摘要：通过开展以提质增效为目标的电网投资规划与计划一体化管理，超前谋划、科学决策、精心布局投资项目，为电网企业高质量发展增添强大动力，为经济社会健康发展贡献国企业力量，提高国有资本效率，确保国有资产保值增值，彰显央企社会责任担当。
关键词：投资规划;组织架构;投资
随着“一带一路”、长江经济带、新时代西部大开发等国家战略在重庆叠加，重庆战略地位愈加凸显。成渝“双核”驱动的布局必然会给重庆经济带来广阔的发展前景，电网企业（以下简称“企业”）也将迎来电网升级，电量增长等巨大发展机遇。为满足重庆经济社会发展的要求，“十四五”期间，需对电网保持稳定的投入。
一、主要做法
1.建立组织架构，落实层级职责
为强化管理工作执行力，需构建公司、部门两级组织管理体系，成立以公司领导为龙头，以各专业部门为主体的投资规划计划管理机构。管理机构分为领导小组和工作小组。其中，领導小组以公司总经理为组长，分管规划、计划、建设、营销、财务的领导为副组长。工作小组成员涵盖规划、计划、建设、营销、财务部门主要负责人及其相关专责。领导小组总体负责投资管理机制、战略方针的制定以及进度推进监督工作，负责对接区级政府领导落实相关投资立项建设问题。工作小组负责投资全过程管理的具体业务实施。
2.树立“一体化”理念，明确“提质增效”目标
以实现提质增效为目标，贯彻规划与计划一体化管理理念，通过持续开展精准投资管理，将投资导向由“高速增长”转为“高质量发展”。同时，落实外部监管要求，结合生产经营实际，立足当前、着眼长远，保障国家及企业战略规划有效落地。管理需遵循以下三项原则：
一是明确“规划与计划一体化”理念。将传统的规划—计划的“单线程”工作模式，转化为规划、计划同步进行的“双线程”工作模式;人员分工也由原本的“各司其职”转变为兼顾规划、计划，但各有侧重的“双向监管”模式。在信息流互通的背景下，规划、计划专业同步推进立项工作，并从专业角度提出工程内容、规模大小、总控目标、计划时序等各个层面中的存在问题，同时反馈至立项流程中规划、计划环节，再共同提出解决方案。上述管理模式在流程方面统筹了工作时间，在协同方面达成了信息共享，在管理方面实现了纵横联动，避免了因制度差、时间差、管理差以及信息不对称带来的重复工作，有效提升了立项效率。
二是明确规划与计划工作方向。规划方面，科学把握企业供电服务区经济社会发展脉络，以电网建设适度超前为原则，以投资风险和收益评估为依据，依托并服务于地方经济发展，以提高供电可靠性为目标，提升发展理念，坚持统一规划、统一标准，通过规划引领计划，建设与改造并举，全面建设结构合理、技术先进、灵活可靠、经济高效的现代配电网。计划方面，树立“杜绝低效无效投资、坚持投资必有效益”的投资理念，落实工作要求，以提升效率效益为原则，确保计划源于规划，进一步突出投资重点，把有限资金投向能够解决安全问题、确保投资效益和提高市场占有率的项目，切实提高投资精准性。
三是顺应电力体制改革，统筹投资能力和效益水平，研究制定有针对性、差异化的投资策略，保障企业健康可持续发展。合法依规、积极参与市场竞争，注重供区内工业园区、高新开发区的增量电网项目投入，服务地方经济发展。
3.纵横联动协同共享，做精项目规划储备
一是严把规划项目出、入口关。按项目性质分类，将待入库项目分为网格化项目、非网格化项目两类。网格化项目按照“一单元一报告”的原则编制专项规划报告。报告依次由发展策划部、分管领导、规委会审核通过后，方可将对应该项目纳入规划库，项目不得调整。非网格化项目不需形成专项规划报告，但仍需发展策划部组织运维检修部进行审查，并经分管领导、规委会审核通过后方可入库。
二是以企业电网发展诊断为基础，以电网规划设计技术指导为依据，着眼投资成效，突出储备重点，提高规划项目利用率。按投资成效分类，允许纳入规划库的项目包含“满足电网发展需要”、“满足市场发展需求”、“满足电网安全运行”、“临时安排的紧急项目”四大类。所有项目均需满足网格化规划的要求，且符合提质增效的要求。凡不满足精准投资要求、锦上添花的项目，不允许入库。
4.灵活编制刚性执行，提升计划管控质量
一是结合项目轻重缓急，将新开工项目分为A、B、C三级。A级项目为当年投产项目，该类项目中，涉及网格化规划落地、业扩配套以及地方政策性投资的项目将被作为“重点项目”随投资计划项目明细下达;B级项目为跨年项目，其紧迫性相对较低，投资类别不限，工期不得超过12个月;C级项目的年度投资计划之和占年度投资比重不超过5%，该类项目具备开工条件，但紧迫性较B级项目低。在年度投资不变的前提下，C级项目的年度计划将按照“放管服”管理要求，结合A、B级项目的进度进行优化增减。
二是兼顾计划编制灵活性与执行刚性，在常态进行优化调整项目明细的同时，设置调整计划考核边界条件。在编制来年投资建议计划时，将年度资金分为常规项目、业扩项目两类作为计划编制质量依据分别进行评价。投资计划调整从年计划值、项目数两个维度进行管控。计划值调整率原则上不高于5%（含5%），项目数调整率原则上不高于10%（含10%）。计划值调整率高于5%（不含5%）低于10%（包含10%）或项目数调整率高于10%（不含10%）低于15%（包含15%）时，需报分管领导审批许可后方可调整，且归口管理部门将被考核。计划值、项目数调整率分别不得超过10%（不含10%），15%（不含15%）。
三是按照“三率合一”管控要求，从投资进度、财务进度以及投产项目数入手，编制整体管控要求高于“三率”考核标准的分月计划，作为年计划周期管控的标尺。分月计划指标包括本年度、自开工起项目的进度完成情况，且充分响应“三率合一”管理要求，不仅对“黑名单”项目提前预警，更对“预警”项目提前预警，确保工程管控流程可控、在控。