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【摘 要】通过建立区域公司层面，全面系统的财务共享中心体系，实现“大数据云平台”。规范财务工作流程标准，有效促进经营管理规范，并协助各级业务部门规避经营风险，为区域公司“资源配置、资产重组、资本运作、战略规划”提供有效决策依据，真正实现企业“价值再造”。
【关键词】资源配置；资产重组；资本运作；战略规划；价值再造
一、财务共享中心建立的历史背景
集团发展初期，“分散式财务管理”模式为：集团区域公司下设各级分、子区域公司设立独立核算的财务部门，定期进行报表层层上报及汇总合并。这种分散式的财务核算管理模式在集团发展初期发挥了非常重要的作用，但随着集团规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散型财务管理模式逐渐呈现出诸多的弊病，组织效率低下、成本巨大。每个子区域公司，需配套外派财务人员，且各地财务人员不可共用，使财务人员成本迅速增加。
分散的地域、独立的规则、完全个性化的信息系统，形成了“事实上的一个个信息孤岛”，使集团及分区域公司层面的财务核算工作遇到了前所未有的困扰——结账周期冗长、错误千奇百怪、合并数据逻辑混乱，财务信息的及时性、准确性和相关性难以得到保证。
管理需求被忽视，缺乏对“业务的支撑”和“战略推进”能力。这种能力的制约来源于财务人员无法摆脱的基础业务，会计基础业务处理和财务数据核对耗费财务团队大量精力，“深入业务进行业务支持”和协助区域公司进行“战略推动”变成一句空话。
目前企业区域公司资金规划管理难度较大、应收账款的清欠工作推展困难、利息费用增加等诸多问题，造成管理上“集而不团、管而不控、有令不行、有禁不止”。
区域公司产业跨度大、股东结构混合导致各单位在经营管理和财务管理方面也存在较大差别，个别区域公司财务基础工作堪忧，致使财务对经营管理促进和提升无从谈起。各项审计所发现及查找出来的问题，也是企业区域公司在“规范管理”等方面存在问题的“共性问题体现”。
通过“管理会计职能”渗透到企业区域公司各个层面的“战略规划、成本管理、决策分析、绩效管理、风险管理、投资决策及资产管理等各个方面，使之成为各个经济单元领导者的“参谋”和“决策助手”。推动相关业务的流程再造，做到“精益管理”，促进各项资产的周转效率，提高资源占用的“经济贡献值”。
二、财务共享中心建立总体思路
财务共享中心投入实施后，精化财务人员集中管理效能，有效实施统一的资金收付能力，提高企业区域公司对资金直接进行管控力度，实时掌握各基层单位资金余量有效利用存量资金，减少资金冗余，挖掘资金使用潜力，加强资金周转，增强资金使用效率。“杜绝差错发生于细节之中，决胜千里终受益于系统管理。”
三、财务共享中心实施的战略步骤
1.统筹协调规划、分阶段分步实施
创建共享中心工作由企业区域公司统一领导，设计顶层及分层管理结构；区域内系统各单位全员参与，层层分解并落实目标任务，实行责任单位落实制。所属单位全部纳入财务共享中心创建范围，分段实施、因企制宜、逐步完善。达成“财务集中核算”和“财务集中管控”的管理模式，运行调试完备后创建与集团财务共享中心对接，将企业区域公司共享平台融入集团共享财务平台中去。
2.优化整合资源、提高管控效能
建立和推广标准化管控体系，实施规范化管理架构；运用先进管理技术和手段，提高业务处理能力和工作效率，控制和压降管理成本。
3.系统配套、协同推动
清晰划分财务与相关业务的管理界面，区域公司共享中心与基层单位的财务职责分工，明确管理流程和职责权限，落实配套协同措施，促进财务与业务的贯通融合以及信息的交互集成。
四、财务共享中心实现的管理目标
提升企业区域公司整体管控力度与水平，快速复制标准化的财务管理模式，支撑区域区域公司发展需要，同步提升区域公司经营管理水平。
1.实现目标一：向管理要效益，标准化流程支持业务发展
秉承贯彻“效率管理”的理念，在财务管理领域推进专业化的分工。共享中心的定位则是专业化、质量控制流程化，效率提升執行化。
2.实现目标二：统一信息化台固化优化流程，操作中心向知识中心转变
区域公司财务产权部通过“组织变革”，着眼构建更专业化的财务管理体系。将原来的“事后分析角色”转型为事前、事中分析平台中去。实现“战略财务”，打造资源整合的云端管理平台，为集团提供高效、合规的财务终端业务。通过最大限度的集中管控，融入到更高层次的“管理会计”角色之中。
3.实现目标三：共享中心网络，支持多元化业务拓展
共享的目标不单单是成本节约，目标最终是为了“服务于业务”，提高管理效能。达成全面化的业务拓展，在集中共享及中心运营的模式下，科学有效的设置“矩阵式“管理架构。
4.实现目标四：后援数据共享服务 衔接集团数据共享中心
在“科技引领传统财务模式”的目标下，共享于服务领域，创新于科技应用，把财务服务体验做的更加完善，服务流程更加合理，管理成本更节约。
参考文献：
[1]陈虎，孙彦丛，中国财政经济出版社《财务共享服务》.
作者简介：
南宁（1977—）女，籍贯：陕西西安，主要研究方向：财务共享中心，会计师、审计师，本科。
【关键词】资源配置；资产重组；资本运作；战略规划；价值再造
一、财务共享中心建立的历史背景
集团发展初期，“分散式财务管理”模式为：集团区域公司下设各级分、子区域公司设立独立核算的财务部门，定期进行报表层层上报及汇总合并。这种分散式的财务核算管理模式在集团发展初期发挥了非常重要的作用，但随着集团规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散型财务管理模式逐渐呈现出诸多的弊病，组织效率低下、成本巨大。每个子区域公司，需配套外派财务人员，且各地财务人员不可共用，使财务人员成本迅速增加。
分散的地域、独立的规则、完全个性化的信息系统，形成了“事实上的一个个信息孤岛”，使集团及分区域公司层面的财务核算工作遇到了前所未有的困扰——结账周期冗长、错误千奇百怪、合并数据逻辑混乱，财务信息的及时性、准确性和相关性难以得到保证。
管理需求被忽视，缺乏对“业务的支撑”和“战略推进”能力。这种能力的制约来源于财务人员无法摆脱的基础业务，会计基础业务处理和财务数据核对耗费财务团队大量精力，“深入业务进行业务支持”和协助区域公司进行“战略推动”变成一句空话。
目前企业区域公司资金规划管理难度较大、应收账款的清欠工作推展困难、利息费用增加等诸多问题，造成管理上“集而不团、管而不控、有令不行、有禁不止”。
区域公司产业跨度大、股东结构混合导致各单位在经营管理和财务管理方面也存在较大差别，个别区域公司财务基础工作堪忧，致使财务对经营管理促进和提升无从谈起。各项审计所发现及查找出来的问题，也是企业区域公司在“规范管理”等方面存在问题的“共性问题体现”。
通过“管理会计职能”渗透到企业区域公司各个层面的“战略规划、成本管理、决策分析、绩效管理、风险管理、投资决策及资产管理等各个方面，使之成为各个经济单元领导者的“参谋”和“决策助手”。推动相关业务的流程再造，做到“精益管理”，促进各项资产的周转效率，提高资源占用的“经济贡献值”。
二、财务共享中心建立总体思路
财务共享中心投入实施后，精化财务人员集中管理效能，有效实施统一的资金收付能力，提高企业区域公司对资金直接进行管控力度，实时掌握各基层单位资金余量有效利用存量资金，减少资金冗余，挖掘资金使用潜力，加强资金周转，增强资金使用效率。“杜绝差错发生于细节之中，决胜千里终受益于系统管理。”
三、财务共享中心实施的战略步骤
1.统筹协调规划、分阶段分步实施
创建共享中心工作由企业区域公司统一领导，设计顶层及分层管理结构；区域内系统各单位全员参与，层层分解并落实目标任务，实行责任单位落实制。所属单位全部纳入财务共享中心创建范围，分段实施、因企制宜、逐步完善。达成“财务集中核算”和“财务集中管控”的管理模式，运行调试完备后创建与集团财务共享中心对接，将企业区域公司共享平台融入集团共享财务平台中去。
2.优化整合资源、提高管控效能
建立和推广标准化管控体系，实施规范化管理架构；运用先进管理技术和手段，提高业务处理能力和工作效率，控制和压降管理成本。
3.系统配套、协同推动
清晰划分财务与相关业务的管理界面，区域公司共享中心与基层单位的财务职责分工，明确管理流程和职责权限，落实配套协同措施，促进财务与业务的贯通融合以及信息的交互集成。
四、财务共享中心实现的管理目标
提升企业区域公司整体管控力度与水平，快速复制标准化的财务管理模式，支撑区域区域公司发展需要，同步提升区域公司经营管理水平。
1.实现目标一：向管理要效益，标准化流程支持业务发展
秉承贯彻“效率管理”的理念，在财务管理领域推进专业化的分工。共享中心的定位则是专业化、质量控制流程化，效率提升執行化。
2.实现目标二：统一信息化台固化优化流程，操作中心向知识中心转变
区域公司财务产权部通过“组织变革”，着眼构建更专业化的财务管理体系。将原来的“事后分析角色”转型为事前、事中分析平台中去。实现“战略财务”，打造资源整合的云端管理平台，为集团提供高效、合规的财务终端业务。通过最大限度的集中管控，融入到更高层次的“管理会计”角色之中。
3.实现目标三：共享中心网络，支持多元化业务拓展
共享的目标不单单是成本节约，目标最终是为了“服务于业务”，提高管理效能。达成全面化的业务拓展，在集中共享及中心运营的模式下，科学有效的设置“矩阵式“管理架构。
4.实现目标四：后援数据共享服务 衔接集团数据共享中心
在“科技引领传统财务模式”的目标下，共享于服务领域，创新于科技应用，把财务服务体验做的更加完善，服务流程更加合理，管理成本更节约。
参考文献：
[1]陈虎，孙彦丛，中国财政经济出版社《财务共享服务》.
作者简介：
南宁（1977—）女，籍贯：陕西西安，主要研究方向：财务共享中心，会计师、审计师，本科。