚未进一步证实的客户，在现款交易不被接受的情况下可以采用承兑汇票结算方式；
(3)对资信好、实力强、有前景的客户可以采用分期付款和赊销的方式，但要设定最高赊销额和最长赊销期。超过最高赊销额度不能发货，对事实上高于设定最高赊销额的客户坚持每月的收款大于供货，逐步压缩到最高赊销额以内；设定最长的赊销期，由业务人员在到期前跟单催收，如到期未收回欠款，则立即停止供货，组织追款；在付款期限和累计金额上应有明确规定，并应坚持清旧款、发新货的原则；
(4)无论何种客户，当其提前付款或现金交易时，可考虑给予信用优惠如现金折扣等，以鼓励客户及时付款。
4．设置信用管理部门或信用管理岗位(一定要独立于销售部门，可以隶属于财务部门)。要制定应收账款的授权审批制度，明确信用管理部门内部相关人员的审批权限以及审批原则。
销售人员应根据授权审批制度在提交赊销申请前就否决掉不符合条件的赊销客户，以节约工作成本。赊销申请单应该一式多联且必须由经授权的销售主管签字认可，以保证销售业务符合企业整体销售计划，从而防止个别销售人员为提升自身的销售业绩而偏离企业的整体规划忽视经济利益的回流。信用管理部门负责对赊销客户的资信状况进行审议，详细了解该客户的经济性质、隶属关系、注册资金、主营业务、管理水平、经济效益、以往的信誉记录等，经过仔细评估后决定是否给予赊销，对销售部门提出的赊销申请根据授权审批制度进行审批。
5．要加强对应收账款的销售合同管理，批准销售部门的赊销申请后，信用管理部门应派出专人会同销售人员与客户签订销售合同。从应收账款事前控制的角度看，合同管理应该强调以下几项重要内容：
(1)公司除现金收入之外的供货业务都应签订合同；
(2)公司主要的供货业务应使用统一的合同范本；
(3)公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式、账期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地记载于合同条款；
(4)公司对外签订的销售合同的传递、保管必须有明确的程序要求，确保快捷和安全；
(5)公司对外签订的销售合同的执行、跟踪和检查要有明确的制度规定，以防止账期延长和客户赊销突破额度。
二、应收账款的事中控制
1．财务部门根据核准的赊销申请单、销售合同开具一式多联的销售发票；根据销售发票记账联编制记账凭证确认收入并登入相应的应收账款明细分类账及总账；销售部门根据销售发票业务联及仓库部门的货物运送凭证编制销售台账；仓库部门登记实物账，以便查对。
2．信用管理部门应对赊销客户的资料进行动态管理，实时关注赊销客户相关信息，针对赊销客户经营状况异常可能危及到本企业账款的顺利回收时，应及时的书面告知财务部门，由财务部门负责督促相关销售人员催收账款，避免发生坏账损失。
3．建立应收账款对账制度。规定从销售业务的第一笔起，销售人员就要按其管理的客户对产品发出、发票开具及货款的回笼情况进行按时登记，要定期与客户对账，由对方确认，并将收款情况及时反馈给财务部门。确保双方在应付账款数额、还款期限、还款方式等方面的认可一致；对客户提出的异议要及时查明原因，做出相应调整。从而为及时清收应收账款打好基础。应将销售与货款回笼同销售者的业绩结合起来考核，使他们意识到不但要使产品销售出去，更要及时回收货款，最大限度减少损失。
4．财务部门应对本企业的财务状况、现金流量、应收账款 等实时或定期进行分析，为信用管理部门制定新的赊销政策提供依据。对还未收回的款项，应做好应收账款风险程度的分析，重点包括应收账款产生原因的分析、应收账款账龄的分析、应收账款比重的分析。必要时采取一定的措施，以降低应收账款的风险程度，划定合理的收账政策，尽可能地缩短应收账款的周转期，加速资金周转。
5．建立应收账款坏账准备制度。不管企业采用怎样严格的信用政策，只要存在着商业信用行为，坏账损失的发生总是不可避免的。因此，企业要遵循稳健性原则，对坏账损失的可能性预先进行估计，积极建立坏账准备制度，以促进企业健康发展。
三、应收账款的事后控制
事后控制包括赊销合同到期时款项的收回控制以及款项到期由于各种原因无法收回而形成坏账损失的处理。主要包括：
1．赊销合同到期时，财务部门应书面通知相关销售人员进行款项催收。对于顺利收回的款项要及时入账。对于逾期未收回的款项，财务部门应及时报告给有关的决策机构进行审查，以确定是否确认为坏账。如果确认为坏账损失，应做出相应的账务处理，在账面上核销该笔应收账款。
2．信用管理部门和相关销售人员还应继续关注赊销客户的情况，一旦发现其经营状况或其他情况好转，有了还款可能，应及时通知财务部门并加以催收；财务部门也应对已注销的坏账进行备查登记，并加强监督，如仍旧定期寄送对账单，以防止相关人员已私自收回坏账却据为己有。
3．信用管理部门应根据账款回收情况相应调整原先的信用政策，对逾期不归还账款的赊销客户应调减或取消它的信用额度。
4．内部控制无论设计和运行的多么完善都无法避免其固有的局限，这种局限性一方面来自于内部控制的本身，另一方面来自于执行内部控制的管理人员，所以做好内部控制的检查与评价尤为重要。这项工作一般由直属于企业最高管理层的内部审计部门执行。通过对应收账款内部控制的执行情况进行检查评价，对其中的薄弱环节应及时加以纠正、完善。
总之，建立应收账款内部控制应充分考虑不相容职务间的职责分离，以形成内部牵制，最终达到控制的目的。在实行“硬控制”的同时还要辅以“软控制”，即重视对企业员工的专业技能的训练及员工的道德观、价值观、忠诚度等精神层面素质的培养，以提高他们的工作热情和责任心，从而从根本上杜绝各种可能的人为因素或疏忽大意造成的坏账损失。
[责任编辑 国胜铁]