论文部分内容阅读
过去，大型公司使用电脑的行为被称作数据处理(DP)。20世纪80年代早期，DP这个专业术语逐渐被管理信息系统(MIS)代替。到了20世纪90年代早期，信息技术(IT)成为新的流行术语。
从IT到B.T.
在DP、MIS和IT时代，电脑被企业用来记录业务，但对于业务的发展并没有起到更积极的作用。
随着网络的出现，公司可以通过电话联系客户，技术的触角已深入大多数业务领域。您不赞同我的观点吗？我们了解到，像高盛或巴克莱银行这样的公司，技术中断1小时损失可达上亿美元。
因此，有这样一句妙语：IT不再仅仅是业务相关术语，而是推动业务运营的专门领域/行业。我建议用业务科技(B.T.)来取代信息技术(IT)。业务科技可以阐明业务就是科技、科技就是业务这一事实。
一个企业的IT负责人，充其量不过是个图书管理员，负责分发信息。而B.T.负责人，就可以与负责企业运营的高级主管平起平坐。您要集中精力改善流程，并寻找新的收入来源。应用科技的目的是创造业务成果，而不是创造价值不明确的信息。
作为负责运行B.T.的人员，新的形势要求相关人员必须考虑流程、客户和运营，而不仅仅是面向服务的体系结构、网络服务和存储管理。企业的首席执行官和管理团队都明白，B.T.能够帮助他们扩大收入、利润以及市场份额。
如今，大型企业管理计算机和网络的职能已经成为业务科技。该行业现在也应该改名为B.T.行业，如Microsoft是B.T.行业内最大的软件公司。相关设备(计算机、存储器、软件、网络等)现在统称为B.T.系统，如我所在的公司就拥有强大的B.T.系统。
CIO与CEO和谐共处
在我整个职业生涯里，我注意到首席信息官(CIO)和首席执行官(CEO)这对“不协调的搭档”尝试着共处。追溯到20世纪80年代及90年代的大部分时间，CIO与CEO的轨道鲜有交叉点。CEO不会考虑太多技术方面的东西，而CIO则很少与首席财务官(CFO)以外的管理层沟通。除了技术出身的领导者，CEO们通常只把IT/B.T.视为公司运作的重要基础，但并非至关重要的战略工具。
随之而来的是.com一族的疯狂点击和CEO惊恐的加入(如Amazon等)。那段时间，我在哈佛商学院主持一个面向CEO的技术会议。在为会议做准备的时候，我对25名大公司的CEO进行了调查。当我询问他们在技术方面花费多少时间时，得到的回答是25%。他们在撒谎，没有哪个CEO，即使是技术出身的CEO，也不会为IT系统付出他们四分之一的时间。不过比起5年前，他们在技术上的确花了更多的时间。
2007年，CEO和CIO这对不协调的搭档又相处得如何呢？Forrester公司近期调查了75位CEO，以下是关键数据：60%的CEO对IT/B.T.的整体表现感到满意；28%的CEO把IT/B.T.视为创新的先行领导者，30%的CEO把IT/B.T.视为流程改进的先行领导者。由此得出结论：CIO正处于与CEO极佳的合作关系中，但他们还未能成为创新和流程专家。
我对这个结果有非常不同的看法。60%的CEO对CIO正在做的工作感到满意是一个坏消息，而不是好消息。试想：如果60%的高层管理者对CFO的表现感到满意，那就传递了一个意味深长的对财务运作不信任的信号。虽然在这10年里，CEO对IT/B.T.的满意度的确有所上升，但60%仍然太低了。此外，CEO未把CIO视为创新和流程改进中的先行领导者却并不是一个坏消息。这表明CEO做出评价是坦率的，而CIO也确实还不能成为这两个领域的驱动力。
CIO在流程改革中能起到作用吗？答案是肯定的。IT/B.T.代表性地支持和管理着大部分公司里流程的中枢，比如ERP就起着这样的作用。当把科技注入一个公司的时候，必须将它与流程改革(员工工作的方式)及组织改革(组织员工进行工作的方式)相结合才能获得成功。我称之为关键三重奏，即科技、流程、组织，这三重奏必须和谐。当CIO把技术问题提出来的时候，业务管理者，尤其是CEO必须投入政策性资金来改革流程和组织。
CIO在创新方面的情况又如何呢？很明显，CIO长期致力于技术的创新，但当涉及到业务创新时，他们就不再是先行驱动者了，而甘当领导业务创新的业务管理者的长期合作伙伴。问题的关键在于，业务管理者如何有效地驱动流程改革和创新。他们必须对技术有深入的理解。换言之，他们必须成为技术知识渊博型业务人员(TKBP)，从而熟练地发挥技术的潜能，并使之担负起业务改革的重任。为实现这一飞跃，CIO必须担负起对相关业务人员的培养和教学职责。IQ(智商)和EQ(情商)必须与TQ(技商)结合起来，而培养TQ正是CIO的份内之事。如果这个目标实现了，CEO对CIO的满意度将提升到应有的70%~80%。如果CIO还能培养出一名TKCEO(技术知识渊博型CEO)，那么各部门的领导者都会称颂他。
从IT到B.T.
在DP、MIS和IT时代，电脑被企业用来记录业务，但对于业务的发展并没有起到更积极的作用。
随着网络的出现，公司可以通过电话联系客户，技术的触角已深入大多数业务领域。您不赞同我的观点吗？我们了解到，像高盛或巴克莱银行这样的公司，技术中断1小时损失可达上亿美元。
因此，有这样一句妙语：IT不再仅仅是业务相关术语，而是推动业务运营的专门领域/行业。我建议用业务科技(B.T.)来取代信息技术(IT)。业务科技可以阐明业务就是科技、科技就是业务这一事实。
一个企业的IT负责人，充其量不过是个图书管理员，负责分发信息。而B.T.负责人，就可以与负责企业运营的高级主管平起平坐。您要集中精力改善流程，并寻找新的收入来源。应用科技的目的是创造业务成果，而不是创造价值不明确的信息。
作为负责运行B.T.的人员，新的形势要求相关人员必须考虑流程、客户和运营，而不仅仅是面向服务的体系结构、网络服务和存储管理。企业的首席执行官和管理团队都明白，B.T.能够帮助他们扩大收入、利润以及市场份额。
如今，大型企业管理计算机和网络的职能已经成为业务科技。该行业现在也应该改名为B.T.行业，如Microsoft是B.T.行业内最大的软件公司。相关设备(计算机、存储器、软件、网络等)现在统称为B.T.系统，如我所在的公司就拥有强大的B.T.系统。
CIO与CEO和谐共处
在我整个职业生涯里，我注意到首席信息官(CIO)和首席执行官(CEO)这对“不协调的搭档”尝试着共处。追溯到20世纪80年代及90年代的大部分时间，CIO与CEO的轨道鲜有交叉点。CEO不会考虑太多技术方面的东西，而CIO则很少与首席财务官(CFO)以外的管理层沟通。除了技术出身的领导者，CEO们通常只把IT/B.T.视为公司运作的重要基础，但并非至关重要的战略工具。
随之而来的是.com一族的疯狂点击和CEO惊恐的加入(如Amazon等)。那段时间，我在哈佛商学院主持一个面向CEO的技术会议。在为会议做准备的时候，我对25名大公司的CEO进行了调查。当我询问他们在技术方面花费多少时间时，得到的回答是25%。他们在撒谎，没有哪个CEO，即使是技术出身的CEO，也不会为IT系统付出他们四分之一的时间。不过比起5年前，他们在技术上的确花了更多的时间。
2007年，CEO和CIO这对不协调的搭档又相处得如何呢？Forrester公司近期调查了75位CEO，以下是关键数据：60%的CEO对IT/B.T.的整体表现感到满意；28%的CEO把IT/B.T.视为创新的先行领导者，30%的CEO把IT/B.T.视为流程改进的先行领导者。由此得出结论：CIO正处于与CEO极佳的合作关系中，但他们还未能成为创新和流程专家。
我对这个结果有非常不同的看法。60%的CEO对CIO正在做的工作感到满意是一个坏消息，而不是好消息。试想：如果60%的高层管理者对CFO的表现感到满意，那就传递了一个意味深长的对财务运作不信任的信号。虽然在这10年里，CEO对IT/B.T.的满意度的确有所上升，但60%仍然太低了。此外，CEO未把CIO视为创新和流程改进中的先行领导者却并不是一个坏消息。这表明CEO做出评价是坦率的，而CIO也确实还不能成为这两个领域的驱动力。
CIO在流程改革中能起到作用吗？答案是肯定的。IT/B.T.代表性地支持和管理着大部分公司里流程的中枢，比如ERP就起着这样的作用。当把科技注入一个公司的时候，必须将它与流程改革(员工工作的方式)及组织改革(组织员工进行工作的方式)相结合才能获得成功。我称之为关键三重奏，即科技、流程、组织，这三重奏必须和谐。当CIO把技术问题提出来的时候，业务管理者，尤其是CEO必须投入政策性资金来改革流程和组织。
CIO在创新方面的情况又如何呢？很明显，CIO长期致力于技术的创新，但当涉及到业务创新时，他们就不再是先行驱动者了，而甘当领导业务创新的业务管理者的长期合作伙伴。问题的关键在于，业务管理者如何有效地驱动流程改革和创新。他们必须对技术有深入的理解。换言之，他们必须成为技术知识渊博型业务人员(TKBP)，从而熟练地发挥技术的潜能，并使之担负起业务改革的重任。为实现这一飞跃，CIO必须担负起对相关业务人员的培养和教学职责。IQ(智商)和EQ(情商)必须与TQ(技商)结合起来，而培养TQ正是CIO的份内之事。如果这个目标实现了，CEO对CIO的满意度将提升到应有的70%~80%。如果CIO还能培养出一名TKCEO(技术知识渊博型CEO)，那么各部门的领导者都会称颂他。