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摘 要结合油田重组改制后上市与存续经济并存,生产管理难度加大的实际,探索实施一体化生产管理,确立理念,优化机制,见到明显成效。
关键词油田;一体化;生产管理
中图分类号 F2文献标识码 A文章编号1673-9671-(2010)031-0164-01
生产管理是企业管理的重要组成部分,油田生产管理涵盖了勘探开发、工程技术、生产保障、社区服务等油气生产经营全过程。生产管理部门是油田生产建设和经营活动的枢纽,是生产活动正常运转的运行中心,在油田企业管理体系中有着举足轻重的地位。如何建立起适应油田发展的“一体化生产管理模式”,提升运行效率和水平,成为加强生产管理的一项新课题。
1确立一体化生产管理理念,打造素质高能力强的生产管理队伍
1)確立一体化生产管理理念。针对上市和存续分离后,各级生产管理部门不适应和思想困惑等现象,认真分析研究油田生产建设实际,认为油田生产是涵盖油气勘探开发、石油工程、生产保障的一个有机整体,生产管理过程是将各系统、各单位充分调动起来的系统工程。在油气生产过程中,只有上市和存续拧成一股绳,劲往一处使,才能真正把油田生产建设搞好。体制的调整带来了上市和存续分开经营的新变化,但油田生产“一盘棋”的本质特点没有变,勘探开发与石油工程、生产保障单位间相互依存、相互支撑、共同发展的要求没有变,只有实施一体化生产管理,才符合油田生产的特点,才能满足油田生产建设的需要。基于以上认识,必须确立“一体化生产管理”理念:要在生产管理中坚持“双赢”,油田层面要兼顾上市和存续,上市单位和存续单位之间,要加强协调,相互支持,共同把油田生产经营建设搞好,推动油田持续稳定发展。这一理念的提出,在整个生产管理系统起到了重要导向作用。
2)构建适应一体化运行的生产管理机构。为更好满足上市、存续一体化生产管理需要, 2000年对生产管理机构进行了调整,以油田总调度室为基础,整合了钻井、电力、水利、交通、海工等5个处室,成立生产管理部。机构整合后,在以往重点运行勘探开发生产的基础上,叠加了石油工程、水电保障等技术和管理优势,精简了职能交叉重叠的部门,突出了生产管理部的职能和地位,增强了生产指令的权威,减少了组织指挥生产的中间环节,提高了生产管理的效能。
3)打造高素质的生产管理队伍。把坚持和发扬 “三老四严”“严细狠准快”“雷厉风行,事不过夜”等优良传统和作风,作为队伍建设的根本来抓。多年来,无论生产形势怎么变,体制机制怎么变,这种敢打敢拼、不怕困难、求真务实、昂扬向上的工作作风,在油田生产管理系统一直得到良好传承。面对上市存续分开经营这一变化,为切实发挥一体化生产管理的优势,要求各级生产管理部门必须站在“双赢”的高度去看问题、做工作,眼光要远,境界要高。在一体化运行初期,对部分不能履行职能、影响油田生产整体进程的单位,都及时进行纠正。这些年来,各级生产管理部门始终能够做到令出则行、令禁则止,体现了很好的执行力。
2完善一体化生产管理机制,强化一体化生产运行
1)坚持并落实一体化生产运行、监控机制。生产管理部每旬牵头召开油田生产运行例会,召集上市与存续部门、单位一起参加,一起掌握进度,一起分析问题,一起制定措施,提高了生产运行效率。采油厂则邀请钻井、作业相关工程单位参加生产运行会,形成了上市和存续共同运行日常生产的一体化工作局面。对重点生产建设项目,各部门单位一同监控,一同参与现场监督,一同落实施工措施,促进工程质量和管理水平的提升。经过长期运行实践,目前,一体化管理已渗透到生产组织的每一个节点。特别在生产准备这个关键环节上,无论是勘探开发重点项目还是海上施工建设,为确保项目按期投产发挥效益,各级生产管理部门积极组织,配套联动,认真落实方案设计、物资采购、前期建设等各项准备,为项目实施铺平道路。近年来,油田日常生产运行顺畅,新井投产节奏快,海上工程建设一直比较主动,均得益于一体化生产运行机制的落实与实施。
2)统筹建设和应用一体化生产管理信息平台。把油气生产流程中所有板块、系统、单位的重要数据全部收纳进来,实现了勘探开发、石油工程、水电运行、油气销售等各系统的资源共享,全面掌握油田生产动态,为决策层和管理层掌握生产进度、发现问题、定措施拿方案等提供可靠依据。同时生产管理部门加强生产数据的分析研究,及时掌握上市与存续生产协同的情况,明确那些工作需要检查落实,那些需要督促进度,增强了下步工作的针对性和时效性。
3)发挥一体化优势抓好重点项目管理、严控成本费用。几年来,针对油田生产经营诸多要素,生产管理部门牵头组织了新井投产、作业、电力管理等重点项目组的运行,按照一体化思路,组织协调上市存续各单位共同努力,见到了实实在在的效果。
新井运行是油田生产的重头戏,运行得好,投产得快,对提高油田整体经济运行质量起着重要作用。生产管理部门通过例会协调、现场督导等,对井位审批、方案设计、钻前施工、钻机运行、地面配套、新井投产进行全面统筹和监控。通过几年来的一体化实施,工作效果突出,钻井交井、投产和新井当年产量贡献率等指标逐年提高。2008年新井当年产油同比增产19万吨,2009年1-9月份同比增加4.8万吨,保证了产量良性接替,充分发挥了当年投资效益。
电费控制方面,电力公司与采油厂形成合力,双管齐下开展工作,电力公司拿技术方案,对线路、变压器、供电方式等进行优化,采油厂对偏磨、电加热和电泵等高耗能设备实施治理,联合打击窃电等不法行为,既降低了电力公司的网损,又控制了开发单位电费成本的增长。
作业费用控制方面,开发、工程、财务、生产等部门积极配合,年初审定相对合理的实物工作量,按月分解全年工作量目标,逐月考核监控,协力保证作业成本受控。2008年压减低效作业工作量1700井次,在生产规模不断扩大情况下,较好控制了作业费用的增长。
通过一体化运行,油田成本控制的潜力得以发掘,投资效益得以及时显现,生产管理实现了由重生产进度向重成本效益转变。
3一体化生产管理取得显著效果
1)推进了油田勘探开发持续有效发展。在上市、存续各单位的共同努力下,油田勘探开发生产不断上水平。2000年以来,在胜利东部探区连年新增三级储量均超亿吨,年年实现储采平衡,在西部探区发现开发了春光油田。开发上在东部老油田进入“三高”开采的情况下,年年超额完成原油生产任务。
2)存续经济扭亏为盈。油气主业的持续发展,确保了存续经济工作量的稳定,带动了存续经济总量和收入利润的稳步提升,2008年存续各单位全面扭亏为盈。
3)在投资和成本管理中发挥了积极作用。通过加强与投资管理、成本管理的一体化结合,生产管理实现了由粗放型向精细型、生产型向效益型的转变,生产管理人员牢固树立了“先算后干、边干边算,干了还算”的经营思想,成本效益意识明显增强。
参考文献
[1]孙开林主编.油田生产调度管理[M].北京:中国石化出版社,2001.
[2]全国企业管理创新成果委员会.企业管理创新成果[M].北京:企业管理出版社,2006.
关键词油田;一体化;生产管理
中图分类号 F2文献标识码 A文章编号1673-9671-(2010)031-0164-01
生产管理是企业管理的重要组成部分,油田生产管理涵盖了勘探开发、工程技术、生产保障、社区服务等油气生产经营全过程。生产管理部门是油田生产建设和经营活动的枢纽,是生产活动正常运转的运行中心,在油田企业管理体系中有着举足轻重的地位。如何建立起适应油田发展的“一体化生产管理模式”,提升运行效率和水平,成为加强生产管理的一项新课题。
1确立一体化生产管理理念,打造素质高能力强的生产管理队伍
1)確立一体化生产管理理念。针对上市和存续分离后,各级生产管理部门不适应和思想困惑等现象,认真分析研究油田生产建设实际,认为油田生产是涵盖油气勘探开发、石油工程、生产保障的一个有机整体,生产管理过程是将各系统、各单位充分调动起来的系统工程。在油气生产过程中,只有上市和存续拧成一股绳,劲往一处使,才能真正把油田生产建设搞好。体制的调整带来了上市和存续分开经营的新变化,但油田生产“一盘棋”的本质特点没有变,勘探开发与石油工程、生产保障单位间相互依存、相互支撑、共同发展的要求没有变,只有实施一体化生产管理,才符合油田生产的特点,才能满足油田生产建设的需要。基于以上认识,必须确立“一体化生产管理”理念:要在生产管理中坚持“双赢”,油田层面要兼顾上市和存续,上市单位和存续单位之间,要加强协调,相互支持,共同把油田生产经营建设搞好,推动油田持续稳定发展。这一理念的提出,在整个生产管理系统起到了重要导向作用。
2)构建适应一体化运行的生产管理机构。为更好满足上市、存续一体化生产管理需要, 2000年对生产管理机构进行了调整,以油田总调度室为基础,整合了钻井、电力、水利、交通、海工等5个处室,成立生产管理部。机构整合后,在以往重点运行勘探开发生产的基础上,叠加了石油工程、水电保障等技术和管理优势,精简了职能交叉重叠的部门,突出了生产管理部的职能和地位,增强了生产指令的权威,减少了组织指挥生产的中间环节,提高了生产管理的效能。
3)打造高素质的生产管理队伍。把坚持和发扬 “三老四严”“严细狠准快”“雷厉风行,事不过夜”等优良传统和作风,作为队伍建设的根本来抓。多年来,无论生产形势怎么变,体制机制怎么变,这种敢打敢拼、不怕困难、求真务实、昂扬向上的工作作风,在油田生产管理系统一直得到良好传承。面对上市存续分开经营这一变化,为切实发挥一体化生产管理的优势,要求各级生产管理部门必须站在“双赢”的高度去看问题、做工作,眼光要远,境界要高。在一体化运行初期,对部分不能履行职能、影响油田生产整体进程的单位,都及时进行纠正。这些年来,各级生产管理部门始终能够做到令出则行、令禁则止,体现了很好的执行力。
2完善一体化生产管理机制,强化一体化生产运行
1)坚持并落实一体化生产运行、监控机制。生产管理部每旬牵头召开油田生产运行例会,召集上市与存续部门、单位一起参加,一起掌握进度,一起分析问题,一起制定措施,提高了生产运行效率。采油厂则邀请钻井、作业相关工程单位参加生产运行会,形成了上市和存续共同运行日常生产的一体化工作局面。对重点生产建设项目,各部门单位一同监控,一同参与现场监督,一同落实施工措施,促进工程质量和管理水平的提升。经过长期运行实践,目前,一体化管理已渗透到生产组织的每一个节点。特别在生产准备这个关键环节上,无论是勘探开发重点项目还是海上施工建设,为确保项目按期投产发挥效益,各级生产管理部门积极组织,配套联动,认真落实方案设计、物资采购、前期建设等各项准备,为项目实施铺平道路。近年来,油田日常生产运行顺畅,新井投产节奏快,海上工程建设一直比较主动,均得益于一体化生产运行机制的落实与实施。
2)统筹建设和应用一体化生产管理信息平台。把油气生产流程中所有板块、系统、单位的重要数据全部收纳进来,实现了勘探开发、石油工程、水电运行、油气销售等各系统的资源共享,全面掌握油田生产动态,为决策层和管理层掌握生产进度、发现问题、定措施拿方案等提供可靠依据。同时生产管理部门加强生产数据的分析研究,及时掌握上市与存续生产协同的情况,明确那些工作需要检查落实,那些需要督促进度,增强了下步工作的针对性和时效性。
3)发挥一体化优势抓好重点项目管理、严控成本费用。几年来,针对油田生产经营诸多要素,生产管理部门牵头组织了新井投产、作业、电力管理等重点项目组的运行,按照一体化思路,组织协调上市存续各单位共同努力,见到了实实在在的效果。
新井运行是油田生产的重头戏,运行得好,投产得快,对提高油田整体经济运行质量起着重要作用。生产管理部门通过例会协调、现场督导等,对井位审批、方案设计、钻前施工、钻机运行、地面配套、新井投产进行全面统筹和监控。通过几年来的一体化实施,工作效果突出,钻井交井、投产和新井当年产量贡献率等指标逐年提高。2008年新井当年产油同比增产19万吨,2009年1-9月份同比增加4.8万吨,保证了产量良性接替,充分发挥了当年投资效益。
电费控制方面,电力公司与采油厂形成合力,双管齐下开展工作,电力公司拿技术方案,对线路、变压器、供电方式等进行优化,采油厂对偏磨、电加热和电泵等高耗能设备实施治理,联合打击窃电等不法行为,既降低了电力公司的网损,又控制了开发单位电费成本的增长。
作业费用控制方面,开发、工程、财务、生产等部门积极配合,年初审定相对合理的实物工作量,按月分解全年工作量目标,逐月考核监控,协力保证作业成本受控。2008年压减低效作业工作量1700井次,在生产规模不断扩大情况下,较好控制了作业费用的增长。
通过一体化运行,油田成本控制的潜力得以发掘,投资效益得以及时显现,生产管理实现了由重生产进度向重成本效益转变。
3一体化生产管理取得显著效果
1)推进了油田勘探开发持续有效发展。在上市、存续各单位的共同努力下,油田勘探开发生产不断上水平。2000年以来,在胜利东部探区连年新增三级储量均超亿吨,年年实现储采平衡,在西部探区发现开发了春光油田。开发上在东部老油田进入“三高”开采的情况下,年年超额完成原油生产任务。
2)存续经济扭亏为盈。油气主业的持续发展,确保了存续经济工作量的稳定,带动了存续经济总量和收入利润的稳步提升,2008年存续各单位全面扭亏为盈。
3)在投资和成本管理中发挥了积极作用。通过加强与投资管理、成本管理的一体化结合,生产管理实现了由粗放型向精细型、生产型向效益型的转变,生产管理人员牢固树立了“先算后干、边干边算,干了还算”的经营思想,成本效益意识明显增强。
参考文献
[1]孙开林主编.油田生产调度管理[M].北京:中国石化出版社,2001.
[2]全国企业管理创新成果委员会.企业管理创新成果[M].北京:企业管理出版社,2006.