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主 持 人：《中国新时代》副主编罗建法
特邀嘉宾：
深圳科特勒企业策划公司高级顾问吴洪刚
下马威咨询公司董事长 管理专家尹传高
广博集团总裁助理 魏祺
毛泽东说，凡是有人的地方，就有左、中、右三派。
徐克说：有人的地方，就有恩怨；有恩怨，就有江湖。
随着企业的发展壮大，内部帮派的存在就成了一个较为普遍的现象。因为企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在帮派，正所谓“物以类聚、人以群分”，同学，朋友，血缘，志趣，都可以形成某一个帮派；有帮派，就有事实领袖，有一批追随者。共同进退，一荣俱荣，一损俱损。
加入某种派系，已经是企业中人无法逃避的命运。不在这个派系，就在那个派系，你是张三的人，他是李四的人，真要跳出三界外，不在五行中，也许下次碰到什么事情，就没有人帮忙了。于是，每一个在公司中的人，都希望找个人罩着。而很多“空降兵”都喜欢带一两个心腹来压阵，而新上任的领导，一个很重要的事情，是尽快培植自己的亲信，好立住脚跟。
企业内部风云激荡，不断上演着龙争虎斗。
作为一个企业人，该如何面对企业中的派系斗争？如何在派系纷争的浊流中出污泥而不染？
企业的天，应该是明朗的天。问题是企业如何才能避免派系纷争，减少内耗？
利益的冲突与人性的缺陷
吴洪刚:中国人的个体意识普遍缺乏。总是关心“是谁说的”，而不是“说得有没有道理”。
中国是一个讲究“和合”文化的社会，在这样一个社会中，任何矛盾的公开化，都可能导致“天下大乱”。因此，即便是内部“派系林立”的企业，也少有对外公开其内部矛盾的存在。如果你去问任何一家企业老总，“听说你们内部有不和”之类的问题，回答一定是一个通用版：“我们是一个团结的管理团队”。不能正视企业中派系予盾的存在，自然也不会有正式的沟通与解决机制，其最终结果就是“君子始，小人终”。
总体来说,企业的派系的出现,有三个主要原因.
1、个体人格发育不全的社会文化
中国企业的派系是以“人”为划分标准，而不是以“观念或事物”为划分标准。企业中各级管理人员对企业决策的支持是以本派核心人物为准则，有例为证：“企业是不是应该投入1000万做广告”的决策，如果是本派的张总提出来的就支持，但要是非本派的李总提出来的，可能就不支持了。这就是说派系斗争是没有理念和原则的，这充分说明个体意识的缺乏。这就是有人提出的：中国人总是关心“是谁说的”，而不是“说得有没有道理”。
2、职业经理人的现实需求
对于中国企业的职业经理人，培植派系对于地位的重要性远远高于做出经营业绩。即使正式明文的授权，都不能保证实际经营决策权限的落实，能否取得实际的权力，多半还是看对你个人的支持者的多少。因此，在中国的企业中，发言权的多少是以派系力量为标准，而不是以职业经理人本身对企业经营的理性分析能力。派系往往是职业经理人巩固地位和与企业股东叫板的筹码。对于聪明的职业经理人来讲，建立“自己人”的团队远比建立真正的人才团队重要得多。
3、“集体主义”教育的结果
几乎每个人都会有这样的经历，在中学，或大学里，为了本班级的名誉，在与其它班级进行比赛中，视对方如敌人一样。这种教育往往被称为“集体主义”。我们从小习惯了以一个“集体”的圈圈把人分为圈内和圈外。在企业中，自然会以部门或其它方式把人分为“自己人”和“非自己人”。当一个部门的人员积极地配合其它部门工作时，或者当某个部门的人承认自己部门工作不力时，往往被视是集体的背叛者。企业内的人往往不会把整体企业当成一个边界，来界定集体的范围，而是以部门或以派系为标准，来与企业内其他的部门或派系斗争。而且这种斗争的理念是符合从小受到的教育的。没有个体精神和个人责任的觉醒的集体主义或团队精神，其结果必然是小集团的划分和派系斗争的蔓延。
尹传高：企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在派系。
在传统的文化中，一个好汉三个帮；“打虎亲兄弟”，都是说把人结合在一起的重要性，所以就有了各种传说中的组织帮派系统。在传统文化的定义中，帮派意味着某种江湖的含义。
帮派是江湖中普遍的存在。在金庸的武侠小说中，有很多的帮派，什么丐帮，天龙帮，铁掌帮;什么华山派，五当派，蛾眉派;在江湖片中，也有斧头帮，青帮。这种帮派在传统农业社会中有很多实质性的意义，在古代人烟稀少的农业社会中，为了获得基本的生存，人们就会结成各种各样的帮派来进行最原始的组织管理，前不久我去贵州黔东南的一个枪手部落考察，他们组成的“枪帮”，是一种现实意义上的生存方式。可以遥想在古代社会里，帮派的组织对人的存在和发展的意义是何等的重要。同样，随着企业发展的壮大，内部帮派的存在就成为一个较为普遍的现象。因为企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在帮派。
在江湖的一叶轻舟中，帮派意味着：相同的一种信念在组织中的作用；以个人的权威作为最重要的管理基础；有一个组织的看家的本领，并世代的相传；只有老大的信念和创造性是能够被发挥的，其他的人只有遵从和服从，等级制度非常的鲜明。
魏玉祺：企业之间的派系，在于企业内部人治大于法治。
我个人认为，企业之间的派系，在于企业内部人治大于法治。我们总喜欢听从于某个领导的指派而不是根据规定去做自己该做的事。再加上一些人总喜欢有人支持自己，也喜欢前呼后拥的感觉，所以就容易拉拢一部分人作为自己栽培和扶植的对象，当然首先是要听自己的话，就是听招呼，守规矩。一些人选择人才和手下时也不是唯才是用，而是任人唯亲。这个“亲”字就体现了派系的概念。
我在一家国内比较有名的家电企业任职时，但凡企业的关键位置都是老板的亲信，虽然没什么学历和能力，甚至有的根本不适合公司发展需要。这些人大都是跟着老板跑江湖的，可谓功高一筹，以至于后来的人都不敢动弹，因为这些都是老板派系的人，根本排斥外来人！但是老板的亲信在下面也不和，也有不少派系，原因是权利和利益不对等。这些都是容易造成企业派系的关键。
企业内耗与“小人文化”的盛行
吴洪刚: 派系斗争不仅使企业偏离目标，而且导致“集体主义”掩盖下的“小人文化”。
因为派系斗争倒闭的企业比因为经营决策失误而倒闭的企业要多得多。派系斗争究竟给企业带来什么样的致命伤害呢？
1、派系利益至上导致的决策目标的偏离
中国企业犯高级错误的机会并不多。大多数企业所出现的问题是缺乏基本管理学常识所致。越是老练的经营人员作出的往往是“智商偏低”的决策，其背后往往就是“派系利益至上”的原因在做祟。越是根基深厚的企业经理人员，其派系越是稳固，因此，其决策越是“派系利益至上”。当然也不是所有的“派系利益至上”的决策与企业的目标都不相符，但从根本上讲，由于利益主体的不一致，“派系利益至上”的决策必然损害企业整体的利益。比如品牌投放，从企业利益来讲，必然是选择投入产出比最好的媒体。但从品牌部门或相关利益人来讲，就有一种“劣质媒体驱逐优质媒体”的规律。所以说，中国企业品牌水平与国际企业相差很远，其关键在于“动机”，而不在于策划人员的水平上。
2、集体主义掩盖下的“小人文化”
派系斗争一定是在一种温情脉脉的幌子下进行的。“集体主义”是最好的掩盖体。当某个领导说：“我们要团结”时，如果你理解为真的与同事们团结共事的话，那就大错特错了。其真实的意图是提醒大家，要站到他那个派系中去，不要站错队。在派系文化的盛行下，必然导致人才的流失和庸才与小人的得势。在派系的斗争环境中，必然是“君子死，小人活。”企业都提倡人才为本。但我们做个简单的逻辑推理：所谓人才，一定有自己的主见与创新，而主见和创新来源于自由的思考，自由的思考来源于不依附于外的人格自主性。这也就决定了真正的人才很少会无条件依附于企业内某个派别。因此，各个派别都不会喜欢有独立主见的人。而小人无原则、无主见，见利即可，往往是各派乐于争取的对象。因此，派系斗争必然导致企业活力和竞争力的丧失。
尹传高：建立“自己人”的团队虽然快捷，但是却是一种饮鸩止渴的短视行为。
领导者关心团队是基于执行层面而言的，管理最重要的是要打造一个核心的团队， “自己人”的思维在我们的企业管理中有着很重要的市场，于是，对某些人来说，加入一个企业内部的帮派是衡量自己是否有出路的最重要的判断力，跟对了人意味着日后就会青云直上，否则，就会永远爬不起来。
对于一个团队来说，需要理念的认同，执行上的坚决，为了达到这个目的，企业管理者一般采取拉帮结派的方法，因为这样最快捷。
但是，这种所谓“自己人”的团队虽然可以带来暂时的方便，也为一部分的领导者带来个人好处，但在实际中却会产生很多不利情况，如任人唯亲的用人制度；人治代替法治，只唯上不唯整体；听话比能力更重要；以团队作为借口，将个人的业绩表现归结为所谓团队的问题，为个人的平庸找借口；在出现问题的时候，相互在团队内部推卸责任；形成大窝饭的考核体制，使组织缺乏活力。这些，都将对企业产生巨大的危害。
魏玉祺：派系之争往往造成“三个和尚没水喝”的局面，造成严重内耗。
如果存在一定的、不影响企业发展的派系，这是正常的，也是必要的，我们不能全面排斥派系之争，而且有竞争才有发展。这正如草原上不仅需要羊，还需要狼一般。同一个部门，存在两个竞争团体，只能促进企业发展。
但问题的关键往往是企业老板对派系之争缺乏掌控的远见和能力，使得一些派别能够影响甚至左右这个部门或企业的发展，那是非常危险的。这不仅不会促进部门和企业的发展，还会造成企业诸多不良的影响。
首先，形成气候的派系，对企业的整体文化氛围能够造成摧残式的破坏，企业的文化需要企业培育大一统的价值观和发展观，而这些独立的派系往往造成对文化价值的最大破坏。
其次，加剧的派系之争往往会使得企业和部门造成“三个和尚没水喝”的局面，有事互相推委，造成企业内耗严重。
最后，更为危险的是，派系容易造成企业部门瓦解，尤其是一些诸如研发、销售等关键环节的部门，往往会造成集体跳槽，使企业组织分崩离析。
个体崛起的力量
吴洪刚：要解决派系斗争问题，必须尊重个人与明确个人责任。
派系斗争就象很容易扩散的肿瘤一样，一旦扩散，企业就没救了。因为企业的派系斗争可以说是一个社会的问题，因此，要单从企业内部来完全消除是不现实的。那么如何有效地控制企业内的派系斗争呢？我认为，可以从以下几个方面着手：
1、企业战略统畴
很多企业内部的派别之所以能够左右企业的决策和将派系利益置于企业利益之上，有个基本的前提就是这家企业往往是缺乏战略目标和战略管理的能力。由于没有统一的目标与导向，使得各派系为自身利益来左右企业的目标与导向。比如，在人员的配置上，没有统一的规划，造成各派系在其所控部门出现人员的扩张；没有统一预算管理，造成各部门和派别在资源的分配上的争夺战；没有统一的品牌战略，造成各品牌管理人员从自身利益出发寻找广告公司、传媒等等问题。派系斗争必须控制在企业战略这个“如来佛的掌中”，一旦跳出去，企业就会陷入无序与混乱之中。如果企业根本就没有战略，那么派系斗争就更是如鱼得水了。
2、正式的沟通机制
在中国“和合”的文化下，对矛盾的态度往往是回避，不拿到桌面上来讲。没有公开的利益协调与沟通机制，必然造成大家拉帮结派，在桌下进行斗争。在没有正式的沟通出口的条件下，那么没有派系的支持，自然难以保持职业经理们的利益和地位。因此，要有效控制派系斗争，首先是承认矛盾的存在，其次必须有一个正当、公开的沟通机制。 在企业中培训“有话桌面上说”的文化，不要“开会不讲，会后乱讲”，树立公司正式机构、制度和决策的权威性，做到“言必行、行必果”。
3、尊重个人与明确个人责任
让个体员工成为具有独立精神的，人格健全的个人，能够有自己的价值观和判断力，能够认同公司的基本价值观。有自己独立的判断力而不是依附于某个派别的精神领袖，是公司降低派系斗争的关键，这也是摧毁派系斗争的根基。
在中国的企业中，总有一种集体负责的倾向，这种看似团结的做法，事实上是推卸责任。没有个体的独立精神，自然不会有承担个体责任的勇气。于是“善于推卸责任”成了中国企业经理人的“基本功”，而且做得越好的，提升得越快，企业内就陷入一种寻找非本派人员的毛病的氛围中，做事越多，自然错误会越多，所以“聪明”的经理人是尽量“少冒险、少做事、多找茬”。
如果仔细看看企业会发现，善于找茬的经理人总是得到领导的“信任”，而一心做事的经理们总是“不被信任”。除了第一把手的“谦虚”之外，如果谁要是承认“是我的过失”，那么等于是给对手以武器，在企业中自然是万劫不复了。这种“打死不认错”的作风的根源就是企业没有建立个人对自己工作负责的机制。在会上，一谈到本部门工作就“找理由”。而且越有派别实力，就越有推诿责任的力量。因此，要解决派系斗争问题，必然使个人承担起相应的责任，对自己所做的事要自己负责。
尹传高：个体的崛起，将使企业中的派系自然消亡。
管理大师彼得杜拉克说，下一个社会是知识经济的时代。知识经济时代中，公司最重要的资产不再是土地、资本或设备，而是员工脑袋里的知识、智能与本领。
《个体的崛起》对所有的现代企业大声疾呼：任何管理方法必须基于尊重员工的个性，否则最终只能落入失败的窠臼；企业必须协助组织中的员工开发自己的潜力，并给予他们足够的空间来发展各自的工作风格。唯有能够尊重并促进员工个性，充分发挥企业中每一个人最大的潜能与价值的企业，才能开创美好的未来。 这种观念很契合中国大多数企业在管理中所面临的误区，在一种以所谓团队精神为幌子的管理理念之下，管理将对人的个性的自觉性造成很大的伤害。
我始终认为，管理的最终目标是个人，而不是所谓团队。
创意、自主和弹性，能克服这些复杂问题的只能是个体。习惯和规则束缚了人们的手脚，没有主观的个体就没有创新。个体价值的提高冲击着管理和组织的形式。这个大约在120年前形成的管理组织形式在跟个体碰撞时，只能发出秩序、秩序、秩序至上的哀号。当个体的思想崛起和存在的时候，组织就会真正的具有生态的属性，组织就会以一个整体性的觉醒使组织的管理产生效率，而那些小集团式的局部冲动也会失去一些市场。组织的权威就会取代个别领导的权威而使组织的管理效率大大提高。
当这一切成为可能的时候，那些小圈子、企业帮派还有什么意义呢？他们只会感觉到通过践踏他人的鲜血领略三五年风光是没有太多的实际意义的，等到这一切失去了价值后，他们会感觉到，在这个企业的江湖中，自己也只是一颗棋子而已。曾经的奋斗和风光，挣扎和绝望，原来只是一种宿命！
个体的崛起理论意味着团队精神理论的边缘化，我们发现组织是一个没有边界的生态性的组织，你既不属于这派，也不属于那派。每一个组织中的成员都在组织内部产生和谐的作用，每个人的价值都最大程度地放大了，一个大同、和谐、创造的局面就此形成。而企业中的派系，则会自然消亡。因为，每个企业人，都可以真正从属于自己，而不必依附于某个帮派。
特邀嘉宾：
深圳科特勒企业策划公司高级顾问吴洪刚
下马威咨询公司董事长 管理专家尹传高
广博集团总裁助理 魏祺
毛泽东说，凡是有人的地方，就有左、中、右三派。
徐克说：有人的地方，就有恩怨；有恩怨，就有江湖。
随着企业的发展壮大，内部帮派的存在就成了一个较为普遍的现象。因为企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在帮派，正所谓“物以类聚、人以群分”，同学，朋友，血缘，志趣，都可以形成某一个帮派；有帮派，就有事实领袖，有一批追随者。共同进退，一荣俱荣，一损俱损。
加入某种派系，已经是企业中人无法逃避的命运。不在这个派系，就在那个派系，你是张三的人，他是李四的人，真要跳出三界外，不在五行中，也许下次碰到什么事情，就没有人帮忙了。于是，每一个在公司中的人，都希望找个人罩着。而很多“空降兵”都喜欢带一两个心腹来压阵，而新上任的领导，一个很重要的事情，是尽快培植自己的亲信，好立住脚跟。
企业内部风云激荡，不断上演着龙争虎斗。
作为一个企业人，该如何面对企业中的派系斗争？如何在派系纷争的浊流中出污泥而不染？
企业的天，应该是明朗的天。问题是企业如何才能避免派系纷争，减少内耗？
利益的冲突与人性的缺陷
吴洪刚:中国人的个体意识普遍缺乏。总是关心“是谁说的”，而不是“说得有没有道理”。
中国是一个讲究“和合”文化的社会，在这样一个社会中，任何矛盾的公开化，都可能导致“天下大乱”。因此，即便是内部“派系林立”的企业，也少有对外公开其内部矛盾的存在。如果你去问任何一家企业老总，“听说你们内部有不和”之类的问题，回答一定是一个通用版：“我们是一个团结的管理团队”。不能正视企业中派系予盾的存在，自然也不会有正式的沟通与解决机制，其最终结果就是“君子始，小人终”。
总体来说,企业的派系的出现,有三个主要原因.
1、个体人格发育不全的社会文化
中国企业的派系是以“人”为划分标准，而不是以“观念或事物”为划分标准。企业中各级管理人员对企业决策的支持是以本派核心人物为准则，有例为证：“企业是不是应该投入1000万做广告”的决策，如果是本派的张总提出来的就支持，但要是非本派的李总提出来的，可能就不支持了。这就是说派系斗争是没有理念和原则的，这充分说明个体意识的缺乏。这就是有人提出的：中国人总是关心“是谁说的”，而不是“说得有没有道理”。
2、职业经理人的现实需求
对于中国企业的职业经理人，培植派系对于地位的重要性远远高于做出经营业绩。即使正式明文的授权，都不能保证实际经营决策权限的落实，能否取得实际的权力，多半还是看对你个人的支持者的多少。因此，在中国的企业中，发言权的多少是以派系力量为标准，而不是以职业经理人本身对企业经营的理性分析能力。派系往往是职业经理人巩固地位和与企业股东叫板的筹码。对于聪明的职业经理人来讲，建立“自己人”的团队远比建立真正的人才团队重要得多。
3、“集体主义”教育的结果
几乎每个人都会有这样的经历，在中学，或大学里，为了本班级的名誉，在与其它班级进行比赛中，视对方如敌人一样。这种教育往往被称为“集体主义”。我们从小习惯了以一个“集体”的圈圈把人分为圈内和圈外。在企业中，自然会以部门或其它方式把人分为“自己人”和“非自己人”。当一个部门的人员积极地配合其它部门工作时，或者当某个部门的人承认自己部门工作不力时，往往被视是集体的背叛者。企业内的人往往不会把整体企业当成一个边界，来界定集体的范围，而是以部门或以派系为标准，来与企业内其他的部门或派系斗争。而且这种斗争的理念是符合从小受到的教育的。没有个体精神和个人责任的觉醒的集体主义或团队精神，其结果必然是小集团的划分和派系斗争的蔓延。
尹传高：企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在派系。
在传统的文化中，一个好汉三个帮；“打虎亲兄弟”，都是说把人结合在一起的重要性，所以就有了各种传说中的组织帮派系统。在传统文化的定义中，帮派意味着某种江湖的含义。
帮派是江湖中普遍的存在。在金庸的武侠小说中，有很多的帮派，什么丐帮，天龙帮，铁掌帮;什么华山派，五当派，蛾眉派;在江湖片中，也有斧头帮，青帮。这种帮派在传统农业社会中有很多实质性的意义，在古代人烟稀少的农业社会中，为了获得基本的生存，人们就会结成各种各样的帮派来进行最原始的组织管理，前不久我去贵州黔东南的一个枪手部落考察，他们组成的“枪帮”，是一种现实意义上的生存方式。可以遥想在古代社会里，帮派的组织对人的存在和发展的意义是何等的重要。同样，随着企业发展的壮大，内部帮派的存在就成为一个较为普遍的现象。因为企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在帮派。
在江湖的一叶轻舟中，帮派意味着：相同的一种信念在组织中的作用；以个人的权威作为最重要的管理基础；有一个组织的看家的本领，并世代的相传；只有老大的信念和创造性是能够被发挥的，其他的人只有遵从和服从，等级制度非常的鲜明。
魏玉祺：企业之间的派系，在于企业内部人治大于法治。
我个人认为，企业之间的派系，在于企业内部人治大于法治。我们总喜欢听从于某个领导的指派而不是根据规定去做自己该做的事。再加上一些人总喜欢有人支持自己，也喜欢前呼后拥的感觉，所以就容易拉拢一部分人作为自己栽培和扶植的对象，当然首先是要听自己的话，就是听招呼，守规矩。一些人选择人才和手下时也不是唯才是用，而是任人唯亲。这个“亲”字就体现了派系的概念。
我在一家国内比较有名的家电企业任职时，但凡企业的关键位置都是老板的亲信，虽然没什么学历和能力，甚至有的根本不适合公司发展需要。这些人大都是跟着老板跑江湖的，可谓功高一筹，以至于后来的人都不敢动弹，因为这些都是老板派系的人，根本排斥外来人！但是老板的亲信在下面也不和，也有不少派系，原因是权利和利益不对等。这些都是容易造成企业派系的关键。
企业内耗与“小人文化”的盛行
吴洪刚: 派系斗争不仅使企业偏离目标，而且导致“集体主义”掩盖下的“小人文化”。
因为派系斗争倒闭的企业比因为经营决策失误而倒闭的企业要多得多。派系斗争究竟给企业带来什么样的致命伤害呢？
1、派系利益至上导致的决策目标的偏离
中国企业犯高级错误的机会并不多。大多数企业所出现的问题是缺乏基本管理学常识所致。越是老练的经营人员作出的往往是“智商偏低”的决策，其背后往往就是“派系利益至上”的原因在做祟。越是根基深厚的企业经理人员，其派系越是稳固，因此，其决策越是“派系利益至上”。当然也不是所有的“派系利益至上”的决策与企业的目标都不相符，但从根本上讲，由于利益主体的不一致，“派系利益至上”的决策必然损害企业整体的利益。比如品牌投放，从企业利益来讲，必然是选择投入产出比最好的媒体。但从品牌部门或相关利益人来讲，就有一种“劣质媒体驱逐优质媒体”的规律。所以说，中国企业品牌水平与国际企业相差很远，其关键在于“动机”，而不在于策划人员的水平上。
2、集体主义掩盖下的“小人文化”
派系斗争一定是在一种温情脉脉的幌子下进行的。“集体主义”是最好的掩盖体。当某个领导说：“我们要团结”时，如果你理解为真的与同事们团结共事的话，那就大错特错了。其真实的意图是提醒大家，要站到他那个派系中去，不要站错队。在派系文化的盛行下，必然导致人才的流失和庸才与小人的得势。在派系的斗争环境中，必然是“君子死，小人活。”企业都提倡人才为本。但我们做个简单的逻辑推理：所谓人才，一定有自己的主见与创新，而主见和创新来源于自由的思考，自由的思考来源于不依附于外的人格自主性。这也就决定了真正的人才很少会无条件依附于企业内某个派别。因此，各个派别都不会喜欢有独立主见的人。而小人无原则、无主见，见利即可，往往是各派乐于争取的对象。因此，派系斗争必然导致企业活力和竞争力的丧失。
尹传高：建立“自己人”的团队虽然快捷，但是却是一种饮鸩止渴的短视行为。
领导者关心团队是基于执行层面而言的，管理最重要的是要打造一个核心的团队， “自己人”的思维在我们的企业管理中有着很重要的市场，于是，对某些人来说，加入一个企业内部的帮派是衡量自己是否有出路的最重要的判断力，跟对了人意味着日后就会青云直上，否则，就会永远爬不起来。
对于一个团队来说，需要理念的认同，执行上的坚决，为了达到这个目的，企业管理者一般采取拉帮结派的方法，因为这样最快捷。
但是，这种所谓“自己人”的团队虽然可以带来暂时的方便，也为一部分的领导者带来个人好处，但在实际中却会产生很多不利情况，如任人唯亲的用人制度；人治代替法治，只唯上不唯整体；听话比能力更重要；以团队作为借口，将个人的业绩表现归结为所谓团队的问题，为个人的平庸找借口；在出现问题的时候，相互在团队内部推卸责任；形成大窝饭的考核体制，使组织缺乏活力。这些，都将对企业产生巨大的危害。
魏玉祺：派系之争往往造成“三个和尚没水喝”的局面，造成严重内耗。
如果存在一定的、不影响企业发展的派系，这是正常的，也是必要的，我们不能全面排斥派系之争，而且有竞争才有发展。这正如草原上不仅需要羊，还需要狼一般。同一个部门，存在两个竞争团体，只能促进企业发展。
但问题的关键往往是企业老板对派系之争缺乏掌控的远见和能力，使得一些派别能够影响甚至左右这个部门或企业的发展，那是非常危险的。这不仅不会促进部门和企业的发展，还会造成企业诸多不良的影响。
首先，形成气候的派系，对企业的整体文化氛围能够造成摧残式的破坏，企业的文化需要企业培育大一统的价值观和发展观，而这些独立的派系往往造成对文化价值的最大破坏。
其次，加剧的派系之争往往会使得企业和部门造成“三个和尚没水喝”的局面，有事互相推委，造成企业内耗严重。
最后，更为危险的是，派系容易造成企业部门瓦解，尤其是一些诸如研发、销售等关键环节的部门，往往会造成集体跳槽，使企业组织分崩离析。
个体崛起的力量
吴洪刚：要解决派系斗争问题，必须尊重个人与明确个人责任。
派系斗争就象很容易扩散的肿瘤一样，一旦扩散，企业就没救了。因为企业的派系斗争可以说是一个社会的问题，因此，要单从企业内部来完全消除是不现实的。那么如何有效地控制企业内的派系斗争呢？我认为，可以从以下几个方面着手：
1、企业战略统畴
很多企业内部的派别之所以能够左右企业的决策和将派系利益置于企业利益之上，有个基本的前提就是这家企业往往是缺乏战略目标和战略管理的能力。由于没有统一的目标与导向，使得各派系为自身利益来左右企业的目标与导向。比如，在人员的配置上，没有统一的规划，造成各派系在其所控部门出现人员的扩张；没有统一预算管理，造成各部门和派别在资源的分配上的争夺战；没有统一的品牌战略，造成各品牌管理人员从自身利益出发寻找广告公司、传媒等等问题。派系斗争必须控制在企业战略这个“如来佛的掌中”，一旦跳出去，企业就会陷入无序与混乱之中。如果企业根本就没有战略，那么派系斗争就更是如鱼得水了。
2、正式的沟通机制
在中国“和合”的文化下，对矛盾的态度往往是回避，不拿到桌面上来讲。没有公开的利益协调与沟通机制，必然造成大家拉帮结派，在桌下进行斗争。在没有正式的沟通出口的条件下，那么没有派系的支持，自然难以保持职业经理们的利益和地位。因此，要有效控制派系斗争，首先是承认矛盾的存在，其次必须有一个正当、公开的沟通机制。 在企业中培训“有话桌面上说”的文化，不要“开会不讲，会后乱讲”，树立公司正式机构、制度和决策的权威性，做到“言必行、行必果”。
3、尊重个人与明确个人责任
让个体员工成为具有独立精神的，人格健全的个人，能够有自己的价值观和判断力，能够认同公司的基本价值观。有自己独立的判断力而不是依附于某个派别的精神领袖，是公司降低派系斗争的关键，这也是摧毁派系斗争的根基。
在中国的企业中，总有一种集体负责的倾向，这种看似团结的做法，事实上是推卸责任。没有个体的独立精神，自然不会有承担个体责任的勇气。于是“善于推卸责任”成了中国企业经理人的“基本功”，而且做得越好的，提升得越快，企业内就陷入一种寻找非本派人员的毛病的氛围中，做事越多，自然错误会越多，所以“聪明”的经理人是尽量“少冒险、少做事、多找茬”。
如果仔细看看企业会发现，善于找茬的经理人总是得到领导的“信任”，而一心做事的经理们总是“不被信任”。除了第一把手的“谦虚”之外，如果谁要是承认“是我的过失”，那么等于是给对手以武器，在企业中自然是万劫不复了。这种“打死不认错”的作风的根源就是企业没有建立个人对自己工作负责的机制。在会上，一谈到本部门工作就“找理由”。而且越有派别实力，就越有推诿责任的力量。因此，要解决派系斗争问题，必然使个人承担起相应的责任，对自己所做的事要自己负责。
尹传高：个体的崛起，将使企业中的派系自然消亡。
管理大师彼得杜拉克说，下一个社会是知识经济的时代。知识经济时代中，公司最重要的资产不再是土地、资本或设备，而是员工脑袋里的知识、智能与本领。
《个体的崛起》对所有的现代企业大声疾呼：任何管理方法必须基于尊重员工的个性，否则最终只能落入失败的窠臼；企业必须协助组织中的员工开发自己的潜力，并给予他们足够的空间来发展各自的工作风格。唯有能够尊重并促进员工个性，充分发挥企业中每一个人最大的潜能与价值的企业，才能开创美好的未来。 这种观念很契合中国大多数企业在管理中所面临的误区，在一种以所谓团队精神为幌子的管理理念之下，管理将对人的个性的自觉性造成很大的伤害。
我始终认为，管理的最终目标是个人，而不是所谓团队。
创意、自主和弹性，能克服这些复杂问题的只能是个体。习惯和规则束缚了人们的手脚，没有主观的个体就没有创新。个体价值的提高冲击着管理和组织的形式。这个大约在120年前形成的管理组织形式在跟个体碰撞时，只能发出秩序、秩序、秩序至上的哀号。当个体的思想崛起和存在的时候，组织就会真正的具有生态的属性，组织就会以一个整体性的觉醒使组织的管理产生效率，而那些小集团式的局部冲动也会失去一些市场。组织的权威就会取代个别领导的权威而使组织的管理效率大大提高。
当这一切成为可能的时候，那些小圈子、企业帮派还有什么意义呢？他们只会感觉到通过践踏他人的鲜血领略三五年风光是没有太多的实际意义的，等到这一切失去了价值后，他们会感觉到，在这个企业的江湖中，自己也只是一颗棋子而已。曾经的奋斗和风光，挣扎和绝望，原来只是一种宿命！
个体的崛起理论意味着团队精神理论的边缘化，我们发现组织是一个没有边界的生态性的组织，你既不属于这派，也不属于那派。每一个组织中的成员都在组织内部产生和谐的作用，每个人的价值都最大程度地放大了，一个大同、和谐、创造的局面就此形成。而企业中的派系，则会自然消亡。因为，每个企业人，都可以真正从属于自己，而不必依附于某个帮派。